Должен ли руководитель быть специалистом

Опубликовано: 02.05.2024

Достаточно ли экспертных знаний в профессиональной области, чтобы стать хорошим руководителем? Можно ли стать руководителем специалистов, которые по знаниям на голову выше тебя?

Какого бы мнения мы не придерживались, жизнь показывает, что оба варианта имеют право на существование. Никто не станет спорить, что в отдельных сферах без специфических знаний не обойтись, а их недостаток всегда будет заметен. Особенно это актуально для научной сферы. В то же время, посмотрите, как много руководителей высшего звена, генеральных директоров, эффективно управляют изначально “непрофильными” для себя организациями.

Давайте рассмотрим эти вопросы с разных сторон на примере реальных историй.

Сила и слабость экспертности

С первых минут пребывания в новом коллективе Анна заявила о себе как о Профессионале с большой буквы. Ее способность дословно цитировать наизусть документы поражала не только простых специалистов, но и видавших виды коллег-менеджеров.

Стоит отметить, что несмотря на стаж и авторитет Анны, для нее это был первый опыт серьезной руководящей работы. На прежнем месте ее ценили за исключительную работоспособность, дисциплину и экспертность, в которой ей не было равных. Эти качества сначала выделили ее на фоне остальных сотрудников, а следом повлияли на решение руководства назначить новым начальником дирекции именно ее.

“Нам нужен настоящий Эксперт” - посчитали в большом руководстве.

Как человек, получивший повышение за свой профессионализм, Анна была уверена, что путь к исправлению результатов дирекции под ее началом лежит через внедрение вездесущего контроля работы подчиненных и выявления ошибок.

Основательно изучив все внутренние документы, она заявляла, что камня на камне тут не оставит - все надо переписывать. “Я научу вас работать!” - как мантра звучало по утрам.

Однако, взяться за “научение” Анне так и не случилось… Прошел месяц.

“Вот бестолковые!” - рассерженно говорила Анна, с нескрываемым негодованием врываясь в свой кабинет, сжав в руках кипу бумаг - “Опять придется все самой переделывать!”. Эти слова она повторяла практически каждый день. И все чаще ее не покидала мысль, что кругом сплошные бездари и дилетанты. Причем не только под ее руководством, но и среди подразделений, с которыми она контактировала. Так же прошел следующий месяц. За ним еще один.

К моменту написания этой истории прошло два года, с тех пор как Анну поставили у руля. Отношения внутри коллектива стали хуже, чем когда-либо. Все чувствовали себя идиотами. Шансов забыть об этом не было благодаря ежедневным напоминаниям. Люди начали потихоньку увольняться. Ни один регламент не был исправлен до конца, а все время нового руководителя было занято доделыванием некачественной работы подчиненных, которые “так ничему и не научились”.

Эксперт в управлении

Будучи внимательным и быстро ориентируясь в ситуации, Сергей заметил, что начальник не любит рутинную работу с бюджетами и таблицами. “Давайте я сделаю” - предложил он - “Не хотите работать с планами - отдайте мне”. Прошло пару месяцев и Сергей уже был “правой рукой” начальника. Он по-прежнему мало понимал детали работы своих коллег, зато отлично улавливал ожидания руководства и четко, в срок выполнял административные задачи, поставленные перед подразделением. Заслужил уважение среди коллег, на которых производил впечатление сильной личности. Он не командовал в открытую, но давал понять, что с ним надо считаться.

Если коллективу нужно было задержаться, Сергей оставался с коллегами и всячески их поддерживал. Отдел работал без сбоев, и Сергею даже удалось выбить небольшое повышение зарплаты для всех. Он пользовался авторитетом у руководителей других подразделений. Всегда отстаивал интересы своих коллег. Даже если случались противоречия - Сергей не допускал развития конфликта и перехода личных границ, чем заслужил еще большее уважение.

Когда встал вопрос о замене бывшего начальника, ни у высших руководителей, ни у подчиненных не было сомнений, что это место должен был занять Сергей.

Знание “мат. части” за это время он подтянул до уровня, позволявшего не упасть в грязь лицом. При расширении отдела набирал исключительно сильных специалистов, выбивал для них хорошие оклады, часто чуть выше рынка. Он окружил себя крутыми профессионалами, не боясь на их фоне выглядеть мягко говоря не компетентно.

Спустя некоторое время, взяв на себя ответственность за выполнение одной из стратегических задач, стоявших перед компанией, Сергей возглавил крупный блок, отвечавший за работу нескольких подразделений.

Делаем выводы

Эти истории иллюстрирую совершенно разные подходы к управлению . Конечно же, начальник должен обладать достаточной экспертностью в своей предметной области. Вместе с тем, при переходе на руководящую должность на результативность начинают влиять не только профессиональные компетенции, но и управленческие.

Работа начальником во многом подобна работе дирижера. Дирижера, который не пытается самостоятельно сыграть каждую партию в оркестре, а добивается слаженности действий всех музыкантов, корректировкой их действий, развитием их способностей. Дирижер настраивает свой коллектив, как тонкий механизм, где все действуют нужным образом, в нужном направлении, выдавая совместными усилиями прекрасную музыку.

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Не сопротивляется делегированию задач.
Не погружаются в работу, которую поручил другим.
Не отговаривает других от принятия решений.
Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
Не игнорирует опыт и знания коллег.
Правильно расставляет приоритеты в делах.
Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрируют ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

извиняются за ошибки;
акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
ценят время людей.

10. Проявляют эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

делать более точные бизнес-прогнозы;
совершенствовать стратегии работы;
повышать лояльность своих команд;
проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Технологии и бизнес-процессы развиваются стремительными темпами. Если ещё 20-30 лет назад руководитель мог позволить себе на хорошем уровне разбираться в специфике работы каждого из подразделений компании, то сегодня такое погружение всё чаще становится невозможным. К счастью, оно и не нужно: вы ведь нанимаете специалистов как раз для того, чтобы они решали профильные задачи, а сами… а что, кстати, вы должны делать?

Сегодня разбираемся с тем, что должен уметь каждый руководитель в 2020-м году. Мы выбрали 5 основных навыков, без которых об эффективном управлении бизнесом можно забыть – так что, если вы не знаете, на развитии каких компетенций сосредоточиться, просто следуйте нашему списку. Не ошибётесь.

Итак, руководитель должен:

Делегировать задачи

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

Принимать ответственность

Выше мы говорили о том, что задача руководителя – принимать стратегические решения. Здесь есть ключевой момент: как только вы вынесли какой-то вердикт, вся ответственность за него лежит на вас.

Профильные специалисты предоставили вам неточные данные – например, ошиблись при расчётах;
Вы не могли знать, что на решение влияют какие-либо факторы, находящиеся в ведении одного из отделов – например, руководитель производства не вспомнил о плановом обслуживании техники, и из-за этого вы теперь не укладываетесь в сроки.

Если же вся необходимая информация была вам предоставлена, ответственность за вынесенное решение всегда лежит на вас. Обвинять сотрудников и «искать виноватого» – верный путь к разрушению коллектива: помните, специалисты уважают руководство, которое не перекладывает свои ошибки на чужие плечи.

Убеждать людей

Хороший руководитель – это хороший лидер. Ваши идеи и ваши решения оказывают влияние на судьбу всей компании, поэтому очень важно донести все ключевые моменты до коллектива. Легко сказать «будем делать так, потому что я так решил», но настоящей вовлечённости в рабочий процесс с таким подходом не добиться.

У вас всегда должен быть наготове ответ на вопрос «почему?». Да, иногда на рассуждения нет времени, но в повседневном рабочем процессе чёткое объяснение причин ваших решений:

Формирует уважение к вам как к профессионалу;
Даёт сотрудникам прозрачное видение целей, дополнительную мотивацию;
Позволяет специалистам принять участие в решении проблем – например, предложить пути оптимизации или новые идеи, которые помогут в выполнении поставленных задач.

Старайтесь в своих обоснованиях оперировать объективными данными. Особенно актуально это для кадровой сферы: люди могут очень негативно реагировать на изменения рабочего графика или условий работы, если выгоды нововведений для них неочевидны. Что делать руководителю, если подчиненные не выполняют поручения, мы уже писали. Но если вы чётко формулируете причины – например, оперируете статистикой системы учета рабочего времени Kickidler за период – предпосылки решения будут понятны всем, недовольство уляжется.

Улаживать конфликты

Ключ к успеху в грамотно выстроенном сотрудничестве – между специалистами, контрагентами, проектными командами и т. д. Вы, как руководитель, должны отслеживать все взаимоотношения в пределах вашей компании и вовремя пресекать конфликты.

В этом тоже помогают объективные данные: видеонаблюдение, KPI, отчёты Kickidler. Например, если вы запустили совместный проект на две команды и видите, что в статистике Кикидлера показатели эффективности участников этих команд снизились, это может свидетельствовать о разногласиях. Повысить продуктивность сотрудников в таком случае – ваша задача.

Быть незаметным

Технические процессы становятся сложнее, компетенции специалистов растут – и одновременно с этим растёт их самолюбие. Многие из квалифицированных сотрудников очень обидчивы и амбициозны: они справедливо считают себя профессионалами высшей пробы и негативно реагируют на излишнее внимание. В то же время очевидно, что вы – как руководитель – просто обязаны быть в курсе всего, что происходит в вашей компании.

Отсюда можно сделать простой вывод: хороший руководитель должен следить за всеми своими сотрудниками, но так, чтобы это внимание не выглядело навязчивым. В идеале ваш работник вообще не должен замечать вашего присутствия до того момента, как ему понадобится ваша помощь в решении каких-то вопросов – или до того момента, как вы заметите какую-то связанную с этим работником проблему.

Именно поэтому Kickidler настолько хорош: он предоставляет в ваше распоряжение ключевые данные о каждом сотруднике, каждой команде и каждом отделе компании, причём делает это совершенно незаметно. Вы всегда можете посмотреть, кто, чем и сколько занимался. Какие задачи выполняет лучше, какие – хуже. Как часто отвлекается от работы. И так далее.

Этих данных более чем достаточно для мягкого управления: корректировки нагрузки, выявления узких моментов и т. д.: вы принимаете решения, основываясь на объективных сведениях, а сотрудник даже не замечает, что за ним пристально наблюдают. Такой формат руководства в 2020-м можно назвать идеальным.

А для ситуаций, когда необходимо сделать сотруднику замечание, у нас есть специальный функционал «Автокик». Это автоматически уведомления о снижении продуктивности или нарушении (например, открытии развлекательного сайта), которое срабатывает без участия человека. В итоге работник начинает трудиться лучше и не проецирует негатив за наблюдение на начальника – ваши отношения остаются позитивными.

Генеральный директор группы компаний «Форус» (входит в тройку крупнейших ИТ-компаний Сибири и Дальнего Востока). Профессиональный опыт управления бизнесом— более 20 лет. Победитель конкурса «Шеф года» в номинации «Шеф-инновация (услуги)» (2012 год). Автор и ведущий тренингов «Финансовая устойчивость предприятия», «Инструменты повышения эффективности бизнеса», «Система сбалансированных показателей», «Жизненные циклы компаний. Теория и наша реальность», преподаватель «Школы директоров фирм-франчайзи».

Какие бывают руководители?

Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.

Какими компетенциями должен обладать руководитель?

Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.

Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).

Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.

ориентация на инновации;
стремление к освоению новых знаний и навыков;
постоянное совершенствование процессов;
эффективное взаимодействие и сотрудничество.

Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.

Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».

Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.

Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.

ответственность за принятие решений;
гибкость в принятии решений;
планирование и контроль;
ориентация на достижение результата;
понимание интересов компании в целом;
умение организовать работу команды.

Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.

Как увидеть потенциал сотрудника?

Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.

По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В компании «Форус» есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.

Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.

Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?

Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:

хорошо развил свои профессиональные навыки;
хотя бы немного подтвердил свой организаторский потенциал.

Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.

Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.

Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?

Это следующий уровень руководителя, и он должен быть лидером, должен уметь сплотить коллектив. Здесь соотношение профессиональных и управленческих компетенций другое — управленческих компетенций должно быть 50—70 %. Здесь профессиональные компетенции уже не столь важны, да и не сможет человек одновременно быть отличным специалистом и вести регулярный менеджмент на уровне подразделения — не хватит времени. Становясь руководителем отдела или направления, человек частично отрывается от своей профессии, и нужно выяснить, понимает ли он это, осознанно ли делает выбор. Одно дело быть линейным менеджером — лучшим профессионалом, организовывать команду специалистов, и совсем другое, когда менеджмент становится частью твоей жизни. И теперь человек, как белка в колесе, «бегает» по кругу из пяти функций — планирование, организация, оперативное управление, координация и контроль 1 . Действительно ли он хочет этого? Или ему достаточно остановиться на уровне, допустим, профессионального лидера-эксперта.

Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.

Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?

Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?

Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.

С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.

Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?

Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.

Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.

Как ввести нового руководителя в коллектив?

Ввод нового руководителя — это серьезное изменение и достаточно сложный процесс, поэтому проводить его нужно медленно.

Первое: до проведения изменений надо объяснить сотрудникам свой выбор. Поговорить тет-а-тет с ключевыми сотрудниками в этом коллективе, с теми, кто имеет влияние, и объяснить им свой выбор. Честно объяснить, почему вы считаете, что этот человек будет хорошим руководителем, и при этом сориентировать ключевых сотрудников на профессиональное развитие. «Ты хороший профессионал, и я хочу, чтобы ты развивался профессионально, нашей компании нужны сильные профессионалы». Нужно попросить людей помочь новому руководителю встать на ноги, дать ему аванс доверия — без этого никак. И только после этого проводить изменения.

Второе: новому руководителю нужно помочь. Если не будет поддержки руководителя, то молодой менеджер, возможно, никогда не встанет на ноги. Просто собрать коллектив и представить нового руководителя — совершенно недостаточно. В лучшем случае сотрудники ехидно отнесутся к нему, в худшем — поднимут бунт, начнется саботаж его распоряжений. Никаким приказом невозможно дать руководителю реальную (а не формальную, закрепленную на бумаге) власть, особенно на линейном уровне. Нужно помочь новому руководителю состояться.

В «Форус» существует специальная адаптационная программа для руководителей. Она выстроена так, чтобы постепенно из нового руководителя «вылепить» настоящего менеджера. На первом этапе мы вместе с новым руководителем планируем, ставим контрольные точки, потом вместе с ним контролируем работу, затем анализируем результаты. Цель этого — не только контроль, а в первую очередь совместное обсуждение, что получилось, а что не получилось и почему.

Очень важный момент: в это время вы транслируете ему свои ценности, то есть сообщаете, что с вашей точки зрения хорошо, что плохо; как надо поступать в той или иной ситуации. То, что кажется для вас очевидным, для него может не быть таковым, и надо иметь терпение это пояснить. Первое его совещание с коллективом, пусть и маленьким, готовим и проводим вместе. Потом смотрим, как он самостоятельно проводит совещания, как управляет коллективом, держит удар, отвечает на сложные вопросы, справляется с подколками, провокациями и т. п. Разбираем ошибки, но ни в коем случае не при сотрудниках. Мне нравится выражение «свита играет короля». И мы должны «играть» из него «короля», тогда он имеет хороший шанс им стать.

Третье: необходимо научить его управлять сотрудниками. Мне нравится следующее определение: менеджер — это человек, который управляет настроением людей. И всех своих руководителей я стараюсь научить этому — прислушиваться к сотрудникам, понимать их настроение, для каждого находить слова одобрения и поддержки. Тогда действительно удастся управлять настроением. А если руководитель видит только производственную задачу, а все остальное ему не важно — это, на мой взгляд, не менеджер. Возможно, какое-то время он сможет быть линейным менеджером, но руководителем уровня подразделения не станет.

И если мы, как вышестоящие руководители, которые понимают проблемы, ему не поможем, то у него, может, все это и не получится.

В заключение хочу сказать следующее. Управление, менеджмент — это тоже важная профессиональная компетенция. У нас не вызывает вопросов, что надо учиться программированию, так почему же не надо учиться управлению? Этому можно и нужно учиться! И недооценивать это, считать, что с опытом все придет само собой, наивно. Возможно, придет, но может, и нет; а людей вы потеряете и дело свое не разовьете. И станете заложником кучи проблем, которые ежедневно валятся вам на голову.

Но дело не только в знаниях, но и в способностях. Не всем дано быть менеджерами, да и не всем надо ими быть. А тратить свое и так ограниченное время на труд, который считаешь каторжным и неблагодарным, — это значит жить без удовольствия от того, что делаешь. Поэтому тем, кто хочет стать менеджерами, советую хорошенько подумать: а вам это надо?

фото Fotobank / Getty Images

В одном из предыдущих постов я уже писал о том, почему в любой команде должны присутствовать игроки разных типов. Помимо разнообразного профессионального и культурного бэкграунда, жизненного опыта и темперамента каждый из нас обладает предрасположенностью к определенной работе: кому-то ближе поиск новых идей, кому-то их реализация, а кто-то лучше всего чувствует себя в роли менеджера, координирующего работу остальных сотрудников и распределяющего задачи. И конечно, у всех нас есть свои сильные и слабые стороны. Хорошая команда сильна именно тем, что дает возможностью составлять идеальные комбинации из неидеальных людей.

Оставаться ли специалистом?

Впрочем, на практике часто бывает, что в процессе карьерного роста человеку приходится изменять своим изначальным приоритетам. И если менеджер всегда остается менеджером, даже если меняет сферу деятельности, то специалисты, эксперты в определенном вопросе часто встают перед выбором: сохранить свое нынешнее положение и отказаться от дальнейшего продвижения по карьерной лестнице или научиться руководить командой и усвоить навыки менеджмента и управления.

Когда речь заходит о профессиональных переменах такого рода многие вспоминают изречение Козьмы Пруткова про специалиста, подобного флюсу, — в том смысле, что из хорошего эксперта не выйдет успешного менеджера. Мой опыт подсказывает, что это не так.

Главное, чтобы у человека была мотивация для освоения новых компетенций и решения новых задач, а также время и возможность для получения новых профессиональных навыков. Хорошим примером может послужить история Брайана Харри, вице-президента по технологиям Microsoft, который начинал свою карьеру с классического гаражного стартапа. Позднее этот стартап был приобретен Microsoft, получил название Microsoft Visual SourceSafe и вошел в состав Microsoft Visual Studio. А сам Брайан сменил работу программиста на должность менеджера. Сейчас он участвует в создании Microsoft Visual Studio — одного из центральных продуктов Microsoft для разработчиков. Никто не скажет, что Брайан Харри, будучи классным экспертом, плохо справляется с работой управленца. И таких примеров немало.

Постепенная перемена

Есть, впрочем, и другие примеры. Нередки случаи, когда выдающегося эксперта сразу, без предварительной подготовки, повышают до топ-менеджера. Разумеется, в большинстве случаев это заканчивается провалом, и компания теряет сразу двух классных сотрудников: эксперта и руководителя. И причина тут не в предрасположенности или характере, а в том, что такая перемена специализации должна проходить постепенно. Если вы хотите привлечь специалиста к управленческой работе и он сам заинтересован в этом, получать новый опыт ему стоит на более низком уровне — руководителя небольшой команды или мидл-менеджера.

Что характерно, сегодня такому специалисту вовсе не обязательно полностью отказываться от решения тех задач, в которых он является экспертом и всецело посвящать себя кадровой, финансовой и бумажной работе. Электронный документооборот и современные средства коммуникации позволяют совмещать работу эксперта с задачами менеджера. Таких примеров также немало.

Иными словами, эксперт вполне может стать хорошим управленцем. А может ли быть наоборот, нередко спрашивают меня. Должен ли менеджер, руководитель обладать экспертными знаниями в своей области?

Здесь, на мой взгляд, все несколько сложнее. Конечно, менеджер должен обладать хорошими профессиональными знаниями. Будь то ИТ, телеком или пищевая промышленность. В противном случае он не сможет заслужить уважения подчиненных, а главное — понять, в каком стратегическом направлении необходимо развивать бизнес. Однако чрезмерная увлеченность деталями, стремление к экспертным знаниям может оказаться для топ-менеджера недостатком, а не достоинством. Примерно как в той поговорке про человека, который не видит леса за деревьями. Только в нашем случае, слишком увлеченно изучая какое-то одно направление, ты можешь просмотреть общую картину бизнеса и допустить не менее плачевные стратегические ошибки, чем в случае полного отсутствия экспертных знаний.

Иными словами, для руководителя важно соблюдать баланс между приобретением и использованием собственных экспертных знаний и \привлечением экспертов из числа своих сотрудников, которым всегда можно делегировать задачи, требующие глубоких специальных знаний. Впрочем, я уверен, что у вас есть свое мнение на этот счет. Я, как всегда, буду рад дискуссии. Как вам кажется, должен ли руководитель быть экспертом и может ли эксперт стать руководителем? Какие примеры такой метаморфозы кажутся вам наиболее примечательными?

Читайте также: