Что значит мобильный работник

Опубликовано: 17.09.2024

По данным нового исследования, проведенного по заказу Cisco, многие компании могут упустить преимущества мобильной работы из-за

неправильного подбора кадров,
плохого управления и
отсутствия адекватных коммуникационных ресурсов .

Особенно тяжелые последствия может принести плохой менеджмент в виде чрезмерной опеки мобильных сотрудников или, наоборот, их бесконтрольности.
Отсутствие регулярных контактов вызывает у работников стресс и чувство собственной ненужности,
а чрезмерная опека подрывает взаимное доверие.

Эти факторы приобретают особое значение, если учесть, что, по данным аналитической компании IDC1, к 2009 году мобильные сотрудники будут составлять четверть трудоспособного населения нашей планеты . Добавим, что в самой компании Cisco к категории мобильных работников относятся 90 процентов сотрудников, работающих на территории США (т.е. около 25 тысяч человек).

Профессиональные психологи из компании Pearn Kandola провели по заказу Cisco исследование на тему "Понимание мобильной рабочей силы и управление ею", в ходе которого изучались проблемы делового и личного общения, характерные для мобильных сотрудников. Эта работа проводилась в пяти географических регионах: Западной Европе, странах СНГ, Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, Южной и Центральной Америке.

Исследование выявило важнейшие личные характеристики, присущие эффективным мобильным сотрудникам, и степень влияния различных культурных особенностей на мобильную работу. В нем также приводятся наиболее удачные примеры использования мобильности и решения специфических проблем, связанных с использованием мобильных трудовых ресурсов.

По мнению респондентов из России, стран Восточной и Западной Европы, Ближнего Востока и Латинской Америки, главная психологическая проблема мобильного сотрудника состоит в том, чтобы найти правильный баланс между работой и личной жизнью .

Мало кому нравится, когда человек "пропадает на работе", и семья не видит его дома.
С другой стороны, мобильные сотрудники, постоянно находясь дома, испытывают трудности иного характера. У них становится меньше друзей, поскольку количество личных контактов резко сокращается, им трудно поддерживать старые связи и обзаводиться новыми. Кроме того, мобильным сотрудникам трудно поддерживать личные увлечения и хобби, потому что они не могут посещать занятия и семинары, требующие регулярного присутствия.
Наконец, работа в домашнем офисе стирает физические границы между географическими регионами, домом и работой, в связи с чем мобильному сотруднику необходима строгая самодисциплина.

"Мобильных сотрудников становится все больше и больше, и организации должны научиться эффективно руководить ими, - считает Стюарт Дафф (Stuart Duff), специалист по психологии труда из компании Pearn Kandola, составивший отчет по результатам данного исследования.

- Руководители ни в коем случае не должны относиться к мобильным сотрудникам так же, как к тем, кто работает в офисе. Руководитель мобильной команды должен великолепно уметь находить общий язык с подчиненными и правильно выстраивать межличностные отношения. Он должен обладать гибким стилем руководства и учитывать индивидуальные особенности подчиненных. Кроме того, организации должны предоставить мобильным сотрудникам необходимые инструменты и другие ресурсы, а самое главное - средства связи, работающие столь же эффективно, как в офисе".

Люди, наиболее комфортно чувствующие себя в мобильной среде, - это самодостаточные, независимые, психологически устойчивые личности, которых часто называют "экстравертами" .

Нанимая мобильного сотрудника, работодатели должны, прежде всего, обращать внимание именно на эти характеристики.

По данным исследования, наиболее успешно с ролью мобильного сотрудника справляются следующие типы личности:

- Stimulation Seeker (можно перевести как "постоянно нуждающийся в стимулировании") - экстраверт, мотивируемый контактами с другими людьми.
- Tough Survivor ("крепкий орешек") - эмоционально стабильный человек с низким уровнем невротизма и повышенной способностью справляться с возникающими проблемами.
- Curious Explorer (любознательный исследователь) - творческая личность, открытая новым идеям и новому опыту.
- Independent Decision-Makers ("вольные пташки") - независимые личности, любящие работать самостоятельно при максимальном доверии и минимальном контроле.
- Disciplined Achievers (дисциплинированные, добивающиеся успеха люди) – сознательные, инициативные личности.

Хороший менеджер должен доверять своим мобильным сотрудникам и позволять им самостоятельно регулировать рабочую нагрузку, обращая внимание не на их текущую деятельность, а на конечный результат .

Кроме того, менеджер должен формировать этику мобильной работы в своей организации и регулярно общаться с мобильными сотрудниками. В связи с этим мобильным сотрудникам необходимо предоставить такой же доступ к коммуникационным ресурсам, как и офисным работникам. Чтобы у мобильных сотрудников не возникало чувства изоляции (что, в свою очередь, может снизить их мотивацию), менеджеры должны обеспечивать им возможность быть на виду в своем коллективе. Важно предоставлять сотрудникам различные формы общения с коллегами , например, с использованием технологии мгновенных сообщений и приложений с учетом присутствия, формирующих у мобильных сотрудников ощущение причастности к жизни компании. В этом плане особенно эффективны видеоприложения, позволяющие мобильным сотрудникам виртуально общаться с коллегами в офисе.

Вместе с тем мобильным сотрудникам в Западной Европе, России и других странах СНГ чрезмерная опека претит. Их руководители должны понимать, что мелочный контроль вводит работника в состояние стресса. Если постоянно донимать его телефонными звонками и сообщениями, то это лишь повредит делу.

В ходе исследования существенные культурные различия были выявлены даже на территории такого региона, как Западная Европа. Отношение к мобильной работе на севере и юге Европы заметно разнится.

Если в Нидерландах к категории мобильных сотрудников относится 46 процентов трудоспособного населения (в Финляндии - 45 процентов), то в Испании этот показатель составляет 17 процентов, а в Португалии и того меньше - всего 8 процентов.

В определенной степени эти различия объясняются разным уровнем "сетевой готовности" (то есть разным уровнем готовности тех или иных стран к использованию преимуществ информационных и коммуникационных технологий), но немаловажную роль играют и особенности культурного характера.

В развивающихся странах, где распространенность мобильных телефонов значительно превышает наличие фиксированных телефонных линий, возникает благоприятная возможность для "перепрыгивания" через традиционные этапы развития и немедленного внедрения самых передовых технологий мобильной связи.

Вместе с тем исследование показало, что если страны Ближнего Востока и некоторые государства Африки уже пользуются преимуществами мобильной работы, то, например, в Аргентине, Бразилии и Мексике, где культура в огромной степени зависит от личного общения и диалога, мобильные методы работы внедряются медленнее. В этих странах идею мобильной работы поддерживают только крупные компании и транснациональные корпорации.

Говоря о географических особенностях восприятия мобильной работы, исследователи утверждают, что этот стиль работы особенно хорошо прививается в двух культурах. Первая из них - так называемая "феминистическая" культура, в которой мужчины и женщины несут равную ответственность за заботу о детях и поэтому с большой готовностью воспринимают любые возможности, облегчающие семейный труд. Одна из таких возможностей - надомная работа. Другая культура, ориентированная на активное использование информации, повышение эффективности и производительности труда, признает ценность автономной работы, надежных средств связи и новых технологий. Мобильный стиль работы хорошо вписывается в эту систему ценностей.

"Как показало это исследование, для максимального повышения эффективности мобильных сотрудников предприятиям нужно решить ряд важных задач, - говорит Клайв Соукинс (Clive Sawkins), директор отдела унифицированных коммуникаций Cisco.

- Очень важно вооружить мобильного сотрудника всеми необходимыми средствами коммуникаций. К примеру, функции присутствия и видеоприложения помогают преодолеть чувство изоляции, так как позволяют удаленному сотруднику регулярно общаться со своими коллегами в онлайновом режиме.

Кроме того, организациям нужно обратить внимание на подготовку руководителей мобильных рабочих групп, правильный подбор кадров для таких групп, выделение необходимых ресурсов и оказание поддержки удаленным сотрудникам. Все это поможет правильно организовать работу мобильных сотрудников и добиться успеха".

С приходом весны на улицах городов вместо подснежников появляются лотки, палатки - все то, что обозначается термином "временное". Но уже в апреле у предпринимателей появляются проблемы с организацией работы "временных" работников. И кажущаяся простота временных отношений оборачивается серьезными последствиями для бизнеса.

У организаций, которые в теплое время года к своим торговым точкам добавляют, например, лотки на улице или открывают кафе, появляются проблемы. Ведь подобный вид деятельности при кажущейся простоте таит в себе немало подвохов.

Регистрировать в налоговой, например, торговую площадку, организованную возле собственного магазина, не придется. Установка палатки или ларька, то есть нестационарных объектов, тоже не потребует обращения в инспекцию. Постановке на учет подлежит территориально обособленная точка, где оборудованы на срок более месяца стационарные рабочие места. В течение месяца необходимо подать заявление по форме N 09-1-1 (Приказ МНС России от 3 марта 2004 г. N БГ-3-09/178), представить копии свидетельства о постановке на учет головной фирмы и документов, подтверждающих создание обособленного подразделения. Причем срок исчисляется с момента создания рабочего места и начала его функционирования.

За незарегистрированное подразделение компанию могут наказать. Притом инспекторы иногда пытаются наказать сразу по двум статьям, хотя это недопустимо (Постановление ФАС УО от 2 марта 2004 г. N Ф09-603/04-АК).

Работников для торговой площадки фирма может нанять по временному трудовому договору, который ограничивается двумя месяцами (ст. 59 ТК РФ) и не предусматривает испытания (ст. 289 ТК РФ). Так что с продавцом, приходящим на весь весенне-летний период, придется оформлять соглашение несколько раз. Правда когда работников для временной точки принимает компания - субъект малого предпринимательства или физическое лицо, то срок договора не лимитируется, а если он превышает два месяца, можно установить испытание.

Существует еще один вид договора - на выполнение сезонных работ (ст. 293 ТК РФ). Таковыми считаются те, которые в силу климатических условий длятся не более шести месяцев. Их специальный перечень должен утверждаться Правительством. На сегодняшний день его нет, но виды работ, относящихся к сезонным, упоминаются в Постановлениях Совета Министров РСФСР от 4 июля 1991 г. N 381 и Правительства РФ от 4 июля 2002 г. N 498, которые посвящены расчету страхового пенсионного стажа. Еще одно Постановление Правительства РФ от 6 апреля 1999 г. N 382 утвердило Перечень сезонных работ для предоставления отсрочки по уплате налога (ст. 64 НК РФ). Названные документы напрямую к нашей ситуации не относятся, но, скорее всего, инспектор обратит на них внимание, а там такой деятельности, как весенне-осенняя торговля, нет. Можно рискнуть и работу во временной точке все-таки посчитать сезонной, ведь деятельность продлится менее шести месяцев (обычно с апреля по сентябрь) и причиной тому станут погодные условия. В то же время, например, торговлю напитками возможно вести не только летом. Поэтому все же целесообразно во избежание лишних споров отказаться от этого вида договора.

С выплат временным работникам ЕСН, взносы в Пенсионный фонд, НДФЛ начисляются в обычном порядке. Расторгаются трудовые отношения с работниками после истечения срока договора, однако по обоюдному согласию трудовые отношения можно расторгнуть и раньше. Причем работникам, так же как и всем, предоставляется оплачиваемый отпуск из расчета два календарных дня за каждый месяц работы. Так что, если он не использован, придется выплатить компенсацию.

Если в соглашении о найме отдельно нет соответствующей оговорки, то с продавцом можно заключить договор о полной материальной ответственности (ст. 243 ТК РФ). Его типовая форма утверждена Постановлением Минтруда России от 31 декабря 2002 г. N 85. Продавец не будет отвечать, только если ущерб возникнет "вследствие непреодолимой силы, нормального хозяйственного риска" и в иных подобных ситуациях (ст. 239 ТК РФ). В этих случаях убытки от порчи продуктов компания может попробовать списать в качестве материальных расходов в пределах норм естественной убыли.

Многие нанимают работников на основе гражданско-правовых договоров (подряда, оказания услуг). На практике они даже выгоднее, ведь с выплачиваемого вознаграждения не начисляется ЕСН в части, перечисляемой в соцстрах (п. 3 ст. 238 НК РФ). Кроме того, если соглашением не предусмотрена уплата сумм на страхование от несчастных случаев, то перечислять их не нужно (п. 1 ст. 5 Федерального закона от 24 июля 1998 г. N 125-ФЗ). В учете выплаты по договору, заключенному с предпринимателем, включаются в состав прочих затрат (пп. 41 п. 1 ст. 264 НК РФ), с гражданином - в расходы на оплату труда (пп. 21 ст. 255 НК РФ). Кстати, согласно Постановлению N 85, материальную ответственность на работников, принятых по гражданско-правовому договору, возложить нельзя, поэтому вопрос убытков лучше в нем упомянуть.

Компании зачастую принимают молодежь. При этом фирмы должны соблюдать ряд условий, но так как трудовые отношения носят временный характер (на период каникул), компании нередко пренебрегают требованиями законодательства. Однако от проверки трудовой инспекции не застрахован никто.

Некоторые условия приема на работу несовершеннолетних

Ограничение по
возрасту
(ст. 63 ТК РФ)

С 14 лет - необходимо согласие родителей
(опекунов). С 16 лет - на общих
основаниях

Медосмотр
(ст. 69 ТК РФ)

До достижения 18 лет перед приемом на
работу

Запрещенные работы
(ст. ст. 99,
265 ТК РФ)

Сверхурочная работа, работа в ночное время,
праздничные и выходные дни. Нельзя
привлекать к работе в игорных заведениях,
ночных клубах, барах, магазинах, торгующих
алкоголем и табачными изделиями

Рабочее время
(ст. 92 ТК РФ)

С 14 до 16 лет - 24 ч в неделю. С 16 до
18 лет - 36 ч в неделю. Во время учебы
- половина указанной нормы

Отпуск
(ст. 267 ТК РФ)

31 календарный день

Амортизировать летнее
оборудование можно круглый год

Компании на ЕНВД, открыв кафе,
могут потерять право применять
спецрежим

Объекты летней торговли не
всегда образуют обособленное
подразделение

Принимая на работу молодежь,
фирма должна учесть ряд
специальных требований

Отметим один нюанс сезонной деятельности, касающийся малых предприятий. Статус этот зависит от количества работников. Например, средняя численность работников малого предприятия, занимающегося розничной торговлей, не должна превышать 30 человек (ст. 3 Федерального закона от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ). И в это число включаются все. Временно увеличивая штат, можно лишиться статуса малого предприятия, что повлечет обязанность сдавать отчетность в полном объеме, а также в случае необходимости применять положения ПБУ 18/02. Причем после расторжения трудовых отношений с "лишними" людьми эта обязанность сохранится в течение еще трех месяцев. Чтобы избежать отражения в учете разниц и обязательств, а также вопросов, связанных с закрытием счетов их учета, малым фирмам, решая вопрос о временном расширении деятельности, стоит проконтролировать численность работников.

Ученные CompTIA (объединенная организация мировых производителей и дилеров компьютерных технологий) провели эксперимент «Тенденции в корпоративной мобильности».

Участниками эксперимента стали руководители и сотрудники различных сфер бизнеса, где присутствует политика управления мобильным персоналом.

Цель данного исcледования — выявить какие причины чаще всего приводят к так называемому синдрому выгорания сотрудника.

Полученные результаты, к сожалению, подтверждают факт: руководство компаний, где задействованы мобильные работники (торговые агенты, курьеры, сервисные инженеры и др.), часто допускает ошибки в мобильном менеджменте. А труд большинства выездных сотрудников, в свою очередь, оказывается напрасным.

Узнаете себя?

Из продолжительного списка причин непродуктивности, основной вред приносят следующие:

Неумение планировать задач на день, маршрут передвижения.
Бессмысленные передвижения (по городу, офису).
Отсутствие необходимой доли контроля со стороны руководства.
Чрезмерное волонтерство (выполнение не своих задач).
Трата времени на привычки (курение, пустая болтовня).
Пожиратели времени (просмотр соцсетей, использование не предназначенных для работы сайтов и приложений).
Негативный настрой на работу (работать медленнее, недоработать и т.д.).
Расстановка неправильных приоритетов.
Непонимание сути заданий, технологии выполнения, цели и результата.
Отсутствие желания искать и использовать новые способы повышения собственной продуктивности.

Согласитесь, данные причины актуальны не только для мобильного персонала. Мало кто, проводит день, не заглянув в свой профиль в соцсети, или не оправдывает себя фразами «я устал, сделаю завтра».

Что предпринять?

Руководителям предложили корректировать работу одновременно в двух направлениях:

Создать мотивирующую профессиональную среду с помощью психологических методов.
Использовать технические инструменты для повышения эффективности менеджмента.

Рассмотрим эти решения подробнее.

Психология в помощь

Психологический климат в коллективе — понятие не из новых. Но ассоциируется он скорее с офисным коллективом.

CompTIA предложили мобильному персоналу участвовать в решении ключевых проблем организации труда, конечно, из согласия руководства. Да, это вызвало определенные трудности. Специфика полевого сотрудника заключается в частом отсутствии в стенах организации. Но как оказалось, действие согласно разработанной методике принесли свои плоды.

Основными этапами социально-психологического направления стали:

Проведение тестирования с целью выявления ключевых проблем менеджмента мобильного персонала, психологической среды коллектива и т.д.;
На основе результатов: подбор и проведение тематических тренингов («Диагностика личных стрессов и переживаний» и т.д);
Участие выездного персонала в совещаниях наравне с офисным; тим-билдинг (командный менеджмент) и др.
Проведение повторного тестирования с целью выявления изменений.

GPS мониторинг — оружие против непродуктивности

Поскольку деятельность CompTIA — IT-технологии, соответственно проблему команда предложила решить технически: использовать мобильные приложения для бизнеса, одним из которых был GPS мониторинг телефона выездного сотрудника.

Суть мониторинг телефона проста: руководитель устанавливает на телефон передвижного персонала специальное мобильное приложение. Далее, предоставляется полная информация о рабочем дне сотрудника.

Местоположении на карте;
Маршрутах передвижения;
Выполненных задачах;
Звонках и активности в сети Internet.

Так, данные в виде карт, таблиц упрощают всю систему менеджмента с ее запутанными схемами.

Поскольку исследование проводилось в США, приложения, использовавшиеся для эксперимента, были представлены западными производителями.

В нашей стране GPS мониторинг уверенно подчиняет рынок. Предлагая удобный и доступный набор функций для каждого менеджера и работника.

Сервисной компании приходится управлять загрузкой и разъездами своих сотрудников (field service). Задача формулируется довольно просто: надо минимизировать перемещения и оптимизировать загрузку каждого из сотрудников, чтобы без веских причин не появлялось перегруженных и простаивающих специалистов. Одновременно нужно максимально сократить простой инфраструктуры клиента, приведя ситуацию в соответствие со SLA, если оно предусмотрено.

Управление выездными работами или Field Service Management. Как организовать?

Поставить задачу проще, чем ее решить. Не так много сервисных компаний работают с типовыми простыми проблемами, имеющими одно и то же время решения. Гораздо чаще работы над клиентскими обращениями разнятся:

по длительности и расстоянию в пути — одна заявка может закрываться час, другая — целый день, с учетом того, что до места работ ехать 200 км;
по сложности — произвольную задачу нельзя назначить на первого попавшегося специалиста, приходится учитывать специализацию и уровень квалификации;
по типу рабочего процесса — плановая или инцидентная;
по типу учета и контроля — по договору или нет, с SLA или без него.

В итоге при планировании приходится учитывать слишком много факторов. А ведь само по себе планирование и изменение плана не должно отнимать много трудозатрат — сотрудникам не только планировать, но и работать когда-то надо.

Визуализация. Ключ к успеху управления мобильными сотрудниками и field service

Как только задача по сложности выходит за рамки простого поочередного распределения типовых обращений, так или иначе компании пытаются перейти к визуальному представлению ситуации. К примеру, распределяют обращения на доске-календаре, записывая каждую заявку на отдельной бумажке.
Это решение позволяет поднять эффективность диспетчеризации (относительно полного отсутствия какого-либо инструмента). Однако проблема таких “аналоговых” бумажных подходов в том, что они не позволяют переключаться между планированием в различных масштабах. Мы не можем распределить плановые заявки от клиентов на договорах по неделям в году, а затем переключиться на детальное планирование ближайших двух недель. Приходится все делать либо в крупном масштабе, либо в мелком, что усложняет восприятие всей картины. Кроме того, здесь никак не учитывается вероятная длительность исполнения заявки — слишком уж трудоемко отражать это в масштабе записки на стене.
Сложность восприятия на уровне бизнеса ведет к вполне ощутимым потерям времени и денег. О возникающих проблемах около года назад нам в интервью уже рассказывал Владимир Бачурин, руководитель сервисной компании ИННИКО.
Немного проще отражать ожидаемую длительность в таблице Excel. Однако она все еще не позволяет быстро переключаться между разными срезами (по задачам, по дням и т.п.) или изменять масштаб представления. Тем более, Excel не позволяет настраивать справочники оборудования клиентов и прочую вспомогательную информацию, которая дает возможность еще более корректно спланировать “выезды”сервисному инженеру сократить сроки сбора данных о проблеме.
Но самая большая проблема любого неспециализированного решения — отсутствие аналитики. Не измеряя основные параметры работы — соответствие клиентскому SLA, длительность перемещений, простои и т.п. — нельзя делать выводы о том, эффективно ли работает компания. И нельзя предлагать и внедрять усовершенствования, ведь их экономический эффект оценить невозможно.

Мобильные сотрудники и Field Service. Инструменты планирования

Для календарного планирования существуют более удобные инструменты.
Вспомним хотя бы календарь Google: здесь можно не только отображать длительность каждой из задач, но и переключаться между срезами. Это радикальное усовершенствование на фоне таблички Excel.
Календарь — не единственное средство решения задачи управления разъездным персоналом. Для этого существует целый класс инструментов FSM (Field service management), среди которых можно найти как самостоятельные продукты, так и компоненты бекэнд-решений для крупного бизнеса, к примеру, систем управления персоналом.
Google Календарь, как и большинство самостоятельных решений, применительно к малому и среднему сервисному бизнесу плохи отсутствием отраслевой специфики — нет связи со справочниками клиента, не заложено понятие SLA и т.п. Поэтому гораздо удобнее использовать специализированные инструменты в рамках систем автоматизации сервисного бизнеса. Здесь распределение задач будет учитывать множество параметров, включая загрузку сотрудника заявками, чтобы по недосмотру человек, работающий 8 часов в день, не получал заявок на 10 часов. Среди дополнительных возможностей таких инструментов — акцентирование внимание на недозагруженных днях и людях, а также аналитика, необходимая именно сервисной компании.
Простота использования таких специализированных инструментов позволяет экономить время сотрудников. Во-первых, планировать можно прямо в облаке, не заставляя специалистов начинать свой рабочий день с приезда в офис (экономя как минимум время на дорогу до офиса, а иногда и весьма значительное время, уходящее на планирование — как рассказывал Владимир Бачурин). Во-вторых, само планирование проходит быстро и наглядно. В случае с ИННИКО специализированные инструменты позволили оптимизировать ФОТ на 20%, сократив около 300 человеко-часов простоя в месяц.

Okdesk — специализированная система управления выездными специалистами и мобильными сотрудниками для сервисных компаний.
Бесплатное тестирование. Быстрый старт!

На взаимоотношения работодателя (менеджера) и работника влияет сложный комплекс экономических, организационных, психологических и иных факторов. Далеко не всегда очевидными являются ответы на, казалось бы, простые вопросы. Почему за выполнение одних и тех же должностных обязанностей, к тому же на одинаковом уровне качества, работники получают совершенно разное вознаграждение? Почему одних сотрудников устраивает уровень оплаты труда и социального пакета, предоставляемого фирмой, а других нет? Почему одни работники годами охотно работают в своей организации, другие мечтают при первой же возможности уволиться, но при этом годами не увольняются? Почему один и тот же руководитель груб и резок с одними работниками и сдержан и корректен с другими?

Причины, объясняющие подобные «загадки», могут быть разными: квалификация, трудовой опыт, возраст, пол, уровень самооценки работника и т. п., но очень многое зависит от его трудовой мобильности. Обычно ее определяют как процесс перемещения работников на новые рабочие места. Существуют разные виды трудовой мобильности: внутрифирменная, межфирменная, профессиональная, территориальная (внутри- и межрегиональная, международная).

Для того чтобы процесс перемещения на новое рабочее место (в собственной или другой организации) осуществился, необходимо, чтобы работник обладал способностью к подобному перемещению — потенциалом трудовой мобильности. Высокий потенциал внутрифирменной мобильности сотрудника означает, что наниматель может использовать его на разных работах, давать различные задания, перемещать «по горизонтали» (например, в другие подразделения или филиалы фирмы) или «по вертикали» и т. п.

Но для работника особенно важен потенциал его межфирменной мобильности. Реальная возможность сменить работу делает работника, во-первых, более конкурентоспособным на рынке труда (человек приобретает конкурентные преимущества перед другими работниками, претендующими на хорошие вакансии) и, во-вторых, более независимым и защищенным во взаимоотношениях со своим работодателем. Защищенность эта, конечно, относительна, тем не менее работник самой возможностью увольнения может оказывать серьезное воздействие на работодателя, вынужденного (если, конечно, работник полезен организации) такую угрозу учитывать. Если же потенциал межфирменной мобильности работника низок или вообще равен нулю, т. е. нигде, ни в какой другой организации такой человек работу не найдет, и работодателю об этом известно, условия занятости (экономические и психологические) у такого работника, скорее всего, окажутся незавидными. Это не удивительно, поскольку в данном случае работодатель обладает очень большой властью над работником. Отсутствие потенциала мобильности делает его беззащитным, вынуждает мириться с дискриминацией, унижением и несправедливостью. Стремление повысить потенциал своей трудовой мобильности побуждает человека учиться, повышать квалификацию, набираться опыта, т. е. осуществлять инвестиции в человеческий капитал.

Нужен ли мобильный работник руководителю?

Возникает естественный вопрос: какой работник для руководителя ценнее и удобнее — мобильный или немобильный? Ответ на этот вопрос далеко не очевиден.

Надо иметь в виду, что решения, принимаемые работниками на рынке труда (особенно связанные с наймом и увольнением), определяются не только уровнем заработной платы, но и многочисленными «неденежными» обстоятельствами, в том числе разнородностью рабочих мест и различиями в предпочтениях самих работников.

Существуют неприятные, отягощающие характеристики работы (рабочего места): шум, грязь, пыль, сильная жара или холод, вредные излучения, неприятные запахи, вибрация, риск травмы и т. п. На выбор работы оказывают влияние психологический климат в трудовом коллективе (отношения с начальством, с коллегами по работе), расстояние до работы, возможность профессионального и карьерного роста, надежность работы, стабильность заработка, степень соблюдения трудового законодательства, вероятность хорошего пенсионного обеспечения, престижность работы и многое другое.

Разница в оплате (с учетом социального пакета), которую фирма, предлагающая работу с плохими условиями труда, вынуждена платить, компенсирует для работников те или иные «вредности». Более высокая зарплата (по сравнению с зарплатой в фирмах с хорошими условиями труда) побуждают людей добровольно выполнять грязную, неприятную или очень опасную работу. Работодатели, таким образом, расплачиваются (в прямом смысле слова) за то, что вынуждают людей работать в подобных условиях. Работникам компенсируется риск травмы, необходимость работать в две или три смены и т. п. Скверный характер менеджера-самодура, имеющего дурную репутацию на рынке труда, также может дорого обойтись фирме, так как придется либо терять хороших работников, не желающих работать с таким начальником, либо доплачивать им.

Но доплачивать надо лишь тем работникам, которые достаточно мобильны. Сотрудник, лишенный потенциала трудовой мобильности, не вправе рассчитывать на компенсацию: нанимателю совсем не обязательно ее платить (если, конечно, он не руководствуется гуманными соображениями), ведь работнику все равно некуда деваться. Для фирмы такой работник очень выгоден и удобен.

Таким образом, организация объективно заинтересована в том, чтобы тяжелые, опасные и т. п. рабочие места занимали люди, не имеющие или почти не имеющие возможности выбора на рынке труда. Неудивительно, что многие фирмы охотно пользуются услугами иммигрантов, особенно нелегальных. Низкие заработки последних обычно объясняют их трудовой дискриминацией, но сама дискриминация становится возможной именно из-за пониженного потенциала трудовой мобильности этих людей.

При этом иммигрант (не обязательно нелегальный) может обладать высокой квалификацией, и тогда у руководителя возникает желание его «закабалить», т. е. тем или иным способом понизить на определенный срок потенциал трудовой мобильности иммигранта. Например, пользуясь тем, что приезжему работнику негде жить (особенно если он привез с собой семью), предоставить ему на льготных условиях жилье. В этом случае он будет вынужден мириться с самыми неблагоприятными экономическими и психологическими условиями своего труда. Кстати, фирма, реализующая подобную стратегию «закабаления и удержания работника», постарается держать его «на коротком поводке», не предоставляя возможности заработать достаточно денег для самостоятельного решения жилищного вопроса .

Стремление к «закабалению» работника, т. е. целенаправленному снижению потенциала его межфирменной мобильности, можно обнаружить и в иных ситуациях, и, конечно же, не только в отношении иммигрантов. Например, при осуществлении внутрифирменного обучения, формально за счет организации, на работника «вешают» долг, предлагая подписать обязательство, что после обучения он должен отработать определенный срок (обычно три года, иногда пять), в течение которого долг постепенно списывается. Если работник захочет уволиться раньше, часть долга ему придется выплатить. Например, если при долге в 150 тыс. рублей и обязательстве отработать после обучения три года работник захочет уволиться уже через год, ему придется вернуть фирме «непогашенные» 100 тыс. рублей. Доводы работодателя вполне разумны: новые технологии требуют обновления знаний сотрудников, фирма несет расходы по обучению и хочет снизить связанные с ними риски, работник получит новые знания, повышающие не только его продуктивность, но и конкурентоспособность на рынке труда, причем получит даром, если, конечно, не захочет нарушить взятые на себя обязательства. Случается, что на работника при этом оказывается сильное давление: не хочешь повышать квалификацию — уходи; люди, которые не хотят профессионально расти, нам не нужны и т. п.

Читайте также: