Что значит некомпетентный сотрудник
Опубликовано: 17.09.2024
Это самая частая и простая причина: друг директора, ребенок акционера, родственник важного друга. Для руководителя уже неважно, что в основе этих отношений: любовь, привязанность, благодарность за былое, обычный «шантаж» или добрая услуга нужному человеку. Ему важно понимать одно — полномочий даже на инициирование такого увольнения у него нет. Нередко, если и дали разрешение, то оно быстро отменяется, и публичная казнь может ждать уже самого инициатора вопроса. Зачастую это история еще и про не выстроенные личные границы отношений с таким сотрудником, в которые опытные коллеги рекомендуют не вмешиваться. Напоминание своему руководителю об этом добром не заканчивается.
Здесь очень важно при наличии родственных и дружеских связей автоматически не вешать ярлык некомпетентности на каждого сотрудника, не становиться в конфронтацию. Родственник или друг директора тоже может быть квалифицированным специалистом. Если все же есть проблема с профессиональным уровнем, то стоит попытаться помочь сотруднику его приобрести: обучение, кураторство, иногда замена обязанностей или перевод в другой отдел. Это не гарантия решения проблем, но порой помогает.
Эта причина является отражением известной истины: подчиненные — это лицо руководителя. Зачем лично самому руководителю нужен (вне первой причины) такой сотрудник-проблема?
Вот как звучат предположения коллег. Часто присутствие такого сотрудника — удобный вариант объяснения своих профессиональных неудач, и корпоративная и управленческая культура компании позволяют давать такие пояснения. Сорванный проект, серьезные ошибки, межфункциональные конфликты — все это тогда можно этим прикрыть.
Иногда это может быть сотрудник-информатор. Он регулярно держит руководителя в курсе о том, что происходит в подразделениях: что говорят и как делают. Так удобнее держать руку на пульсе. Возможно, если руководитель относится к определенному психотипу, то такой сотрудник становится источником повышения собственной самооценки: необходимая возможность быть всегда в образе вечного спасателя или мученика. Очень хорошо закольцовывается с первым предположением, и уже даже не скажешь, что такой сотрудник — палка в колеса.
Это важная причина, потому что, получив полномочия и одобрение заменить таких сотрудников, руководитель может столкнуться с очень неприятным сюрпризом. Новые компетентные сотрудники не встанут в очередь на появившуюся вакансию. И изначально разбираясь в ситуации, важно выяснить два принципиальных момента. Во-первых, в конкретных регионах рынок специалистов может быть очень ограничен. Во-вторых, возможное предложение от компании по зарплате/состав обязанностей, может просто не позволить найти и пригласить кандидата на замену вообще или быстро.
Да, опыт перехода на удаленку, показав нам свою эффективность, снимет и часть проблем в виде ограничения местного рынка труда. Сейчас многие компании рассматривают кандидатов без необходимости переезда к месту новой работы. Но вопрос конкурентоспособной оплаты труда или индивидуального режима дня надо решить. Конечно, еще важно, сколько именно таких сотрудников на замену в подразделении. Если, например, пять из восьми, то результат от замены только одного заметен не будет.
Здесь также хорошо помогает обучение. Да, это время руководителя и обоюдные усилия, и возможная личная остановка в собственном профессиональном развитии, но это тоже часть управленческой работы. При удачном стечении обстоятельств — это инвестиции в свое собственное будущее спокойствие. Многим сотрудникам часто не хватает именно понятных объяснений и корректировки действий, чтобы заинтересоваться в результате и качестве работы.
Во-первых, такой сотрудник может сам стать руководителем, и не исключено, что руководителем своего текущего руководителя. Амбиции есть у всех, и для них профессионализм не всегда обязателен. Это один из приемов, как «обезвредить» такого сотрудника. Достаточно рабочей команды и сильного заместителя руководителя. О таких примерах предпочитают молчать, но в любой компании знают.
Во-вторых, ошибки. Как бы не контролировали и не оберегали такого сотрудника от ответственных заданий, от того, что его ошибка выйдет за пределы подразделения, создав критическую ситуацию, не застрахован никто. Да, ошибки бывают у всех, но если некомпетентность неуправляемая, то и многовариантность ошибок непредсказуема: от серьезной опечатки в расчете до странного ответа деловым партнерам.
В-третьих, репутационные риски. Не исключается и предположение от коллег, что именно собственная невысокая профессиональная и управленческая компетентность не позволяет руководителю самому заметить такого сотрудника и оценить серьезность последствий его ошибок. Нормальная корпоративная культура всегда сохраняет ответственность руководителя за действия своих подчиненных. Именно поэтому публичная демонстрация некомпетентности сотрудника и предоставление ему полной свободы действий в ситуациях трех рассмотренных в статье причин, как правило, ничем хорошим не заканчиваются.
Пожалуй, только в одной ситуации коллеги могут позавидовать тем, у кого есть некомпетентные сотрудники. Это когда в очередной кризис после обязательного задания сократить численность своих отделов, у кого-то есть законное основание сделать это предложение некомпетентным сотрудникам и освободиться от балласта.
Проанализируйте, насколько понятными для сотрудника были задания, которые он не выполнил. Людям с разным багажом знаний задачи нужно ставить по-разному. Кто-то лучше понимает, когда ему объясняют на примерах, кому-то достаточно общей информации, а кому-то нужна пошаговая инструкция. После того как вы озвучили задание, спросите работника, что он понял и как будет действовать.
Можно попросить сотрудника подготовить отчет по плановой выручке у новых клиентов, но не объяснить, по каким критериям их нужно выделить, и не уточнить, за какой период и по каким услугам нужно учитывать выручку.
Если вы изначально не уточнили все нюансы, шансы на то, что задача будет решена хорошо и правильно, ничтожно малы.
2. Выясните причину ошибок
Если все же задача была поставлена верно, обсудите с работником, почему он с ней не справился. Возможно, ему не хватило времени или сроки для ее выполнения изначально не были реалистичны. Если параллельно сотруднику пришлось заняться другим делом, неудивительно, что рабочих часов на первое задание не хватило. Иногда причина может скрываться и в проблемах с расстановкой приоритетов.
Чтобы провалов не происходило, руководителю стоит помочь сотруднику расставить приоритеты, а на этапе выполнения задания уточнять у него, все ли в порядке, нужна ли помощь. Главное — не переборщить с «напоминалками», хотя если мы говорим о новичке, то контролировать процесс, безусловно, нужно чаще.
3. Попробуйте восполнить пробелы
Еще одна причина, по которой сотрудник может не справляться с поставленными задачами, — отсутствие требуемых знаний. Каждый случай индивидуален. Возможно, работник на собеседовании приукрасил свой опыт и знания. Либо он был с вами честен, но не сталкивался в своей работе с определенной спецификой, свойственной работе в вашей компании: например, умеет работать в Excel, но не знает основ работы со сводными таблицами и не знаком со специфическими формулами.
Уровень владения компетенциями и реальность опыта довольно легко проверяется в рабочих условиях. Ложь быстро выйдет на поверхность. В случае, если сотруднику не хватает именно специфических знаний, не расстраивайтесь. Проверьте, можно ли быстро восполнить пробелы, составив, например, план обучения или проведя короткий тренинг.
Чтобы проверить компетенции нового сотрудника, стоит давать ему много мелких заданий. Это позволяет посмотреть на человека в разных ситуациях и как можно быстрее увидеть, каким образом новый работник думает, реагирует, поступает, взаимодействует с клиентами и с другими коллегами.
Одна большая задача может не показать всей гаммы недочетов: через полтора месяца можно выявить только один пробел, еще через какое-то время — второй. А их может быть и десять, и тридцать. Чем более разноплановые задания, тем быстрее виден результат, и тем объемнее получается картинка.
Все время от времени ошибаются и теряются — это нормально. Но сотрудник должен уметь и не бояться признавать свои промахи, быть готовым их исправлять и при необходимости учиться.
Однако не забывайте, что человек не сможет прыгнуть выше головы. Если сотрудник действительно не может выполнить все свои задачи, руководитель должен принять решение: перевести работника в другой отдел, доверять ему более простые задания с учетом его возможностей или же расстаться с ним.
4. Помогайте развивать soft skills
Важно обращать внимание не только на профессиональные компетенции, но и на soft skills (гибкие навыки). Например, работая с клиентами, сотруднику нужно поддерживать контакт: где-то более теплый, где-то более формальный. Работа с заказчиками подразумевает, что человек регулярно подстраивается под то, чего от него ждут. Здесь важен эмоциональный интеллект, уровень восприятия и понимание того, что транслирует другая сторона.
Можно идеально решать задачи клиентов, но если сотрудник не умеет правильно разговаривать с ними, считывать потребности и снимать напряжение в коммуникации, то клиент все равно будет недоволен.
Развить такие навыки в сотруднике могут помочь разные инструменты: личный контакт, беседы, дискуссии, тренинги, мастер-классы. Но и здесь нужно понять, насколько человек готов и может развиваться. Если сотрудник будет избегать контакта с клиентами, потому что ему это некомфортно, он не любит разговаривать и предпочитает письменные коммуникации, то никакое обучение не поможет. А пытаться заставлять его делать это — лишняя трата времени и усилий.
5. Разберитесь, готовы ли уволить сотрудника
Принять решение о том, стоит ли расстаться с сотрудником, можно в два этапа.
Сначала можно зафиксировать, что вам нравится в работе сотрудника, а что нет. Например, можно в режиме реального времени давать ему комментарии по задачам и смотреть, учитываются ли они в аналогичных следующих заданиях. Если нет, обратите на это внимание сотрудника и параллельно сохраняйте «улики» повторения тех же ошибок и недочетов, записывайте свои замечания по итогам встреч или звонков.
Если на предыдущем этапе стало понятно, что сложности и проблемы неизбежны, то далее стоит ставить все задачи только письменно с последующей фиксацией результатов. Это уже подготовительная работа для потенциального увольнения. Невозможно просто подойти к сотруднику и сказать: ты уволен! Это нарушение трудового законодательства. Поэтому имеет смысл начинать готовиться заранее и готовить пакет документов, подтверждающих, что сотрудник не справлялся со своими обязанностями.
Помните, что руководитель должен принимать взвешенные решения, ориентируясь на конкретные факты. Поэтому обязательно соберите максимум доступной информации о работе сотрудника, в чьей компетентности не уверены, оцените все «за» и «против».
Если сотрудник принимает критику, готов учиться и развиваться, ему стоит дать второй шанс, четко обозначив сроки и критерии оценки. Но если вы понимаете, что человек не хочет учиться, не воспринимает комментарии, а продолжает делать так, как нравится ему, не достигая при этом необходимого результата, то ваши ресурсы никогда не окупятся и лучше не тратить ни свое время, ни время работника.
Каждый эйчар знает: уделить время проведению качественной оценки персонала сегодня – сэкономить собственное время и средства компании завтра. Главный критерий, имеющий значение при отборе – уровень квалификации специалистов. Некомпетентность сотрудников может стать серьезной проблемой, ведущей к издержкам, простоям.
Какие признаки «маякнут» о возможном отсутствии важных компетенций?
1. Вечное завтра
Когда специалист «в теме», он может заранее спрогнозировать, сколько времени ему потребуется для выполнения поручений. Постоянный срыв сроков с последующим некачественным выполнением заданий – свидетельство низкого уровня профессионализма.
2. Распределение ответственности
а) Иногда кажется, командовать – легко. Раздал указания, а результат зависит от остальных – ты же только начальствуешь. Так проявляется некомпетентность сотрудников – профессионалы знают: руководить = грамотно распределять задачи, контролировать процесс, нести ответ перед вышестоящим боссом за результаты командной работы. Поэтому внимательно наблюдайте за тем, кто стремиться взять себе побольше власти – возможно, потом он спрячется за спины сослуживцев.
б) Бывает, напротив, во всем виноватой считают «власть» - исполнители же просто выполняют указания, какой c них спрос? Обращайте внимание на то, как человек определяет зону ответственности при получении задачи. Профессионал задаст уточняющие вопросы, захочет выяснить, за что, перед кем, как ему предстоит отчитываться.
Есть признаки, которые можно объяснить отсутствием опыта. Здесь же речь идет о принципиально халатном отношении к функционалу, когда человек хочет поскорее соскочить, избавиться от поручения.
Такую некомпетентность сотрудников можно нивелировать через корпоративную культуру, сея зерна важных ценностей. Заниматься сплочением команды, показывать, что достижения фирмы – это достижения каждого, например. Однако уровень требований по отншению к собственному труду больше относится к личностным качествам человека. На этапе оценки персонала протестируйте кандидата – если он изначально ориентирован качественно выполнять работу, постарайтесь не загубить это стремление идущим с ним вразрез внутренним укладом компании.
4. Реалист
Профессионал читает ТЗ между строк, заранее прогнозируя средства для его реализации. Если специалист не умеет распределять собственные ресурсы, грамотно оценивать ситуацию, вероятно, у него нет достаточного опыта или навыков, необходимых для успешной работы.
5. Отвержение критики
Стремление развиваться предполагает адекватное восприятие конструктивной критики. Однако люди, неуверенные в своих профкачествах, склонны воспринимать ее болезненно – им кажется, признание ошибок станет официальной росписью под нехваткой знаний. Куда проще прикрываться размытостью заказа, шумным офисом, отсутствием оборудования – особенно, когда дедлайны уже просрочены.
Возникает логичный вопрос: как выявить эти признаки через интервью? Все они проявляются при выполнении обязанностей. Да, поэтому мы рекомендуем работодателям вводить пробный день – этап оценки персонала, который поможет обеим сторонам подбора принять финальное решение.
Дошедший до финала претендент временно погружается в реалии рабочей среды – начинает выполнять функции, предполагаемые вакантным местом.
Правила пробного дня
Сколько будет длиться «тест-драйв» зависит от должности. Чем выше ответственность, вариативность задач, тем дольше. Помните: соискатель может быть еще трудоустроен – используйте индивидуальный график.
Трудовое право не регламентирует, должен ли оплачиваться тестовый период – этот вопрос обсуждается индивидуально на собеседовании.
Оберегайте конфиденциальную информацию – рассматриваемый претендент пока не является частью вашей команды.
Заботьтесь о репутации компании – многие соискатели расценивают пробный день как попытку бесплатной эксплуатации труда. Давайте нейтральные поручения или оплачивайте сделанную работу.
Благодаря «тестовому режиму», обе стороны получают преимущества:
Соискатель
Наниматель
Понимает перспективы рабочей обстановки
Наблюдает соотношение «резюме – реальность»
Примеряет корпоративную культуру, ценности, психологический климат
Понимает, вольется ли новичок в коллектив
Видит будущий коллектив, руководство
Может быстрее принять решение об оффере / отказе
Закрепляет представление о должности
Пробный день не является частью испытательного срока. Он дает возможность обеим сторонам подбора присмотреться друг к другу и принять окончательное решение.
Автор о себе
Вячеслав Игнатьев. Руковожу департаментом повышения операционной эффективности в золотодобывающей компании.
Эксперт по оптимизации деятельности предприятий машиностроительной, химической и перерабатывающей отраслей.
Живу в Санкт-Петербурге.
Самая опасная разновидность некомпетентности — некомпетентность злостная. Когда человек не просто не справляется, а маскирует свою некомпетентность. Прилагает все усилия, чтобы обман не был раскрыт, и его карьера продолжала идти вверх — при полном отсутствии на то реальных оснований.
Эти люди не имеют своих принципов, они конъюнктурщики. Способ их выживания — приспособление. В лучшем случае это просто безынициативное сосуществование с компанией, в худшем — паразитизм.
Вот восемь признаков, по которым можно вычислить «злостно-некомпетентного» сотрудника.
1. Он громче всех приветствует руководителя
Тем самым сотрудник хочет создать впечатление, что он в коллективе лидер, человек с авторитетным мнением. Громкое приветствие в связке с обращением по имени и отчеству — сладкое масло для ушей некоторых руководителей, они воспринимают это как показатель уважения и тают моментально.
2. На профессиональные темы говорит языком личных ощущений и чужих мнений
Часто использует выражение «мне кажется». Это позволяет конъюнктурщику при необходимости быстро отступить от первоначальной позиции. И такой возможностью он непременно воспользуется.
Ссылка на чужое мнение удобна тем, что ошибку всегда можно списать на автора слов и выйти сухим из воды.
3. Часто прибегает к помощи коллег
Потому что в принципе не владеет необходимыми знаниями о тех вещах, о которых только что уверенно рассуждал. После получения задания некомпетентный сотрудник спешит пересказать его другим коллегам, послушать их комментарии. Для кого-то это интересная или не очень информация, а для приспособленца — способ выжить. Кроме того, в случае провала можно сослаться на коллегу, который «посоветовал» (см.п.2).
4. Практически никогда не работает один
По каждому заданию неминуемо должен последовать отчёт по результатам и, собственно, сам результат. Т.к. в одиночку значимых результатов некомпетентные сотрудники достичь не могут, им обязательно нужен тот, кто сделает работу за них.
В напарники конъюнктурщики стараются напроситься к человеку, который владеет глубокими профессиональными знаниями, но пренебрежительно относится к формальным рапортам, считая их «пустой болтовнёй». Этим не брезгуют воспользоваться первые, подавая как взаимовыгодное сотрудничество: «ты сделаешь, а я доложу».
5. При обсуждении результатов своей работы переводит разговор на неудачи других
Простой приём, позволяющий отвлечь внимание руководителя от обсуждения результатов своей работы — упомянуть неудачу коллеги, особенно, если о ней неизвестно руководителю. Но даже и известную проблему можно использовать для оттенения: «конечно, получилось не очень хорошо, но уж точно получше, чем у Иванова».
При работе в команде подробно описывает различные обстоятельства, связанные с коллегами, из-за которых результат не мог быть достигнут.
6. Проводит много времени на кухне
Использует кухонные посиделки, чтобы собрать информацию о своих коллегах и рабочих успехах каждого из них, и, в нужный момент, прикрыться неудачами других (см.п.5). А разве есть место более удачное для этого место, чем кухня?
7. Часто бегает «покурить»
Походы «покурить» — отличная возможность завести неформальные отношения с коллегами. Но главная цель пребывания в курительной комнате — не в разговоры с коллегами и даже не выкуренная сигарета. Цель, джек-пот конъюнктурщика, в том, чтобы сблизиться с руководством: дать прикурить начальнику департамента, угостить сигаретой директора.
8. Старается первым сообщать любые, не касающиеся работы новости
«Пётр Иванович, вы уже слышали о. », «Илья Семёнович, а что вы думаете про. » — это делается с целью запомниться руководителю, подчеркнуть своё внимание к мнению начальства.
Заключение
Конъюнктурщики часто на хорошем счету у руководителей, т.к. они никогда не приносят плохих новостей. Абсолютное большинство их слов — очевидности, то, что все и так знают. Остальная часть — информация новостных служб и автобусные сплетни.
Руководители, не научившиеся фильтровать полезное от бесполезного, со временем начинают считать «удобных сотрудников» образцом ума и исполнительности.
Когда льстецы и конъюнктурщики сами становятся руководителями, для подчинённых начинается ад при жизни.
Многие случаи разрушения новостроек и падения космических кораблей — результат построения карьеры людьми, которые в школе и ВУЗ-е занимались чем угодно, только не получением необходимых, но уж больно скучных знаний.
Если мы хотим жить в процветающей стране и адекватном обществе, мы должны пресекать опасную активность людей, которые используют нематериальные ухищрения для получения вполне материальных выгод для себя и своих близких.
Признак 1. Стремление переложить ответственность на другого
Обычно об ответственности вспоминают в начале работы над проектом и в конце, когда приходит время оценить результат. И, если при распределении обязанностей человек может стремиться отхватить кусок побольше, чтобы выглядеть солидно в глазах коллег, то по завершении проекта он так же легко может спрятаться за спинами сотрудников, которые якобы виноваты в некачественном ведении дел. Ведь важное качество любого руководителя — умение делегировать, не так ли? Дальше уже не его забота.
Так думают многие начальники, которые забывают о том, что любой проект реализовывается усилиями команды, во главе которой всегда стоит лидер. И пусть каждый сотрудник ответственен за что-то свое, это остается всего лишь внутренней «кухней» проекта. Перед большими боссами ответственность все равно будет нести руководитель. Делегировал он полномочия или нет, неважно. Зачем компании платить человеку зарплату начальника, если он по сути ее не выполняет?
Понимание зоны ответственности необходимо также и простым исполнителям. Компетентный сотрудник при постановке ему какой-либо задачи сразу задаст все необходимые вопросы для понимания того, что от него требуется. А если не сразу, то будет уточнять что-то в процессе работы. Благоговейный страх задать вопрос, чтобы не показаться неумехой, выливается в то, что в итоге два человека могут выполнять лишнюю работу, залезая на территорию друг друга. На выходе получается чехарда, от которой каждый будет пытаться откреститься. Умение же признать ошибку, а еще лучше — вовремя предупредить ее, отличает профессионалов.
Признак 2. Регулярный срыв сроков
«Щас-щас», «скоро пришлю», «немного опаздываю, но все будет» — как часто вы сталкивались на работе с подобными ответами? А как часто после того, как работа наконец-то была сдана, выяснялось, что в ней куча ошибок или недочетов, которые требуют доработок? В итоге задача наспех дорабатывалась, а, как известно, поспешишь… И придется снова дорабатывать. Это замкнутый круг, из-за которого в лучшем случае будут потеряны нервные клетки, в худшем — контракты с клиентами.
Компетентный сотрудник заранее закладывает определенное количество времени на случай непредвиденных обстоятельств: проблем, которые могут вскрыться по ходу работы, отвлекающих факторов, которые возникают внезапно и как нельзя более не вовремя. Внутренний дедлайн профессионала всегда наступает раньше официального. Сегодня это не просто страховка, а негласное правило.
Признак 3. Несовпадение результата работы с обещанным итогом
Отличной иллюстрацией этого признака стал момент из советского мультфильма «Вовка в тридевятом царстве», когда герой, растягивая слова, заявляет: «И так сойдет!» Некоторые сотрудники не стараются выдать лучшее, работать на максимум. Они работают по принципу — сделать побыстрее, чтобы отстали. Иногда такое происходит из-за низкой вовлеченности сотрудника, и в этом, пожалуй, есть недочеты работодателя.
Все же компаниям необходимо пропагандировать определенные ценности и корпоративную культуру, мотивировать сотрудника ратовать за проект, за общее дело. Однако это лишь дополнительные инструменты для улучшения работы. В основе трудовой деятельности человека должен лежать его профессионализм, который априори заставляет сотрудника чувствовать ответственность за свою работу. Ответственность, в свою очередь, рождает взвешенный подход и тщательное выполнение поставленной задачи. Только в этом случае реальный результат совпадет с обещанным.
Если же вы видите, что сотрудник из раза в раз не глядя подписывается под всеми KPI, а то и сам рисует перед заказчиком золотые горы, выдавая в конечном счете некачественный продукт, задумайтесь. Проведите беседу с этим человеком, предложите помощь, предупредите, что будете наблюдать за тем, что он делает. Если же ничего не изменится, бейте тревогу.
Признак 4. Болезненное реагирование на критику
Как будет вести себя человек, который знает о своей некомпетентности, но который не сознается в этом и берется за выполнение задач? Он будет защищать до последнего свое детище. Воинственно доказывая добросовестность работы, расписывая ее плюсы, человек и слышать ничего не захочет о минусах. Плохому танцору, как известно, туфли жмут, а потому найдется тысяча причин, которые мешали выполнить задачу лучше. Сжатые сроки, нечеткое ТЗ, необъективные заказчики. Нельзя ведь сделать один звонок, чтобы попросить отсрочку, уточнить непонятные детали и разложить все с заказчиком по полочкам!
Профессионалы знают, критика — это хорошо. Она помогает совершенствоваться, открывает новое видение ситуации. В конце концов, на ошибках учатся, и совершать их нормально. Ненормально отрицать очевидное.
Признак 5. Неумение определять и распределять ресурсы, необходимые для решения задачи
Помните, как в университете готовили рефераты, да что там — курсовые за одну ночь? Так вот, с серьезными проектами во взрослой жизни это не работает.
Нельзя откладывать до последнего, чтобы подготовить задание за одну бессонную ночь. Тем более, что зачастую работа требует привлечения дополнительных лиц к разным процессам. У каждого из этих людей разный темп работы, кто-то справится быстрее, а кто-то предпочтет посидеть подольше. Все это, а также собственные возможности вы должны все время держать в голове.
Нельзя полагаться на авось. «Схожу с друзьями в кино, мы давно не виделись. Подумаешь, меньше времени на мониторинг останется. Сделаю по минимуму, напишу, что это основное, а детализация по запросу». Так нельзя. Подобной некомпетентностью вы подставляете под удар не только себя, но и ни в чем не повинных коллег, привлеченных к проекту. Умение видеть за сухими строчками объем предстоящей работы, а также четкое понимание того, сколько сил потребуется на ее выполнение, — одна из черт, подчеркивающих компетентность сотрудника. Если же человек не способен оценить ситуацию, это верный признак отсутствия опыта либо обыкновенного непрофессионализма.
Читайте также: