Для чего нужно развивать сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

Развитие и обучение сотрудников — неотъемлемая часть работы HR-департамента каждой современной компании, и стартапы — не исключение. Head of HR онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply Михаил Притула специально для блога Нетологии поделился своим опытом в этом вопросе.

Тони Шэй в книге «Доставляя счастье» пишет, что уровень счастья сотрудника определяют ощущение контроля, ощущение прогресса, чувство привязанности, а также видение и значимость работы. Нам интересны первые два пункта. Ощущение контроля Шэй объясняет так: когда в колл-центре Zappos появились списки навыков, необходимых для повышения, уровень счастья среди сотрудников возрос. Раньше их повышали, казалось, в хаотичном порядке. Работники не понимали, как они могут влиять на процесс.

Когда руководство составило конкретные критерии, люди стали счастливее.

Ощущение прогресса — еще более интересный фактор. Опыт компании Шэя показал: сотрудники, которых повышают понемногу, но зато каждые 6 месяцев, счастливее тех, кто получает крупное повышение раз в 1,5 года. Тренинги, курсы и другие обучающие программы могут стать шагами на пути к повышению и сделать специалиста более счастливым. Но это, разумеется, не единственная причина.

Зачем развивать сотрудников

В мире IT, где зарплаты на порядок выше, чем в других сферах, материальная мотивация редко играет решающую роль в вовлечении персонала. На 1000 долларов в месяц в странах СНГ вполне можно прожить, а это далеко не самая высокая планка для IT-специалиста. Получается, что базовые уровни пирамиды Маслоу у работника технологической компании уже реализованы: у него есть деньги на то, чтобы реализовать физиологические потребности и обеспечить свою безопасность. И тут включается потребность в развитии, в признании заслуг со стороны других, в самореализации. Именно этих целей помогает достичь профессиональное обучение.

То есть, обучение влияет на вовлечение, а вовлечение — это состояние, противоположное выгоранию. Вывод следующий: хотите получить сотрудников, которые всегда заряжены энергией и «привиты» от выгорания — вкладывайтесь в тренинги и курсы.

Обучать стоит тому, за что вы готовы платить: новой технологии, которую собираетесь внедрить, или языку того рынка, на который планируете выйти.

Например, мы сейчас масштабируемся на Азию, часть команды переехала в Корею и проходит обучение в инкубаторе K-Startup Grand Challenge, а заодно учит корейский язык на нашей же платформе.

Обучение персонала

Технических специалистов необходимо обучать всегда. Разработчик, который не учится, моментально теряет позиции на рынке. Если команда состоит из таких «вышедших в утиль» специалистов, она не сможет ни с кем конкурировать.

Кроме прочего, стоит уделять время и развитию soft skills.

Как минимум, можно оплатить сотрудникам курсы английского. Мы, к примеру, предоставляем коллегам бесплатное обучение на собственном сервисе. И опыт показывает, что онлайн-обучение — это недорого, а польза от него не меньшая.

Поскольку мы говорим о стартапах, нужно вспомнить и о мультизадачности сотрудников. В небольших командах один и тот же специалист может выполнять сразу несколько ролей, и не по всем направлениям он похвастается высокими компетенциями. Недостающие навыки такой сотрудник может получить на курсах или тренингах. Для компании это зачастую дешевле и проще, чем приглашать в штат еще одного специалиста.

Развитие и наставничество

Кроме «прокачки» hard и soft skills, есть еще и вопросы личностного развития, наставничества. Здесь помогают менторство и коучинг. Второе особенно полезно для руководителей. Речь не обязательно о топ-менеджере корпорации, у которого в подчинении тысячи сотрудников. Даже в небольшой, но быстро растущей компании может возникнуть ситуация, когда компания делает новый скачок в развитии, штат расширяется, сотрудник переходит на руководящую должность — и оказывается, что он не справляется с ответственностью.

Коучинг — это не обучение, а скорее поддержка и помощь в реализации жизненных целей. Когда персональные цели специалиста удается встроить в матрицу целей компании, это сильно снижает риск выгорания, да и в целом помогает работать. Я как сертифицированный коуч могу с уверенностью сказать: несколько сессий для руководителя департамента повышают и его личную эффективность, и эффективность всего отдела. Правда, внутри команды Preply я коуч-сессии не провожу: в этом деле очень важна откровенность и конфиденциальность, как с психологом. Коуча всегда приглашают со стороны, а содержание встречи остается между ним и клиентом, даже если сессию оплатила компания. А вот ментором вполне может стать более опытный коллега.

Подводные камни

В числе «негативных» последствий обучения чаще всего называют две ситуации. Первая: вы тратите деньги на обучение сотрудника, он вырастает в цене на рынке труда и уходит к конкурентам, которые готовы платить больше. С одной стороны, человеку действительно хочется повышения оплаты: он понимает, что стал полезнее для компании, так почему компания не повышает ему зарплату? Но для того, чтобы чувство несправедливости исчезло, достаточно даже небольшой прибавки.

Сотрудники, которых ценят и в которых вкладываются, редко уходят.

Если это произошло, значит, где-то в организации его работы был пробел: например, возник конфликт с непосредственным руководителем. Но пройденный курс точно не может стать причиной ухода.

Второе «негативное» последствие — повышенный уровень перфекционизма. Специалисту, который прошел тренинг, хочется применить новые навыки и повысить стандарты. К этому не всегда готовы клиенты компании, особенно в B2B-секторе. Но вряд ли это означает, что вы должны отказаться от развития. На рынке наверняка найдутся те, кто развивается медленнее — в темпе, комфортном для консервативного клиента.

Для IT-компании и стартапа прогресс каждого сотрудника — жизненно важное условие, которое помогает оставаться конкурентоспособными. Однако не стоит оценивать обучение исключительно как материальный ресурс. Тренинг «аукнется» еще и в виде возросшей мотивации, вовлеченности и более низкой «текучки». А это всегда актуально.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Кризис не испытание, это надежда, говорят аналитики. Надежда на изменения, возможность прорыва там, где еще вчера, казалось, ближайшего будущего нет.

Поэтому выход из кризиса многие связывают напрямую с талантом человека, возможностями науки и чувствительностью капитала, способного оценить эти перспективы.

«Мы — молодая компания, в феврале нам будет два года, — рассказывает гость Сергей Шишов, ген. директор компании ЭВОЛА, — Сначала возникла идея, которую поддержала группа единомышленников, создав первоначальный костяк компании. Сейчас нас около сорока человек. И это дружный сплоченный коллектив, способный решать большие амбициозные задачи».

Что для Вас персонал?

— Люди — основа любого бизнеса. Для достижения целей бизнеса нужны подготовленные, мотивированные сотрудники. В конкурентных условиях грамотно выстроенные процессы управления (подбор, обучение, развитие, мотивация и т. д.) обеспечивают
преимущество компании на рынке. Таким образом, решение этих задач и является основополагающим для достижения всех целей бизнеса. Грамотно подобрать и расставить персонал, подготовить и обучить его, нацелить на развитие, создать базовую и амбициозную мотивацию, выполнить правильную расстановку целей и задач (декомпозирование целей от целей организации до целей каждого сотрудника) и реализовать обратную связь — вот этапы кадровой политики, позволяющие решить задачи бизнеса.

Замечу, задачи непростые, обширные с точки зрения информационного объема. А эффективное управление ими невозможно без детальной информатизации, в том или ином объеме в зависимости от масштаба и уровня развития компании. С этим уже никто не спорит, как с вполне очевидной необходимостью. Из мировой практики известно, что информационная система, реализующая HR-процессы, повышает эффективность выполнения целей компании на 15-20 процентов.

Но ведь персонал можно подобрать и подготовить без специализированной ИТ-системы и даже не принимая на работу HR-менеджера.

УСПЕХ БИЗНЕСА ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ВЫ РАБОТАЕТЕ С ЛЮДЬМИ

Для небольших компаний — насколько это экономически целесообразно?

— Для совсем небольших, семейных предприятий затраты на автоматизацию вряд ли перекроют эффективность для бизнеса. Но есть простое правило: как только в компании становится более 50 человек — построение процессов управления персоналом и их информатизация просто необходимы. Успех бизнеса зависит от того, насколько эффективно вы работаете с людьми.

Досье на компанию «ЭВОЛА»

Способствовать развитию людей для достижения личных целей и целей бизнеса.

Создать оптимальное информационное рабочее пространство. Работа в информационном поле компании должна быть максимально простой. У человека больше времени на мысли, творчество, анализ и принятие решений.

Конечно, не всегда и не всем необходима автоматизация. Часто эффективность бизнеса достигается путем оптимизации выполняемых процессов. Компании нуждаются в регулярном пересмотре и совершенствовании своих бизнес-процессов, а небольшие компании должны заниматься этим постоянно, так как работают в более ограниченных ресурсных условиях.

Мы занимаемся выстраиванием и оптимизацией HR-процессов, внедряем информационные решения мирового вендора SAP и собственные разработки, а также предлагаем удаленное выполнение HR-функций на базе современных технологий, которое является уместной альтернативой при отсутствии собственных HR-специалистов и выстроенных HR-процессов.

МЫ СОЕДИНИЛИ БИЗНЕС И ИНФОРМАЦИЮ

Наш комплекс услуг универсален. Мы работаем со всеми сегментами бизнеса по направлениям информационного и бизнес-консалтинга, как комплексно, так и решая локальные задачи HR: кадровый учет, планирование и учет рабочего времени, управление организационно-штатным построением, подбор и расстановки кадров, обучение и развитие, управление вознаграждениями, постановка и оценка целей, планирование расходов, бизнес-аналитика и стратегическое управление. У нас есть готовое решение «EVOLA Take-to-Run», созданное на базе SAP ERP HCM, которое включает в себя бизнес-часть (уже выстроенные модели и процессы) и программную часть (информационную систему) и позволяет решать все основные задачи управления персоналом. Независимо от объема первоначальной услуги, мы поддерживаем клиентов в их дальнейшей HR-деятельности.

Каковы наиболее актуальные потребности клиентов в рамках оказания информационных услуг? Что пользуется спросом?
— Актуальна постановка и оценка ключевых показателей эффективности, отражающих деятельность самих HR-служб. Наши продукты помогают определить ключевые показатели, проанализировать их по факту и спланировать на будущие периоды. Тем самым деятельность HR-службы становится прозрачна для руководства, что позволяет достаточно эффективно развивать HR-направление. Это сфера бизнес-консалтинга. Кстати, для малого и среднего бизнеса также может быть актуально. Насколько хорошо вы управляете персоналом, насколько он компетентен и высокопроизводителен с точки зрения оценки целей, настолько результативными будут производственные и финансовые показатели, количество клиентов. Если сегодня эти показатели удовлетворительные, но с точки зрения ситуации в HR констатируется, к примеру, спонтанное увольнение хороших кадров и невозможность их своевременной замены, то со временем показатели могут значительно ухудшиться, если не привести к краху.

В нашей практике мы стараемся не разделять информационный и бизнес-консалтинг. Внедряя решение, мы прежде всего выстраиваем исходные процессы, которые будут автоматизированы независимо от объема автоматизируемых функций. Если малому бизнесу нужна реализация только одной задачки, по кадровому учету или оценке персонала, то возможно внедрение именно этой функции. И, естественно, последующее обслуживание. Остается востребованным и популярным для небольших предприятий аутсорсинг HR-процессов. Часто это более выгодно, чем брать в штат специалистов, поскольку их работа, как правило, не является
постоянной.

Для компаний важна комплексная поддержка. Если функция HR не выделена как отдельная или не охватывает все необходимые процессы, мы готовы заполнить имеющиеся пробелы. Наши консультанты могут помочь решать вопросы в области управления персоналом, взаимодействуя непосредственно с руководителем.

МЫ СТАРАЕМСЯ НЕ РАЗДЕЛЯТЬ ИНФОРМАЦИОННЫЙ И БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ

Компаний, оказывающих подобные услуги, появляется на рынке много. В чем принципиальное отличие вашего предложения?

— На поставленные Заказчиком задачи смотрим комплексно и разумно, предлагая в итоге оптимальный вариант. В любой информационной системе обязательно «фиксируются» модели управленческих процессов, поэтому сначала мы вместе с заказчиком должны прописать существующие модели. Важно детально и верно отразить все HR-процессы. У нас есть готовая система и типовые наработки как в части рутинных базовых функций (прием и перевод, табельный учет и т. д), так и в развитии кадрового потенциала, обучении.

Мы предлагаем инновационные технологии, совершенствующие HR-процессы. Например, компоненты технологической платформы SAP NetWeaver®, в том числе Business Process Management и других средств SAP, например: BI (Business Intelligence), SAP NetWeaver Portal. Двигаясь от процесса к процессу, можно прописать их для всей модели бизнеса. Это поможет существенно сократить время на коммуникации с информационной средой, программными и железными устройствами, я имею в виду ПО, компьютер и другие терминалы.

Выбирая какую-то информационную систему, клиенты задают основной вопрос: когда это все окупится. Мы проводим расчеты экономической эффективности. Готовим определенный круг вопросов, которые задаем клиентам, анализируем ответы и, используя расчетные матрицы, делаем определенные математические выводы в процентных и финансовых выражениях. За сколько лет информационная система окупится и четкое обоснование — на основании чего, где учитывается стоимость владения, внедрения, лицензии и те экономические ROI, которые будет давать система. ROI — отражение того, о чем я говорил, — две ветки получения этих преимуществ. Первая связана с тем, что автоматизируя процессы по управлению персоналом, мы способствуем правильной расстановке, обучению, мотивации и т. д. Что позволяет принимать верные решения по управлению персоналом, в области управления бизнесом. И это основное преимущество, связанное с повышением эффективности, с результативностью. Таким образом, внедрили информационную систему, обеспечили процессы по управлению, усилили мотивацию на достижение целей — получили рост развития бизнеса. Значит, положительный результат. Наши консультанты просчитывают это и показывают степень роста достижений, влияющих в конечном итоге на доходы компании и другие финансовые показатели.

Другая ветка связана с тем, что за счет внедрения информационных технологий мы повышаем продуктивность деятельности персонала всей компании. Продуктивность — это производительность труда. Мы создаем условия, при которых работники могут выполнять больше операций в единицу времени, а значит, экономим денежные средства за счет автоматизации и информатизации. За счет высвобождения части персонала, вовлекаемого в автоматизируемые процессы, оптимизируется штатная численность, перераспределяется его функционал. HR-директор может перераспределить задачи между HR-специалистами, которые теперь способны решать больший круг вопросов. Если не было оценки 360 для какой-то категории персонала, то, может, стоит заняться ею. И тогда все равно получится экономия, но не за счет высвобождения, просто тем же составом людей компания сможет выполнять большее количество HR-процессов или то же количество HR-процессов, но для больших групп персонала.

Есть модная тема — бережливое производство. Ваше отношение к ней. Стоит ли этим заниматься?

— Вы справедливо заметили, актуальность этой темы сейчас, в условиях мирового кризиса. Производственная система «бережливое производство» как раз и является инструментом выживания в условиях дефицита внешних ресурсов при максимальном использовании ресурсов внутренних. Недостаточно закупить дорогое и современное оборудование.

Одновременно необходимо улучшать процессы организации, управления производством. Особое значение имеет информационное обеспечение бизнес-процессов и его высокая эффективность.

Кризис, с точки зрения бизнес-процессов. Как вести себя бизнесу сегодня?

— Главное для бизнеса — вопросы оптимизации. Как показал кризис, компании не уделяли должного внимания эффективности бизнес-процессов. Поэтому первое — оптимизировать структуру. Не секрет, что многие уже сократили персонал, возможна и вторая волна увольнений. Как правило, без работы все-таки остаются наиболее неэффективные сотрудники. Стратегия поведения компании в кризис может быть и выжидательная. Так, кто-то предлагает не тратить заработанное, сократить персонал по максимуму и переждать до лучших времен. Это не наш путь.

Мы вкладываем в персонал, стремимся не только сохранять, но и развивать нашу команду. Поэтому используем появившееся свободное время консультантов для каких-то инновационных проектов, которые позволяют двигаться вперед. Таким примером является наш новый информационный продукт «Управление взаимодействием сотрудников», на базе SAP NetWeaver BPM. К сожалению, кризис не позволил нам заниматься полноценным подбором персонала, хотя мы приняли несколько сотрудников. Пока людей не сокращали и предпосылок к этому не видим.

Давайте поговорим о командообразовании. Все говорят, что преуспевают те компании, которые сумели выстроить свою команду. Что такое команда в Вашем понимании?

— На разных уровнях и в каждом подразделении должна быть команда. Мы приветствуем в компании командный подход к управлению. Много времени занимают у нас совещания, обмен мнениями. Как я уже говорил, у нас дружный и сплоченный коллектив. И, наверное, есть определенная важность методики подбора. Новые сотрудники должны хорошо вливаться в коллектив, поэтому важно учитывать психологические моменты, а не только уровень профессиональных компетенций.У нас два вида команд: компания в целом и проектные команды. Проектная команда формируется на этапе оказания услуг. Люди объединены достижением результата. Возникают определенные роли: старший, младший консультант, руководитель функциональной группы, проектный менеджер. Я могу сказать, что наши консультанты работают с энтузиазмом, им интересно собственное развитие и эффективность работы всей команды. У нас есть положительные отзывы от клиентов — а это уже компетенция, квалификация, на которую мы, естественно, тоже обращаем внимание.

В проектную команду входят не только наши консультанты, но и специалисты со стороны клиента — формируется объединенная команда. Клиенты часто становятся друзьями нашей компании.

Как подбираете таких эффективных сотрудников?

— Наш основной принцип — какое-то подсознательное ощущение того, что человек нужен нашей команде. С другой стороны, он должен стремиться к новым вершинам, развиваться, учиться. Он может и не иметь на входе в компанию каких-то глубоких профессиональных знаний в области управления персоналом — научится, было бы желание. Мы ценим только положительное стремление. Если оно есть, значит, это наш человек. Окончательное решение по каждому конкретному кандидату принимают руководители направлений.

Гераклит говорил: «Вы поймете ребенка, когда увидите его играющим». Как Вы относитесь к практике игр?

— Вся наша жизнь — игра. Наш коллектив очень активный — серфинг, кайтинг, горные лыжи, конные походы, танцы и т. д. — любые проявления мы приветствуем. Просто так сидеть неинтересно, но и организовывать нас не надо, мы легки на подъем.

Вы молоды, активны и все же, как пережили этот непростой год?

— Работали… не останавливаясь и пережили. Весной завершили крупный и очень интересный проект в «ТНК-BP». Он включал автоматизацию функций управления кадровым потенциалом, управления обучением, эффективностью (постановка целей и оценка деятельности), управления вознаграждениями и связанными с ними социальными программами.

«ТНК-BP» — компания современная, объединившая западный и российский опыт. Поэтому в ее практику вошло понимание необходимости управления этими процессами в целях (как я уже говорил) правильной постановки, обучения и подготовки персонала.
Имея несколько направлений бизнеса: нефтедобыча, нефтепереработка, проекты по разработке, транспортировка, сбыт, для них было важно обучать персонал разного уровня и определять соответствующие бизнес-задачам ключевые показатели эффективности, оценивать их и рассчитывать вознаграждения. В начале проекта мы планировали преимущества, выраженные в цифрах, а сейчас, насколько я знаю, существует желание понять, что же реально получилось. Выводы состоят в том, что значительно снизилось количество информационных ошибок, связанных с оценкой деятельности по показателям, целям и расчетом вознаграждения.

Автоматизация бизнес-процессов очень важна для успеха компании. А наличие информации в информационной системе позволяет практически в любой момент времени анализировать состояние корпоративного обучения, затрат по социальным программам, соответствие целей и пр. — теперь все под рукой. На базе этих данных осуществляется анализ и планирование дальнейшей работы
службы персонала.

Сейчас завершаем проект тиражирования учетных функций в 46 региональных филиалах Промсвязьбанка. Уже сегодня это дает банку уверенность в том, что вся информация о численности персонала, перемещении, балансе рабочего времени, заработной плате будет доступна, актуальна и достоверна, что позволит принимать правильные решения по планированию фонда оплаты труда и других расходов, анализу действий служб персонала на местах и включению в общие планы по расходам банка.

В «Газпром нефть» автоматизировали учетные функции: управление рабочим временем и расчет заработной платы. В настоящий момент тиражируем их в дочерних предприятиях. В дальнейшем, вероятно, функционал будет расширен.

Ваши пожелания читателям?

— Хочется пожелать всем читателям журнала «Управление персоналом» удачи в новом «учебном» году, ведь сентябрь — приятный месяц для того, чтобы планировать развитие к следующему летнему периоду. Больше думайте о главном, не распыляйтесь на мелочи, проводите время с семьей… оптимизируйте процессы своей жизни, чтобы в ней всегда было время на главное.

Понятие «бережливое производство» сформировалось на фирме Toyota в конце 40-х годов прошлого века, когда экономика Японии переживала коллапс, склады были затоварены, падение спроса составляло 30-40 %. Тогда и появилась система TPS (Toyota Production System), называемая сейчас в мире Lean Manufacturing, или бережливым производством.

Развитие и обучение персонала — это непростой, достаточно кропотливый и напряженный в эмоциональном плане процесс. В идеальном варианте развитием своих сотрудников занимается непосредственно руководитель.

К сожалению, многие управленцы не видят никакого смысла в затратах на это своего времени и сил. Действительно, зачем руководителю эффективный сотрудник, который сможет выводить подразделения и направления бизнеса на новые уровни, достигать амбициозных целей? Многим руководителям, как это ни парадоксально, такие сотрудники не подходят, ведь они нарушают привычное течение их руководительской жизни и вынуждают начальника самому тянуться за такими подчиненными. Руководствуясь принципом «герой всегда идет в обход», они берут себе подчиненных на два-три порядка слабее себя.

Наверное, это происходит из-за того, что забывается главное — функция руководителя и специалиста отличаются друг от друга. Задача руководителя — организовывать работу своих подчиненных, даже тогда, когда подчиненные в чем-то профессионально превосходят своего руководителя. Руководителю не нужно вступать в соревнование с сотрудником и бояться его развивать. В своей деятельности руководитель и сотрудник идут параллельными курсами. Устойчивое сопротивление развитию персонала в организации можно сравнить с нежеланием родителя позволять своему ребенку взрослеть, пытаться удержать его все время в возрасте 5-летнего (4-х, 6-ти и любой другой возраст) ребенка.

Если говорить в нескольких словах, то все причины, почему руководители не способствуют обучению и профессиональному развитию персонала кампании (организации, предприятия, фирмы), сводятся к следующему:

Не представляю, как можно развивать своих сотрудников;

Не вижу, зачем это делать;

Я сам не стремлюсь к развитию, так зачем развивать персонал;

Трудно и страшно управлять работниками, которые умнее тебя;

Не представляю, как именно руководить более развитым персоналом;

Обученный и сотрудник будет претендовать на мое место.

Развитый и образованный персонал найдет себе другую работу, а мне придется заниматься поиском нового сотрудника и делать все с начала.

Но вышеперечисленное — это всего лишь страхи и препятствия. И эти страхи рассеются, если руководитель поймет преимущества от того, что его подчиненные растут профессионально.

Важно понимать, что когда вы занимаетесь профессиональным развитием персонала, сотрудники чувствуют внимание и заботу со стороны руководителя. И это напрямую влияет на их заинтересованность в достижении целей, которые вы же им и поставите. Заинтересованный сотрудник с большим энтузиазмом овладевает новыми техниками, технологиями и прочим. Даже выполнение неинтересных работ у них проходит намного проще, ведь они понимают, что это — часть достижения важной поставленной руководителем цели. Также такие сотрудники с удовольствием ищут новые нестандартные решения и преодолевают препятствия, легче переносят трудности, не впадая в рабочую депрессию. Обучение и развитие персонала служит отличной мотивацией персонала и профилактикой против страшного кошмара всех менеджеров под названием «синдром выгорания», а соответственно и безразличия сотрудников.

Методов развития персонала, к счастью, огромное количество. Мы перечислим те основные, из которых вы сможете составлять собственные авторские методики, сочетая между собой различные программы и технологии, выбирая более уместные для конкретной компании и ситуации.

Методы развития персонала

Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству. Менеджеры наших компаний — больше предпочитают делегирование.

Коучинг — структурированная беседа, раскрывающая потенциал сотрудника. Как это работает? Сотрудник приходит к коучу и говорит, что ему предстоит нелегкое для него задание, к примеру, презентовать проект на ежегодном собрании менеджеров. Здесь нужно понимать, что коуч — это специалист, главным качеством которого должно быть искреннее и настоящее любопытство по отношению к задаче, с которой пришел сотрудник. Также коучу просто необходима вера в то, что пришедший сотрудник знает ответ на свой вопрос. Коуч же задает только наводящие вопросы, а менеджер, отвечая на них, шаг за шагом приходит к решению своей проблемы. То есть, коуч заставляет сотрудника выйти за рамки задачи, увидеть ситуацию шире…

Наставничество — это обучение собственным примером. Как правило, этот метод развития персонала применяется, если сотруднику нужно освоить новую для него операцию, новый вид деятельности. Как это работает? Руководитель сначала делает, а сотрудник — наблюдает. При этом руководитель свои действия сопровождает конкретными объяснениями. Затем сотрудник выполняет ту же самую работу уже под наблюдением наставника. А затем пускается в самостоятельное плаванье (контроль со стороны наставника при этом остается). Наставник должен понимать, что от него нужно очень много корректной, развивающей обратной связи в том случае, если подчиненный ошибается. А ошибаться работник, конечно, будет, и к этому нужно быть готовым.

Делегирование. Профессиональное развитие сотрудника путем делегирования происходит тогда, когда ему поручают более важные и трудные задачи, не относящиеся к его непосредственным обязанностям. Тогда он вынужден дотянуться до уровня задачи и той планки, которую ему поставил руководитель. Таким образом, он начинает использовать новые инструменты, изучать новую информацию, развивать умения и навыки. Со стороны руководителя организации для делегирования нужно иметь смелость и научиться доверять своим подчиненным, ведь гораздо проще и спокойнее выполнить привычную работу самостоятельно, нежели обучать персонал и исправлять его возможные ошибки, тем более, что отвечать за результат все равно придется самому. Однако есть и хорошая новость. Она состоит в том, что делегирование дает дополнительный бонус руководителю — освобождается время руководителя для его же собственного развития или развития других сотрудников.

Если уже так случилось, что руководитель совсем не хочет заниматься обучением и развитием персонала и применять ни один из перечисленных методов, то тогда сотруднику остается проявить инициативу и заняться саморазвитием. Здесь широкое поле для деятельности: читать книги, посещать профессиональные форумы и сообщества, курсы дополнительного профессионального образования, наблюдать за другими специалистами, интересоваться тем, что делают ваши коллеги. В итоге результат вам обеспечен. Также не стоит бояться принимать неожиданные для себя решения. Если Вы занимаетесь сейчас бухгалтерским учетом, это не значит, что вы не сможете стать хорошим продажником или маркетологом. А со стороны руководителя посоветуем всегда поощрять саморазвитие у сотрудников, ведь оно служит базой для всех остальных методов развития персонала.

Руководитель в отношении развития является ролевой модели для подражания. То есть, если руководитель сам равнодушен к обучению, сложно ожидать от сотрудника каких-то активностей. В таком случае, сотрудник либо примет стратегию вялого и безынициативного поведения, либо уйдет к другому руководителю, в другую компанию, в другую сферу деятельности. Сам сотрудник — первый катализатор процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не несет никакого смысла — сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется вялый и немотивированный подчиненный, то талантливый руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет использовать яркие стороны сотрудника, полезные для общего дела, для бизнеса.

Эту статью читают не только руководители, но и простые сотрудники. Если вы не руководитель сейчас, кто знает, может, в скором будущем вы станете одним из успешных менеджеров компании. Все написанное вы можете применять в повседневной работе и обычной жизни.

Что мы можем посоветовать сотруднику, если ваш руководитель не инициирует развитие?

Во-первых, определите области, которые важны, прежде всего для вашей сегодняшней работы. Затем нужно понять, что в этой области вы хотели бы развить. Например, основной показатель работы менеджера по работе с клиентами — минимальное количество жалоб на уровень обслуживания, а, как правило, жалобы являются следствием неразрешенных конфликтных ситуаций. Если вы будете развиваться в области управления конфликтными ситуациями, вы сможете снизить этот показатель. Тогда эффективность вашей работы и, соответственно, ваша ценность как специалиста повысятся.

Во-вторых, проведите анализ инструментов развития, которые дадут максимальный эффект. Например, для приобретения навыков общения с клиентами больше подойдет наставничество и саморазвитие (посещение тренингов), чем коучинг или посещение высшей школы бизнеса. Вам также очень поможет, если вы обратитесь за помощью к коллегам, а лучше к hr-специалистам.

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо - вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая - прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель - душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет - вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде - это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам - тем более.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео - все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день - на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее - мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор - светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация - это желание работать. Замотивировать сотрудника - значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

деньги. Не будем лукавить - это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата - не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно - получил премию. Сдал проект раньше срока - прибавка к окладу. Вот так это работает;

карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег - вообще красота;

бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь - все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;

командный дух. Если работник понимает, что коллектив - его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;

простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии - отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание - способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели - это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” - антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца - там с дисциплиной все в порядке:

внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время - с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше - все только с письменного согласия начальника;

субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему - менеджеры по продажам. Вассал моего вассала - не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;

должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;

замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник - все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло - назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;

дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте - вполне разумно.

В дисциплине главное - система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений - все это должно быть систематизировано. Главное правило - никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя - значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.

Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.

Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.

Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание - качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.

Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции - не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников - хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.

Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров - литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая - создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;

разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче - тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество - это возвращение заказчика, а не продукции”;

проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные - это будет только плюс;

проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;

устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

Увеличение лояльности штата.

Повышение профессиональной квалификации.

Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.

Увеличение эффективности труда.

Планомерное развитие специалиста.

Координация трудовых целей.

Повышение эффективности контроля.

Превращение гипотетических целей в действия.

Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.

Своевременная подготовка к модернизации предприятия.

Обеспечение самоорганизации.

Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

ВАЖНО! Рекомендации по организации процесса проведения повышение квалификации от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.

План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.

План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.

Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.

Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.

Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.

Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.

Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.

Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.

Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.

Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.

Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Рекомендации по составлению плана

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.

Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.

Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.

Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Развить аналитическое мышление.

Особое внимание обратить на планирование.

Совершенствовать навыки управления.

При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей.

Развивать большую инициативность.

Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам.

Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

Читайте также:


Как рассчитывается едк ветеранам труда в башкирии

Какие отчеты сдает кфх в 2020 году без работников

Какие льготы ветеранам труда ульяновской области

Какая зарплата у преподавателя обж

Из чего складывается зарплата уборщика