Что входит в алгоритм формирования переменной части оплаты труда

Опубликовано: 17.09.2024

Фото Ольги Вирич, Кублог

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо:

проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное);
установить статус-кво нового состояния.

1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели — «куда бежим?». Для того чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

2. Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

3. Вовлеченность в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, целей и ключевых показателей деятельности.

4. Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

5. Своевременность проведения изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «так как это успешные западные методики».

6. Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений: внедряют систему менеджмента качества и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д. При проведении такого количества изменений руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные вышестоящим руководством задачи. В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем — к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

7. Четко определенные роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и сроки выполнения поставленных задач, этапов проекта.

8. Консультации. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании. Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.

9. Риск. Каждое изменение несет определенные риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

Для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат.
Для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объясните руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокируйте движение в неверных направлениях.
Для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекайте руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений.
Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставьте отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

1-й этап.
Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап.
Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

3-й этап.
Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к про валу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап.
Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям
(management by objectives); система сбалансированных показателей
(balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задача специалистов — выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап.
Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите их временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап.
Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.

7-й этап.
Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.

8-й этап.
Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ваши руководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегируют полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворенность ваших сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства в вашей компании. В зависимости от результатов анализа разработайте программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

9-й этап.
Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудниках. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночными зарплатами, при необходимости внесите нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.

10-й этап.
Обсуждение новой системы вознаграждения. Сделайте презентацию проекта для топ-менеджеров. Проведите обсуждение проекта и внесите в него необходимые изменения (корректировки).

11-й этап.
Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда — это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. В течение этого срока выплачивайте заработную плату по старой системе оплаты труда и предоставляйте данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

12-й этап.
Осуществление пилотного проекта. Если в вашем холдинге несколько предприятий, то осуществите пилотный проект, т.е. первоначально внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других предприятиях.

Заключительный этап формирования системы оплаты труда - разработка ее переменной части, прежде всего системы премирования.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей, эффективность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Сначала при разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и переменной частей оплаты труда (рис. 4.7).

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в гл. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, — управление по целям — Management by Objectives (МВО). На основе проведенных опросов более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротнич-

ков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:

• Specific - специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

• Measurable — измеримыми;

• Achievable — достижимыми, реалистичными;

• Result-oriented — ориентированными на результат;

• Time-based — основанными на установлении четких сроков.

Доля переменной части оплаты по отношению к постоянной

Высокая (50% и более)

Целииспользования

- Создать сильную этику, сфокусированную на достижение целей и результатов

- Четко выделить компанию на рынке труда

—Привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей

и освободиться от неуспешных сотрудников

—Иметь должности с независимой ответственностью (например, продажи на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли)

- Привлечь кандидатов, не желающих рисковать

Низкая (0-10%)

- Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой

- Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис. 4.7. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труде 1

Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. - СПб.: ДНК, 2001.-С. 115.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте. Например, для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли; пополнение базы клиентов за период; дебиторская задолженность; количество постоянных клиентов; ypcLBeHb расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических значений показателей (табл. 4.10).

Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) - 93,3%.

По шкале премирования, задающей уровни премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника, определяется размер премии (табл. 4.11).

В приведенном примере менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивается премия в размере 10% к окладу. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Scorecard) — результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Д эй вид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более *сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, поданным СМИ, эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муниципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Эта система работает практически во всех передовых компаниях.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь некую всеобъемлющую систему оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. Сбалансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала (рис. 4.8).

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями так называем ых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSCпля руководящего состава компании, приведен в табл. 4.12.

Руководители департаментов	60%	15%	10%	5%	5%	5%
Руководители отделов	5%	5%	10%	30%	50%

' В ячейках указана весомость показателя.

Как должны	Финансы
оценивать компанию акционеры, чтобы был	Цели	Показатели	Задания	Мероприятия
обеспечен
финансовый
успех?

Какому хоз. процессу надо отдать предпочтение, чтобы удовлетворить акционеров и клиентов?	Внутрифирменный хозяйственный процесс
Цели	Показатели	Задания	Мероприятия

Перепек-. ' и страгге- V7

Каким образом компания должна проявить способность к изменению и совершенствованию, чтобы достичь перспективных целей?	Обучение и развитие
Цели	Показатели	Задания	Мероприятия

Какдолжны	Клиент
оценивать компанию клиенты, чтобы можно	Цели	Показатели	Задания	Мероприятия
было достичь
перспективных целей?

Рис. 4.8. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

Отдельно следует остановиться на применении методов экономического стимулирования работников в форме депремирования, направленного на предотвращение повторения нежелательных результатов труда или поступков работника. Применение таких методов, действительно, в определенной степени ограничивает возникновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст. 155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы. Причем вина работника должна быть доказана и документально подтверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стимулирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов формирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкиваются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетворенности трудом, - снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких организациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграждение при условии достижения определенных организацией результатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким образом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

В последние годы широко распространены на предприятиях развитых стран системы коллективного премирования работников.

Чаше других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Ракера, Импрошейр. Каждая из них представляет собой зарегистрированный торговый знак, права на который принадлежат соответствующим компаниям и консультативным фирмам (см. п. 2.7.2).

Премия – это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде (выполнении показателей премирования). Премия является главной составляющей переменной части заработной платы.

Система премирования – это набор разнообразных видов денежных вознаграждений, специально разработанных для определенных групп сотрудников, с учетом их влияние на результат работы организации. Система премирования является основным материальным стимулом для сотрудников.

Виды премий

Премиальные выплаты разделяют на:

производственные и непроизводственные;
систематические и разовые;
индивидуальные и коллективные;
за основные результаты работы или за специальные результаты.

Какие именно виды премий применять для стимулирования сотрудников в каждой организации определяют самостоятельно.

Правила разработки

При разработке премиальной системы придерживайтесь следующих правил:

система премирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса организации;
премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее, как часть зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом сотрудника в результат деятельности отдела, организации, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т.д.);
в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения отдачи сотрудника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам;
сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной работы в течение определенного периода времени;
дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий;
применение системы должно быть справедливым, т.е. при возникновении оснований для премирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о премировании;
система должна носить неизбежный характер: премию необходимо выплачивать всякий раз при возникновении соответствующих оснований;
система должна быть известна всем сотрудникам организации.

Разработка системы премирования

Для разработки системы премирования проведите подготовительную работу по формированию системы мотивации.

Далее, на основании стратегических целей организации, выявите основные цели премирования и показатели результативности деятельности организации. Например, если цель организации в ближайшее время увеличить объем продаж, то показателем результативности будет размер прироста объема продаж. Если цель – улучшить качество продукции, то показателем будет процент уменьшения количества брака по сравнению с предыдущим периодом и т.д. Таким образом, определив показатель результативности, сформулируйте общее основание для премирования.

Далее по пирамидному принципу «сверху вниз» определите влияние разных групп сотрудников на данный показатель результативности, например, как влияют руководители разных уровней, как влияет каждый отдел, конкретная должность и т.д. Определите факторы, от которых зависит достижение показателей результативности организации и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников. При необходимости разработайте и внедрите систему оперативного контроля данных факторов.

Определите, какие премии будут распространены на всех сотрудников организации (например, премия за выслугу лет, за общий результат работы организации и т.д.), а какие только на определенные группы. Выделите данные группы и для каждой определите:

соотношение постоянной и переменной частей заработной платы;
показатели премирования, влияющие на премиальную часть;
правила расчета премии;
периодичность выплат премий.

Далее для каждой группы или для всех сотрудников организации определите основания для рассмотрения вопроса о начислении премии. Основанием может быть служебная записка руководителя подразделения, отчет сотрудника, план продаж и показатели его выполнения и т.д.

Определите лиц, которые принимают решение о выплате премии. Возможно, необходимо продумать правила дополнительных процедур согласования вопросов о выплате премии. Обсудите с ответственными лицами сроки рассмотрения документов-оснований, сроки принятия решения о премировании, сроки передачи согласованных с руководителем организации документов о премировании в бухгалтерию организации.

Важным моментом в премировании персонала является процедура доведения решения о премировании до сотрудников, они должны знать, за что получили премию, каким образом рассчитывают ее размер, что уменьшает размер премиального вознаграждения, что ее увеличивает. Данная информация должна быть доступна сотрудникам и понятна. С этой целью можете организовать сотрудникам встречи с руководителем отдела расчета заработной платы, сделать на корпоративном сайте блок с вопросами-ответами на тему премирования, выделить определенное время для сотрудников, в которое они могут обратиться в отдел по расчету заработной платы для получения консультации и т.д.

Все данные условия и правила премирования зафиксируйте в Положении о премировании, или ином локальном документе организации.

Группы для премирования

Группы сотрудников для премирования в каждой организации формируют самостоятельно.

В первую очередь рекомендуется сформировать группы в зависимости от способа влияния работы сотрудников на показатель результативности и на конечный результат деятельности организации, например:

руководители, от которых зависит бизнес-результат;
профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующие должности);
сотрудники, которые помогают профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Или можете выделить группы для премирования в зависимости от места и роли сотрудника в управленческой иерархии. Например, руководители высшего звена, среднего звена (линейный менеджмент), инженерно-технические сотрудники, рабочие.

Также учтите при премировании характеристики отношений между сотрудником и организацией. Для этого продумайте систему премирования для сотрудников с трудовыми отношения и сотрудников с отношениями, основанными на гражданско-правовом договоре.

Можете сформировать группы для премирования в зависимости от стажа работы сотрудников в организации, например, сотрудники, со стажем работы в организации свыше трех лет имеют одни виды и размеры премии, со стажем менее трех лет другие и т.д.

Степень выполнения сотрудником правил внутреннего трудового распорядка также является признаком формирования групп для премирования. Например, сотрудники с отсутствием дисциплинарных нарушений (опозданий, задержек с обеденного перерыва и др.) имеют полный пакет премирования, а сотрудники с дисциплинарными нарушениями могут быть депремированы.

Пример группирования сотрудников организации при разработке системы премирования

В результате анализа деятельности организации, ее подразделений, сотрудников прибылеобразующих должностей, было принято решение для разработки системы премирования выделить следующие группы сотрудников:

руководитель организации;
руководители высшего звена (заместители руководителя организации);
менеджеры проектов;
сотрудники отдела продаж;
сотрудники бухгалтерии, секретариата, службы персонала;
сотрудники склада и т.д.

Для каждой группы были разработаны свои показатели премирования и правила расчета премии.

Соотношение постоянной и переменной частей

На определение соотношения постоянной и переменной частей зарплаты влияет характер должностных обязанностей сотрудников, их влияние на бизнес-процессы организации. В каждой группе сотрудников будет свое соотношение постоянной и переменной частей зарплаты.

Основные принципы определения соотношения:

чем больше степень влияния деятельности должности на результат организации, тем больше премиальная часть (до 200 процентов оклада);
чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше премиальная часть (до 150 процентов);
чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже премиальная часть (от 15 до 50 процентов оклада);
чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника и подразделения в целом, тем больше постоянная часть зарплаты.

Устанавливая размер переменной части, помните, что премирование должно быть значимо для сотрудника.

Учтите, если размер премии меньше 20 процентов от постоянной части заработной платы, то такая премия обладает слабым стимулирующим действием. Премии периодические, например, на Новый год, на профессиональный праздник в размере менее 15 процентов сотрудники не рассматривают как поощрение. Премия в размере 10 процентов от оклада может вызвать раздражение у коллектива.

Показатели премирования

Для стимулирования персонала разработайте для разных категорий сотрудников разные показатели премирования, при этом учтите специфику деятельности организации, характер выполнения работы каждой группы, порядок учета и нормирования результатов их работы. Так же важно установить показатели и условия премирования таким образом, чтобы улучшение одних показателей не вызывало ухудшение других.

Так, например премирование рабочих можете осуществлять по показателям:

за улучшение качества продукции (повышение удельного веса продукции высшей категории качества, высшего сорта, рост сдачи продукции с первого предъявления, снижение брака, сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, отсутствие претензий к продукции со стороны потребителей);
за рост производительности труда и объемов производства (выполнение (перевыполнение) планового задания, рост объемов производства, выполнение (перевыполнение) норм выработки, выполнение плана производства к установленному сроку с меньшей численностью работающих, снижение трудоемкости продукции);
за освоение новой техники (повышение коэффициента сменности, сокращение сроков освоения прогрессивных технологий, повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию);
за снижение материальных затрат (экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов).

Премирование специалистов и служащих производите за фактическое улучшение результатов работы организации, например, увеличение прибыли, объемов производства, перевыполнение плана продаж, внедрение рационализаторских предложений и т.д.

Для сотрудников, занятых обслуживанием машин и оборудования, примените следующие показатели: снижение простоев, повышение степени освоения технических параметров, улучшение коэффициента их использования и т.д.

Премирование руководителей подразделений увяжите с конечным результатом работы подразделения (отдела, отделения, службы), ростом производительности труда, выпуском высококачественной продукции, снижением ее трудоемкости и другими показателями деятельности.

Пример разработки показателей премирования для отдела продаж

В организации для сотрудников отдела продаж для каждой должности, в зависимости от специфики работы и влияния на результат деятельности организации в целом, были разработаны показатели премирования. Данные показатели учитывают степень выполнения ежемесячного плана работ сотрудников. При этом были разработаны три варианта значений коэффициентов премирования по каждому показателю премирования в зависимости от величины выполнения плана работ:

план MAX;
план-НОРМА;
план – MIN.

Это позволило задать определенный диапазон премирования сотрудников, что позволило стимулировать их за разные результаты работы.

Показатели премирования с коэффициентами премирования были зафиксированы в Матрице премирования, которая была оформлена в произвольном виде и включена как приложение к Положению о премировании персонала.

Как влияет соблюдение трудовой дисциплины на премирование

Если обязательным условием выплаты премии является соблюдение сотрудником трудовой дисциплины, включите в документ, в котором зафиксированы правила премирования (Положение о премировании, Положение об оплате труда) дополнительный показатель премирования – дисциплину труда.

Варианты расчета премии

При разработке системы премирования определите наиболее оптимальный для организации вариант расчета премии. Различают следующие варианты:

процентах от выполнения показателя;
в процентах от тарифной ставки;
в виде коэффициентов;
в абсолютном выражении.

Правила расчета премии

При разработке правил расчета премии по показателям премирования рекомендуется:

представлять показатели премирования в цифровом формате, например, количество выпущенной продукции – штуки, размер уменьшения брака – штуки, прибыль организации от продажи услуг или товара – рубли и т.д.;
учитывать все показатели, важные для каждого подразделения и должности;
делать расчет показателей (правила расчета, формулы, шкалы, способ оценки полноты выполнения показателей) понятными для сотрудников;
учитывать уровень ответственности и степень влияния сотрудников каждой группы на деятельность подразделения и организации в целом;
разработать Матрицу премирования для определения размера премии для каждой группы сотрудников.

Пример расчета премии сотрудников отдела продаж

В организации для сотрудников отдела продаж была разработана матрица премирования, в которой в зависимости от выполнения показателей премирования были разработаны коэффициенты премирования.

Для расчета премии применяют следующую формулу:

Премия = План1 х КП1 + План2 х КП2 + План3 х КП3

Таким образом, для руководителя отдела продаж, при условии, выполнения показателей премирования по максимальному значению (План-MAX) премию рассчитывают следующим образом:

Премия = 23 000 000 х 0,1%+ 10 000 000 х 0,09% + 1 000 000 х 0,7% = 39 000 руб.

При условии выполнения показателей премирования по минимальному значению (План-MIN):

Премия = 19 000 000 х 0,06% + 7 000 000 х 0,05% + 800 000 х 0,3%) = 17 300 руб.

Периодичность выплат премии

Периодичность выплаты премии в каждой организации выбирают самостоятельно. Периодичность премирования зависит от финансовых ресурсов организации и возможности фактической оценки бизнес-результатов.

Рекомендуемый период оценки бизнес-результатов – месяц, квартал, полугодие, год.

Для руководителей высшего звена (генеральный директора, директоров департаментов и т.д.) долгосрочные программы премирования могут быть рассчитаны на три – пять лет.

Фото с сайта snob.ru

– В Части 1 я рассказывал, как можно организовать структуру бизнес-процессов по УЧР. В Части 2 – делился мыслями, как добиться, чтобы эта работа была управляемой и выполнялась по плану. Сейчас поговорим о системе мотивации персонала. Ее также можно организовать при помощи процессного подхода.

Классификация методов мотивации, о которой я буду говорить, несколько отличается от классической и может показаться упрощенной. Это сделано чтобы показать, как можно выделить деятельность по мотивации в отдельные процессы и процедуры. В реальности каждая компания может адаптировать их под специфику собственной работы.

Сначала я расскажу про отдельные элементы управления мотивацией. Затем – дам рекомендации по построению системы.

Управление материальной мотивацией

Расскажу про самый распространенный вид материальной мотивации – заработную плату. Она может состоять их двух частей: постоянной и переменной. Отмечу, что если в компании используются другие виды материального стимулирования, например годовые премии, то управление ими осуществляется в том же порядке.

Управление постоянной частью заработной платы. В ней есть два процесса:

управление системой расчета постоянной части заработной платы (пересмотр действующей системы, по которой определяется постоянная часть заработной платы для всех категорий работников);
непосредственно расчет постоянной части для каждого работника.

Регламентировать первый процесс желательно (особенно для достаточно крупных компаний), но необязательно. Работу по периодическому расчету постоянной части заработной платы конкретных работников проводить необходимо, причем именно для всех работников.

Поясню разницу. В ходе процесса управления постоянной частью надо определить максимальный и минимальный оклад для каждой категории работников, а также выявить принципы, по которым работникам назначается оклад в рамках установленной «вилки».

В рамках же второго процесса устанавливается, что конкретный работник, например, экономист I категории, отработавший в компании более 3 лет и получивший максимальную оценку при аттестации, получит максимально возможный для экономиста оклад. А инженер, имеющий III категорию и строгий выговор за нарушение трудовой дисциплины, – минимальный оклад.

Фото с сайта ipopen.ru

Управление переменной частью заработной платы

Предлагаю выделить 3 подхода к определению переменной части:

Переменная часть заработной платы отсутствует. Управление материальной мотивацией осуществляется через постоянную часть заработной платы. Для этого ее необходимо периодически пересматривать, например, раз в год по результатам аттестации.

У нас такой метод не пользуется особой популярностью. Хотя для компаний с «академической» корпоративной культурой, с низкой текучкой персонала, сформированной системой оценки и адекватным процессом аттестации он может быть эффективен. Главное условие его результативности – постоянно действующая система оценки работников и проработанный процесс аттестации. Это значит, руководитель должен постоянно проводить оценку деятельности работника. Для этого он:

изучает показатели процессов, в которых участвует работник;
наблюдает за его деятельностью и поведением (в том числе и в коллективе);
оценивает выполнение поставленных задач.

Результаты оценок и наблюдений руководитель периодически обсуждает с работником для корректировки поведения, оказания помощи и консультирования.

Результаты оценки важно периодически фиксировать, например, вносить их раз в месяц в Базу данных персонала.

Такая система оценки важна не только для управления постоянной частью заработной платой, но и вообще для мотивации и обучения персонала, управления карьерой и т.д.

Поговорим об аттестации персонала (на практике можно использовать другое название, не имеющее сложившейся негативной окраски. Например – итоговое собеседование по результатам работы за год). Этот процесс заключается в сборе и анализе информации для всесторонней оценки (опросы работников, руководителей, подчиненных и клиентов, собеседование с работником, профессиональные и социально-психологические тесты и т.д.). Аттестация помогает определить:

сильные и слабые стороны работника;
необходимость дополнительного обучения (как на текущей должности, так и в случаи повышения);
возможные должности для карьерного роста;
скрытые внутренние конфликты;
факторы мотивации работника;
степень и качество выполнения поставленных задач;
подходы к расчету заработной платы.
Фото с сайта wheelerspestcontrol.com

В ходе аттестации лучше не определять, соответствует ли работник занимаемой должности и месту в компании. Такой подход может исказить результаты, так как работники будут демонстрировать социально ожидаемое поведение, изменять свое мнение о коллегах в ту или иную сторону. Это вызовет в компании негативное отношение к процессу аттестации.

Чаще всего о том, соответствует ли работник месту и должности, известно и без процесса аттестации.

Переменная часть определяется на усмотрение руководителя.

Этот подход требует:

разработки единых базовых принципов (правил) премирования;
внедрения действующей системы периодической оценки;
непредвзятого подхода, профессионализма менеджеров.

Такой подход также редко пользуется популярностью в коммерческих структурах из-за субъективности. Но у него есть и свои плюсы. В основном, вытекающие из недостатков метода расчета по показателям, которые мы рассмотрим ниже.

Отмечу, что понятие «на усмотрение руководителя» не подразумевает реализацию принципа «тебе дам, а тебе не дам». Речь идет именно о расчете переменной части согласно установленным правилам, на основании различных качественных и количественных данных. Просто расчет этот исполняется в более свободной форме, с использованием субъективных оценок, а не с помощью жестко закрепленной формулы.

Переменная часть определяется значениями определенных показателей. Очень распространенный и популярный метод управления переменной частью заработной платы, во многом хорошо себя зарекомендовавший. Не стану подробной останавливаться на разработке такой системы оплаты труда. Отмечу некоторые ошибки, которые приводят к неэффективности такого инструмента мотивации:

1. Основное внимание уделяется плановым показателям, целевые значения которых «спускаются» сверху, бывают недостижимыми или устанавливаются руководителем несправедливо (как минимум, по мнению работников). Соответственно, работник видя недостижимость выполнения плана на 100% может не стараться выполнить его и на 50%.

2. Для расчета используются показатели, на значения которых работники не могут влиять. Например, специалиста отдела по обслуживанию клиентов оценивают по количеству обработанных входящих звонков. Но на это количество работник практически не может влиять. И хотя такой показатель может быть важен для анализа, для мотивации его использование очень ограничено.

Существуют показатели, на которые работники могут влиять частично или косвенно, но они являются важными с точки зрения продукта для клиента. Например, если определено, что с момента поступления заказа от клиента до доставки продукта к его двери должно пройти не более 3 часов, то водитель не может влиять на все итоговое время. Но он в состоянии сделать свою работу максимально полезной для результата.

Иногда результат будет зависит и от совместной деятельности работников в ходе выполнения процесса – насколько сильно они «подталкивают» друг друга или же они действуют по принципу «я свою задачу сделал, остальное меня не касается». Использование подобных показателей бывает очень важным для компании, хотя и может встречать сопротивление со стороны персонала.

3. Использование слишком сложной системы: на основе многих показателей, требующих специальных расчетов. При этом работники не имеют возможности проверить как текущие, так и итоговые значения, на основе которых рассчитывается переменная часть оплаты их труда. В таком случае получение расчетного листа превращается в лотерею.

4. Использование для расчета показателей, которые отражают одну из сторон процесса, но не затрагивают все остальные. Например, время выполнения или стоимость работ. Это позволяет работникам манипулировать значениями в ущерб итоговому результату. Они могут выполнять работу максимально быстро, но в ущерб качеству, стоимости, с нарушениям требований охраны труда и т. д.

Фото с сайта rabotamoskwa.mybb.ru

Управление нематериальной мотивацией

В ее основе лежит в первую очередь признание заслуг сотрудника, возможность его самореализации – профессиональной и социальной, развитие интереса к работе.

Большая часть этих факторов формируется не в рамках отдельного процесса нематериальной мотивации, а в ходе оперативного управления (через цикл управления задачами, текущей оценки деятельности, решения конфликтов и т.д.). Также нематериальная мотивация формируется в рамках различных других процессов: управление карьерой, управление проектами и развитием, управление предложениями и идеями и т.д. Нематериальная мотивация зависит также от процесса управления материальной мотивации: начисление дополнительной премии, повышение оклада. Это очевидные способы признания достижений работника.

Если вспомнить основную схему системы управления персоналом (Часть 1, Общая схема УЧР), упоминаемая там стратегическая составляющая (Стратегия компании, Стратегические цели в области УЧР) помогает определить базовые принципы. На их основе, в ходе различных процессов и процедур, и реализуется нематериальная мотивация.

Например, принципы проектной работы позволяют предоставить работниками самостоятельность в решении интересных задач. А правила поощрения за успешную реализацию проектов являются хорошим примером признания успехов персонала.

В рамках отдельного процесса управления нематериальной мотивации целесообразно:

1. Разрабатывать предложения по изменению базовых стратегических принципов.

2. Разрабатывать и реализовывать какие-то отдельные мероприятия, целью которых является дополнительное поощрение, вовлечение работников, предоставление возможностей реализации и т.д. (конкурсы идей и рациональных предложений, конкурсы на лучшего работника, спортивные и культурные мероприятия и т.д.).

Поговорим немного о социальным пакете и организации труда.

Чаще всего оказывается, что льготы, которые наши компании причисляют к социальному пакету – или обязательны для предоставления по закону (отпуска, оплачиваемые больничные, надбавки за вредные условия труда, средства индивидуальной защиты и т.д.), или необходимы для работы: оборудованное рабочее место, оплата мобильной связи, автомобиль для некоторых категорий персонала.

Реализовать такие «льготы и поощрения» рекомендуется в рамках соответствующих процессов: планирование рабочего времени, организация труда, найм персонала и т. д.

С точки зрения процесса управления мотивацией интересны льготы и преференции, которые предоставляются сверх необходимого: дорогой автомобиль, медицинская страховка, абонементы в спортклуб и т.д. Так как они имеют и материальную и нематериальную (признание, статус, комфорт) составляющие.

Для небольшой компании управление социальным пакетом можно объединить с другим мотивационным процессом. Например, с бизнес-процессом управления нематериальной мотивацией.

Для крупных компаний со сложной системой льгот и преференций, лучше выделить управление социальным пакетом в отдельный процесс.

Бизнес-процессы управления мотивацией персонала

Мы разобрали различные элементы управления мотивации, теперь рассмотрим реализацию системы управления мотивацией, используя средства и методы процессного подхода.

Пример структуры процессов управления мотивацией персонала

Несколько важных моментов:

1. Все процессы разделены на две категории: процессы управления и планирования и процессы реализации.

2. В рамках бизнес-процессов управления и планирования разрабатываются и пересматриваются различные системы (правила) расчета заработной платы, планы проведения мероприятий, правила предоставления льгот и преференций. Для этого используется различная внешняя и внутренняя информация (в том числе и данные анализа действующей системы мотивации). Она опирается на принципы, стратегию и цели управления персоналом.

3. В рамках бизнес-процесса мотивационных мероприятий используются регламентирующие документы. Они разработаны на основе данных об оценке деятельности персонала, результатах аттестации, различных показателях и т.д. По итогу, производятся конкретные расчеты и реализуются мотивационные мероприятия;

Разделение на управляющие процессы и процессы реализации сделано по ряду различий:

по времени и частоте выполнения (процессы реализации выполняются чаще);
по клиентам бизнес-процессов (клиентами процессов управления являются процессы реализации, а не работники компании);
по владельцам и исполнителям (основными владельцами процессов реализации мотивации являются линейные менеджеры).

В некоторых случаях схему можно упростить, например, объединив все процессы управления в один.

На ней я отобразил только основные входы и выходы, хотя данные процессы имеют и дополнительные – например, листы ознакомления сотрудников, отчетные материалы и т.д.

Для запуска процессов мотивации важно:

1. Определиться со структурой процессов мотивации, исходя из масштабов и специфики деятельности компании. То есть, надо решить, сколько и какие именно процессы будут регламентироваться и затем реализовываться.

2. Регламентировать частоту выполнения процессов, случаи досрочной реализации процессов, сроки выполнения циклов процессов. Например, разработка системы расчета – раз в год, продолжительность цикла выполнения процесса – две недели. Расчет постоянной части – четыре раза в год и т.д.

3. Решить, с помощью каких методик и методов будет производится расчет заработной платы работников (постоянной и переменной части).

4. Прописать последовательности выполнения процессов. Не забудьте включить в них операции выборочного контроля/согласования текущих расчетов с вышестоящим руководителем или начальником отдела персонала. Особенно это важно при расчете переменной заработной части на усмотрение руководителя – он должен быть способен дать объяснение по расчету для каждого сотрудника.

5. Назначить владельцев и участников бизнес-процессов.

6. Определить стандарты и формата входов и выходов, каналы и порядок передачи данных.

7. Регламентировать показатели процессов, например, соблюдение регламентов и показатели эффективности системы мотивации. Они могут быть основаны на достижении прогнозных значений показателей основных процессов. Так, изменение системы мотивации, направленное на повышение качества обслуживания, должно привести к определенному изменению показателей «Количество рекламаций клиентов», «Количество повторных обращений клиентов», «Количество потерянных постоянных клиентов» и т.д.

Фото с сайта advance-people.com

Советы по управлению мотивацией

Система оплаты труда должна соответствовать целям и стратегии предприятия. Не существует какого-то одного идеального подхода к мотивации или какой-то единой системы расчеты переменной части заработной платы. Но положительный эффект от использования процессной технологии в том, что, имея набор показателей для самых различных процессов и их целевых значений, менеджеры могут сравнивать эффективность различных схем мотивации.

Однако будем реалистами – никакая система показателей не будет полностью и абсолютно отражать реальную ситуацию. Поэтому кроме анализа цифр, не менее важен живой и открытый диалог с работниками. Не бойтесь спросить, что они думают по поводу действующей системы мотивации. Это не значит, что нужно сразу начинать ее менять в угоду отдельным людям. Но будет не лишним получить максимум информации, насколько справедливой кажется работникам система поощрений, адекватна ли она по их мнению и т.д.

Однозначного ответа, что именно лучше всего мотивирует персонал не существует. Слишком много факторов влияют на нее. И тем более не стоит рассчитывать, что одна и та же система будет одинаково «работать» на всех работников. Современная психология предлагает достаточное количество тестов для выявление наиболее мотивирующих факторов для конкретного человека. Такие технологии могут стать хорошей подсказкой при разработке и использовании систем мотивации.

Устраняйте демотивирующие факторы: плохая организация труда, постоянное ощущение неуверенности, депрессивное и негативное отношение со стороны руководства и т.д.

Существуют также индивидуальные демотивирующие факторы, которые тоже важно отслеживать. Например, для определенного работника может быть важен статус. Его можно обеспечить, просто изменив название должности. Другой хочет получить самостоятельность, которую можно предоставить, поручив сотруднику интересный проект.

Еще раз повторюсь: система вознаграждения должна быть прозрачна и понятна для персонала. Хороший результат дают системы, учитывающие как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Вовлекайте персонал в проведение изменений. Это не только повысит их эффектность, но и само по себе является мотиватором. Не забывайте о том, что мотивация персонала осуществляется не только, а иногда и не столько в рамках отдельных процессов, сколько в рамках ежедневного оперативного управления персоналом.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Итак, из изучения вышеизложенного стало понятно, что заработная плата формируется на основании постоянной и переменной части.В частном случае заработная плата может включать только постоянные выплаты или только переменные, однако в классическом варианте должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это, своего рода, гарантированная часть заработной платы: оклады, бонусы за стаж, за квалификацию. Также к постоянной части заработной платы можно отнести компенсационные выплаты, обусловленные условиями труда, например, доплаты за вредность, а также связанные с затратами персонала - проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, наоборот, завязана на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком - в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов. Для организации использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), могут иметь высокую переменную часть.

Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компании важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть переменной части.

Вследствие большой роли, играемой переменной частью заработной платы в процессе мотивации персонала, остановимся несколько подробней на некоторых из возможных вариантов переменной части заработной платы и особенностей ее формирования.

Комиссионные - это, пожалуй, самая простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой оплаты по результату, пик популярности этой схемы, пришедшийся в нашей стране на конец 90-х, прошел.

Премии или бонусы — переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.

В больших корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую либо когда меняется стратегия компании.

Премирование по итогам периодической оценки результатов работы сотрудника. Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой — анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, – обеспечивает объективные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например уровень доходности), маркетинговые показатели (например доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например создание новых продуктов), обучение и рост (например совершенствование навыков). Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение результативности сотрудника, в соответствии с которой будет выплачиваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности – те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определенный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и т.п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение - на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Читайте также: