Директор по контроллингу что это

Опубликовано: 17.09.2024

Контроллинг на предприятии. Организация службы контроллинга

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

начальник службы контроллинга;
контроллер-куратор цехов;
контроллер-специалист по управленческому учету;
контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике, а также перед генеральным директором.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллера – куратора цехов:

разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;
сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);
обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;
расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;
анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;
составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);
экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать. Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
экономическая экспертиза управленческих решений.

Возможно, во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга. Но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету.

Контроллер-специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия использованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений.

Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свой, специфический, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где бы учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией «вообще» и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера – специалиста по информационным системам:

оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
разработка форм для автоматизированного сбора информации;
оптимизация документооборота на предприятии;
координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия

Диагностика финансово-хозяйственного состояние предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью обнаружения «узких мест», возможностей и опасностей для принятия оптимальных оперативных и стратегических решений.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

1) объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства будущих плановых периодов, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

2) постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планом и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

3) прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих решении на всех ступенях иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработке);
объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдение нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);
анализ зависимости «затраты – объем производства – прибыль»;
оценка эффективности функционирования производственных подразделений;
обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;
анализ труда и заработной платы;
анализ эффективности использования материальных ресурсов;
анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;
анализ себестоимости продукции;
анализ прибыли и рентабельности;
анализ финансового состояния;
выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса).

Для диагностики финансово-хозяйственного положения предприятия принимают специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и стратегические.

Методы стратегической диагностики. Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.

Стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – созданием и поддерживанием высокого уровня конкретного преимущества предприятия. Иначе говоря, экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия. Анализ разрыва (gap analysis) – простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т.д.);
выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3-5 лет);
определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана;
установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия;
разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва – это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Из-за разрыва полезно разработать профиль стратегии предприятия. Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в настоящее время оценивают в баллах, все оценки заносят в специальную таблицу. Затем аналогичным образом оценивают оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу. Соединяя отрезками помеченные клетки таблицы, получают два профиля: фактической и оптимальной стратегии предприятияю Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной.

Для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики, самые распространенные из которых – SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ.

Источник - Контроллинг : учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 143 с.

Контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления. Для его организации необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Система контроллинга включает не только аналитические показатели и выводы. В ней присутствует сильная организационная составляющая — люди и потоки информации. При создании службы контроллинга к ней предъявляют ряд требований. Она должна иметь возможность и полномочия:

· получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

· организовывать с помощью других служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

· внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. При этом вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена собираемая информация;

· быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

· Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Варианты создания службы контроллинга

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3—4 человек, которая исполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии. Она периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации в цехах, так как заполнение аналитических форм можно возложить на их экономистов.

Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всей экономической информации.

В период становления служба контроллинга устанавливает связи с другими подразделениями и налаживает информационное сотрудничество. В крупных европейских компаниях этот период доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонение фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Место в оргструктуре предприятия

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора. Поэтому целесообразно подчинить ее напрямую генеральному директору либо его заместителю по экономике. То есть тем же лицам, кому непосредственно подчинены главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять ей всю необходимую информацию.

Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Служба контроллинга проводит:

· проверку достаточности и соответствия действующим нормативным актам и учредительным документам системы внутренних регламентов и процедур контроля (приказов, распоряжений, инструкций, распределения полномочий и ответственности между сотрудниками и т.д.);

· проверку наличия, состояния, правильности оценки активов, эффективности использования всех видов ресурсов, соблюдение расчетной дисциплины, полноты и своевременности внесения налоговых платежей.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. Можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа проводится, то этим занимается планово-экономический отдел (ПЭО). Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг. На основании данных бухгалтерии он же составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на ПЭО лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляции поставщиков услуг и множество других функций.

Принципиальной ошибкой данной позиции являются недооценка роли аналитической работы на предприятии и мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим».

Основные обязанности ПЭО — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции. Именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой, и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел на предприятии, должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, то есть должен идти «процесс непрерывных улучшений».

Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки. Но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой.

Для преодоления такой ситуации и создается служба контроллинга. Принципиальное ее отличие от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения производственно-хозяйственной и экономической работы предприятия.

Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. Ниже приведено сравнение трех вариантов организации контроллинговой деятельности по нескольким критериям (см. табл.).

Структура и состав

В службе контроллинга, состоящей из 3—4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то аналитическое задание выполняют все вместе, помогая друг другу.

· Опыт российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

· начальник службы контроллинга;

· контроллер — куратор цехов;

· контроллер — специалист по управленческому учету;

· контроллер — специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер — куратор цехов — квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие крупное и цехов много, то на этой должности требуются 2 человека. Один возьмет, например, цеха основного производства, другой — вспомогательного. В обязанности контроллера — куратора цехов входит:

· разработка форм сбора аналитической информации по цехам;

· сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

· обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

· расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

· прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

· анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

· составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

· экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

Если объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера — специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:

· разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

· контроль сбора и анализа фактической учетной информации;

· разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

· экономическая экспертиза управленческих решений.

На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.

Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности и использованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Отдел автоматизации, как правило, руководствуется запросами отдельных служб (чаще всего бухгалтерии), вместо того чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Задача контроллера — специалиста по информационным системам — решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:

· оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

· оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;

· расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

· разработка форм для автоматизированного сбора информации;

· оптимизация документооборота на предприятии;

· координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

· оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

При оценке деятельности службы контроллинга необходимо исключить элементы субъективизма. Поэтому для этих целей необходимо составить анкету опроса с четким формулированием вопросов и критериев оценки. В качестве оценщика могут быть привлечены как работники предприятия, так и внешние консультанты.

ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА:

· содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов;

· консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований;

· координация планов по всем уровням;

· контроль прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;

· подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля;

· принятие решений относительно характеристик систем, методов и организации управления и планирования на предприятиях.

СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ВАРИАНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

Контроллинг представляет собой систему комплексного типа, направленную на управление какой-либо организацией. Её задачей является контроль эффективности работы систем менеджмента.

Контроллинг может обеспечить хорошую поддержку процессов относящимся к информационно-аналитическому типу. Таким образом, управление каким-либо предприятием или корпорацией значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в себя управление рисками, систему, снабжающую организацию определенной информацией, управление ключевыми показателями, объединёнными в систему. Вдобавок осуществляется контроль за планированием, имеющим отношение к тактике стратегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занимающиеся подобной деятельностью, могут иметь разную специализацию. Например, американцы всегда делают упор на финансовую составляющую, немцы уделяют большое внимание затратам, а также их планированию.

В зависимости от сферы, в которой используется контроллинг, в его системе могут быть созданы уникальные механизмы. Обычно его применяют в следующих областях:

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

1.1.1  Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим задачи, функции, полномочия и ответственность Начальника Службы контроллинга, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений ООО "ХХХ" и внешних компаний.

1.1.2  Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.

1.1.3  Изменения в Положении утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

1.2  Нормативные ссылки

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1.  Устав ООО "ХХХ".

2.  Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО "ХХХ" (Рег. N: ПРАВИЛА. HR-1.06 Дата утверждения - 24.02.04).

1.3  Термины, определения и сокращения

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

СК ФД – Служба контроллинга финансового департамента;

ГД – Генеральный директор;

ФД – Финансовый департамент.

2 Создание и ликвидация должности. Назначение и освобождение от должности

2.1  Создание, переименование и ликвидация должности Начальник Службы контроллинга осуществляется по приказу Генерального директора ООО "ХХХ".

2.2  Назначение на должность Начальника Службы контроллинга и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора ООО "ХХХ".

3  Место должности в организационной структуре

3.1  Начальник Службы контроллинга непосредственно подчиняется Заместителю Генерального директора по финансам.

3.2  На время отсутствия Начальник Службы контроллинга замещается Руководителем группы нормирования и тарификации и Руководителем группы контроля исполнения бюджета по соответствующим вопросам на основании приказа ГД.

3.3  В непосредственном подчинении у Начальника службы находятся:

- Руководители групп, входящих в состав Службы контроллинга;

- Сотрудники групп Службы контроллинга в случае отсутствия Руководителей групп.

Основными задачами Начальника Службы контроллинга являются:

4.1 Организация и осуществление контроля эффективности использования бюджетных средств компаний сегмента «Дистрибуция» в части исполнения расходных статей бюджета по объему и целевому назначению.

4.2 Формирование нормативов издержек и поддержание их актуальности.

4.3 Разработка методологической базы и обеспечение согласования тарифных соглашений сегмента «Дистрибуция».

4.4 Повышение качества финансовой отчетности посредством проведения контрольных процедур, осуществляемых при бюджетном контроле.

4.5 Подготовка и предоставление Топ-менеджменту прогнозных данных отчетности для принятия своевременных управленческих решений.

4.6 Текущий управленческий анализ отчетности с точки зрения бюджетного контроля. Анализ выявленных отклонений от запланированных показателей бюджета и подготовка предложений, направленных на их устранение, а также на совершенствование процесса бюджетирования операций и их отражения в финансовой отчетности.

4.7 Организация системы контроля за инвестициями в неторговый рабочий капитал.

4.8 Организация и осуществление контроля за эффективностью использования бюджетных средств в части коммерческих проектов и проектов развития по объему и целевому назначению.

4.9 Финансовая экспертиза проектов нормативно-распорядительных документов ООО "ХХХ", предусматривающих расходы, покрываемые за счет средств бюджета, или влияющих на его исполнение.

4.10 Разработка и реализация антикризисных мер финансового контроля в части управления затратами.

4.11 Предоставление Генеральному директору ООО "ХХХ", Топ-менеджменту, Бюджетному и Инвестиционному Комитету информации о ходе исполнения бюджета, результатах анализа и проведенных контрольных процедур.

Начальник Службы контроллинга выполняет следующие функции:

5.1 Организация и проведение оперативного контроля надлежащего исполнения бюджета в текущем периоде.

5.2 Организация работы Комитета по издержкам, экономической эффективности и тарифам.

5.3 Разработка нормативной базы по нормированию издержек и тарификации.

5.4 Формирование, согласование, корректировка нормативов издержек компаний сегмента «Дистрибуция».

5.5 Предоставление информации учетному подразделению для повышения качества финансовой отчетности.

5.6 Формирование прогнозных значений отчетности для принятия своевременных управленческих решений.

5.7 Контроль обоснованности расходов в части отдельных статей по решению Заместителя генерального директора по финансам или Генерального директора.

5.8 Осуществление процедур финансового контроля при проведении тендеров на закупку товаров, работ, услуг для нужд Компаний сегмента «Дистрибуция».

5.9 Проведение комплексных и тематических проверок и обследований по отдельным разделам и статьям бюджета и резервных средств.

5.10 Анализ и исследование нарушений и отклонений в бюджетном процессе, подготовка и внесение на Бюджетный и Инвестиционный комитеты предложений по их устранению, а также по совершенствованию бюджетного процесса в целом.

5.11 Подготовка и представление отчетов по исполнению бюджета, использованию резервных средств и инвестиций.

5.13 Экспертизу нормативно-правовых актов, договоров и соглашений и иных документов, затрагивающих вопросы бюджета и финансовых ресурсов компаний, входящих в сегмент «Дистрибуция».

6.1  Взаимодействие со структурными подразделениями ООО "ХХХ"

Начальник Службы контроллинга, выполняя свои функции, взаимодействует со структурными подразделениями ООО "ХХХ" следующим образом:

6.1.1 Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в документах, регламентирующих взаимоотношения с функциональными подразделениями по всем вопросам операционной деятельности.

6.1.2 Взаимодействие с функционалами Заместителя генерального директора по внутреннему контролю, Департаментом регионального управления, Департаментом маркетинга, Департаментом персонала, Департаментом инфраструктуры, Департаментом информационных технологий, Департаментом коммерческих продаж, Департаментом товарных операций осуществляется в рамках информационного обмена в целях эффективного обеспечения операционной деятельности Финансового департамента (в пределах своих функций).

6.2  Взаимодействие с внешними компаниями

Взаимодействие начальника Службы контроллинга с внешними компаниями и структурными подразделениями Группы компаний, являющимися отдельными юридическими лицами, осуществляется в соответствии с п.6.2.1

6.2.1 При выполнении задач и функций, указанных в разделах 4, 5 настоящего положения, связанных с вопросами следующего характера:

1)  стратегические вопросы;

2)  вопросы методологического характера;

3)  вопросы межфирменного характера (т. е. затрагивающие интересы разных компаний группы);

4)  существенные вопросы по сумме (цена вопроса – более 5 млн. руб.);

5)  вопросы долгосрочного влияния на деятельность компании;

6)  вопросы, с которыми сотрудники подразделения в своей практике встречается впервые;

7)  другие вопросы, которые сотрудники подразделения не могут решить по причине нехватки рабочего и временного ресурса, и в случае, если указанные вопросы не могут быть эффективно решены сотрудниками Службы контроллинга, начальником Службы контроллинга имеет право инициировать перед Генеральным директором ООО "ХХХ" привлечение специалистов – внешних консультантов для консультаций по данным вопросам, в соответствии с Положением ООО "ХХХ" «О привлечении внешних консультантов для оказания консультационных и информационных услуг».

В компетенцию начальника Службы контроллинга входит принятие управленческих решений по рекомендациям, представленным внешними консультантами, а также по целесообразности, срокам и условиям их внедрения в практику деятельности подразделения.

7  Показатели оценки деятельности

Результаты деятельности Начальника Службы контроллинга оцениваются на основе следующих показателей:

7.1 Выполнение планов работы Комитета по издержкам, экономической эффективности и тарифам.

7.2 Своевременность подготовки отчетов по бюджетному контролю.

7.3 Процент выполнения оперативных планов ФД.

Начальник Службы контроллинга наделяется следующими полномочиями, необходимыми для решения закрепленных задач и выполнения своих функций:

8.1  Принимает решения о взысканиях и поощрениях сотрудников линейно подчиненных подразделений в рамках, определенных утвержденными нормативными документами ООО "ХХХ".

8.2  Принимает решения о взысканиях и поощрениях сотрудников функционально подчиненных подразделений в рамках, определенных утвержденными нормативными документами ООО "ХХХ".

8.3 Осуществляет другие полномочия в соответствии с настоящим Положением.

Начальнику Службы контроллинга могут быть делегированы полномочия Заместителя ГД по финансам в сфере контроля исполнения бюджета, нормирования и тарификации в соответствие с таблицей делегирования полномочий.

Начальник Службы контроллинга имеет право:

9.1  Давать распоряжения и указания по деятельности, обязательные для подчиненных подразделений. Поручать сотрудникам этих подразделений выполнение отдельных заданий и поручений по вопросам их основной деятельности.

9.2  По вопросам, перечисленным в разделе 6 настоящего Положения, действовать от имени Компании на основании доверенности, представлять ее в других учреждениях и организациях.

9.3  Контролировать и координировать деятельность функционально подчиненных подразделений.

9.4  Заслушивать отчеты руководителей структурных подразделений Компании по вопросам их участия в выполнении планов и заданий согласно сфере деятельности начальника Службы контроллинга.

9.5  Требовать от руководителей подчиненных структурных подразделений представления сведений и материалов, необходимых для работы начальника Службы контроллинга.

9.6  Руководить работой заседаний, совещаний, рабочих групп по вопросам сферы ответственности начальника Службы контроллинга.

9.7  Инициировать привлечение к ответственности сотрудников ООО "ХХХ" до уровня руководителей подразделений, нарушающих технологическую и трудовую дисциплину, а также не выполняющих или срывающих сроки выполнения распоряжений и поручений.

9.8  Участвовать в подборе персонала на должности своего непосредственного подчинения. Рекомендовать своему непосредственному руководителю кандидатов на руководителей групп Службы контроллинга.

9.9  Получать информацию, касающуюся финансовой и экономической деятельности Компании и любую другую информацию, необходимую для полноценного выполнения своих обязанностей.

9.10  Быть обеспеченным необходимыми для работы товарно-материальными ресурсами;

9.11  Делегировать по предварительному согласованию с Заместителем ГД по финансам часть своих прав и функций другим должностным лицам, осуществлять деятельность в рамках делегированных Заместителем ГД по финансам полномочий.

9.12  Исполнять другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Компании и обеспечения ее нормальной работы.

Начальник Службы контроллинга несет персональную ответственность перед Генеральным директором ООО "ХХХ", за выполнение своих функциональных обязанностей и решение закрепленных задач в соответствии с условиями заключенного с ним Трудового договора и законодательством РФ.

Термин «контроллинг» (от англ. to control) означает контролировать, управлять. Однако в англоязычных источниках этот термин практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют «контроллерами» (controller).

В некоторых зарубежных литературных источниках контроллинг представлен как система программно-целевого планирования. Собственно термин «контроллинг» принят в Германии. В России используют различные термины: так, некоторые авторы считают, что контроллинг — это внутренний контроль, другие же отождествляют контроллинг с аудитом и управленческим учетом, а специалисты в области информационных технологий считают, что контроллинг и автоматизированная система управления предприятием — одно и то же. Однако термин «контроллинг» включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.

Информационная база системы управления

Управление — это упорядоченная совокупность разнокачественных процессов принятия решений и управляющих воздействий. Но управление как процесс возможно только при условии функционирования и циркулирования системно-упорядоченной информации по всему «контуру управления».

Весь процесс управления включает в себя, как правило, следующие этапы:

формирование дерева целей;
определение факторов внешней среды;
планирование;
корректировка целей;
организация системы управления;
определение сфер ответственности и инструментов мотивации;
контроллинг показателей деятельности предприятия (мониторинг, оценка и анализ);
определение корректирующих действий.

То есть система контроллинга на предприятии является информационной базой системы управления, которая позволяет определить отклонения и их причины, а также выработать корректирующие действия (табл.1).

Таблица 1. Процесс принятия управленческого решения по управлению предприятием и роль в этом контроллинга в свете классического (рационального) подхода.

Процесс принятия решений по управлению предприятием

Роль системы контроллинга на каждой стадии процесса

1. Выявление проблемы

Анализ количественной информации о внутренней среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их динамика, отклонения фактических значений от плановых). Анализ количественной информации о внешней среде предприятия.

В настоящее время контроллер на многих предприятиях наделен функцией советника, а это принципиально новое понимание роли контроллинга. Увеличение масштабов конкуренции и динамика рынков требуют того, чтобы даже малые и средние предприятия имели в своем распоряжении все более точные инструменты управления.

Функционально обособленное направление

Продолжительность существования предприятия обеспечивается только доходами. Поэтому чем выше целевая направленность использования имеющихся средств, тем быстрее можно обеспечить долгосрочное существование предприятия. Но можно установить факт незапланированного, то есть скорее всего случайного успеха, однако сознательно распространять этот успех на будущее невозможно, если не известны критерии его возникновения — в силу чего он становится неуправляемым, а если количество случайных успехов увеличивается, то под вопрос ставится успех в длительной перспективе и, возможно, будет нанесен определенный ущерб предприятию.

Поэтому необходим инструментарий, который позволял бы по возможности избегать случайности и, в первую очередь, своевременно и быстро реагировать на негативные изменения, а также лучше использовать те возможности, которые предоставляются позитивными изменениями. При отсутствии такого инструментария предприятие перестает активно работать и начинает неадекватно реагировать на происходящие события Чтобы избежать этого, предприятию необходимо четко сформулировать свои цели.

Цели, устанавливаемые для достижения успеха, должны отвечать, по крайней мере, следующим условиям:

они должны быть реалистичными, то есть быть достижимыми с помощью имеющихся ресурсов;
иметь установленные сроки достижения;
достижение цели или отклонение от нее должно поддаваться измерению.

Постановка цели, учитывающая эти условия, позволяет планировать успех. Предпринимательский успех складывается из целого ряда компонентов:

а) это не только текущая и краткосрочная прибыль, а достаточная потенциальная способность получать доходы в средне- и долгосрочной перспективе;

б) помимо нынешней и будущей прибыли в качестве необходимых компонентов успеха предприятия следует назвать краткосрочную ликвидность и наличие возможностей средне- и долгосрочного финансирования;

в) постоянно контролируемая рентабельность предприятия в целом, а также отдельных сфер его деятельности (подразделений).

Воздействие на компоненты успеха предприятия является необходимым условием его существования. Отсутствие внимания хотя бы по одному из компонентов может отрицательно сказаться на общем успехе. Анализируя практику производственно-хозяйственной деятельности как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что инструментом, который позволяет исключать вероятность сбиться с пути, ведущего к цели, а также соблюдать временной план и своевременно выявлять возникающие препятствия, является контроллинг.

То есть речь идет о существовании на предприятии подразделения (должность, отдел, департамент и прочее), которое направляет руководителям различного уровня управления информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления предприятием. То есть ориентирование руководителей на принятие эффективных управленческих решений и соответствующие действия путем подготовки и предоставления релевантной информации.

Причины появления

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить рядом причин.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и
избежанию кризисных ситуаций.

Для выполнения перечисленных требований необходим специальный механизм, являющийся частью системы управления предприятием в целом. Роль этого механизма на многих зарубежных и ответственных предприятиях выполняет система контроллинга.

Во-вторых, вследствие научно-технического прогресса непрерывно увеличивается сложность продукции и технологического процесса. Согласно теореме необходимого разнообразия, чем больше сложность объекта управления, тем более разнообразных управленческих воздействий он требует, а потому существует объективная необходимость в усложнении систем управления современными предприятиями.

С другой стороны, усложнение порождает рассогласованность действий между подразделениями («шум») внутри самой системы управления. Поэтому усложнение систем управления предприятием требует механизма внутренней координации внутри системы управления. Таким механизмом является система контроллинга.

В-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

В-четвертых, общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В тесной связи с предыдущим фактором находится фактор делегирования полномочий в рамках управленческого процесса. При растущей степени децентрализации управленческого процесса все большее число подразделений получают свободу действия и автономию принятия решений. Частичная независимость от деятельности других подразделений предприятия позволяет децентрализованным подразделениям реализовывать свои цели, что может вести к снижению оптимальности их поведения с точки зрения достижения общей системы целей предприятия. Кроме того, руководство не всегда в состоянии разработать целостную и ясную систему целей предприятия и привести ее в соответствие с существующей организационной структурой. Отсюда вытекают конкуренция и конфликт целей, а также проблема осуществления единого, направленного на реализацию общих целей предприятия, руководства децентрализованными подразделениями. Данные проблемы могут и должны быть решены в рамках контроллинга.

Миссия

Для более полного понимания роли контроллинга необходимо определить его миссию. Так, миссия менеджмента — достичь поставленных целей максимально эффективным путем. Очевидно, для реализации миссии менеджменту необходима информация систематизированная, проанализированная, достоверная, существенная, интерпретированная и агрегированная.

Именно в этом заключается миссия контроллинга: в информационной и консультационной поддержке менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Необходимо уточнить, что контроллинг не является альтернативой менеджменту. Хотя некоторые эксперты, преследуя различные цели, делают упор на отдельные элементы целостной системы контроллинга, не следует забывать о его междисциплинарном и комплексном характере.

Эволюция концепций

Можно выделить следующие концепции контроллинга, представленные как отечественными, так и зарубежными авторами (табл.2).

Таблица 2. Основные концепции контроллинга.

Концепция

Контроллинг как система управленческого учета (1930 г.).

Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решении, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.

Контроллинг как система информационного обеспечения предприятием (1970 – 1980 гг.).

Создание общей информационной системы управления ( management information system ). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков.

Контроллинг как элемент системы управления предприятием (1980 г.)

с акцентом на планирование и контроль;
с акцентом на координацию.

Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия. Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

Контроллинг как практическая концепция:

контроллинг общей цели;
контроллинг числовых показателей (1980–2001 гг.).

Доминирует логика системного мышления — оптимизация прибыли. Доминирует логика последовательного мышления — максимизация прибыли.

Концепция, ориентированная на систему учета (контроллинг как система управленческого учета)

Данная концепция в виде основной и единственной сферы деятельности контроллинга предусматривает (устанавливает) систему учета на предприятии, в качестве которой понимается специфическая информационная система, позволяющая руководству в любой момент времени получать исчерпывающие количественные (стоимостные и натуральные) данные о деятельности предприятия, используемые для целей планирования и контроля.

Основной задачей контроллинга в рамках данной концепции является централизация и переориентация в будущее системы учета, концентрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов.

Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и позволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. Однако здесь затрагивается лишь один элемент контроллинга (учет), что сужает исследуемую область знаний и не позволяет полностью использовать его потенциал. При этом необходимо признать, что данная концепция может оказаться полезной, особенно на начальных стадиях внедрения контроллинга.

Концепция, ориентированная на информационную систему (контроллинг как система информационного обеспечения предприятием)

Указанная концепция базируется на рассмотренной выше концепции, и, преследуя информационную цель контроллинга, основывается на всей системе целей предприятия, что существенно расширяет информационную базу
контроллинга. Данная концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в рамках информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы. В качестве организационно независимой информационной службы контроллинг получает довольно обширные полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникацией для координации и поддержки управленческого процесса.

Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность коммуникационных потоков и всего информационного процесса в целом.

Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system — MIS).

Обобщая и расширяя возможности координации и информационного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной.

Концепция, ориентированная на систему управления (контроллинг как элемент системы управления предприятием)

Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контроллинга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.

В соответствии с различной степенью реализации цели координации в рамках данной концепции можно выделить подход, ориентированный на планово-контрольную систему, и подход, ориентированный на координацию.

В первом случае цель координации относится, прежде всего, к процессам производственного планирования и контроля и соответствующему информационному снабжению. Такая постановка проблемы делает данную концепцию
привлекательной для российских предприятий, предполагая реализацию, по крайней мере, первой концепции.

Во втором случае проблема координации описывается более широко, охватывая все подсистемы системы управления. При этом контроллинг сам начинает играть роль подсистемы управления, координирующей деятельность всей системы управления в целом.

Данная концепция заслуживает наибольший интерес, поскольку, представляя контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений, можно объединить наиболее важные элементы двух рассмотренных выше концепций.

Контроллинг как система «стройного менеджмента» (Lean Management)

Данная концепция рассматривает контроллинг как делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета исполнителям на рабочем месте.

Контроллинг как практическая концепция (контроллинг общей цели, контроллинг числовых показателей)

Данная концепция рассматривает контроллинг общей цели как логику системного мышления — оптимизация прибыли, а контроллинг числовых показателей как логику последовательного мышления — максимизация прибыли.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной в зависимости от выбранной концепции управления предприятием.

Читайте также: