Если сотрудника предал начальник

Опубликовано: 17.09.2024

Издание Harvard Business Review опубликовало колонку соучредителя консалтинговой компании Navalent Рона Каруччи, посвященную ситуации, когда начальник предает сотрудника. Когда наше доверие обманывают, это всегда неприятно, но предательство со стороны человека, от которого зависит наша карьера и жизнь, может ранить особенно сильно. Возможно, начальник приписал себе вашу работу над проектом, которому вы посвятили много месяцев работы, повысил кого-то в обход вас или публично отчитал вас за чужую ошибку. Последствия могут быть далеко идущими, считает автор статьи.

Предательство со стороны начальника может повлиять на нашу способность доверять людям, сохранять оптимизм и устойчивость в сложные времена, а также адекватно оценивать сложные жизненные ситуации, предупреждает Каруччи. Наш мозг воспринимает предательство как травму и готовится к ее возможному повторению. В этом состоянии мы демонстрируем защитные поведенческие механизмы, которые могут привести к нежелательным последствиям. И в этих случаях стоит задуматься не о поведении начальника, а о своем.

Скорее всего, изменить своего босса у вас не выйдет, но вам вполне по силам не дать его поведению изменить вас. Чтобы в этой непростой ситуации не превратиться в не лучшую копию себя, Каруччи предлагает следовать нескольким своим рекомендациям.

Придерживайтесь своих ценностей

Если начальник раз за разом обманывает ваше доверие, важно не начать в ответ неосознанно примерять это поведение на себя. Исследования показывают, что люди склонны копировать дурное поведение начальства. Пока вы работаете под управлением этого человека, вам надо четко определить ценности в соответствии с которыми вы строите свое поведение, а также решить, что действует на него разрушительно. Обращайте внимание на то, насколько вы отдаете должное коллегам, как говорите о своем вкладе в дело – все это зависит от ваших ценностей. Неприятие этих ценностей вашим начальником не должно оправдывать то, что вы сами ими не руководствуетесь.

Обращайте внимание на обстоятельства предательства

Для людей, которые сталкиваются с несправедливым отношением начальства, типично в итоге приходить к выводу, что они это заслужили. В этом случае, как при домашнем насилии, действует форма Стокгольмского синдрома, и предательство может начать восприниматься как норма.

Этому можно противостоять, если примечать обстоятельства предательства и при возможности срывать схему, по которой действует начальник. Если он не держит обещаний, подробно фиксируйте их обязательства. Если приписывает себе вашу работу, старайтесь, чтобы у вышестоящего начальства или акционеров ваше имя ассоциировалось напрямую с проектами.

Помните, что не все будут вас предавать

Обращайте внимание на свои мысли и поступки. Например, не ставите ли вы постоянно под вопрос мотивы и поступки людей, которым доверяете, не слишком ли пристально анализируете действия близких людей.

Прощение вместо возмездия

Вполне естественно хотеть заставить начальника заплатить за предательство. Возможно, вы даже задумываетесь о том, чтобы саботировать его работу. Но опускаться до его уровня не стоит, даже если для этого представился удобный случай. Каруччи пишет, что в одной организации, где он работал, сотрудник так возненавидел своего начальника, что стал распускать о нем ужасные, но вполне правдоподобные слухи. К тому же этот сотрудник специально включал неверные данные в презентации своего начальника. В итоге это стоило сотруднику его работы.

Если в вашем поведении появится мстительность, это будет бросаться в глаза, и в глазах коллег вы станете так же отвратительны, как начальник, которому вы мстили. Лучшее средство здесь, считает специалист, – сочувствие и снисхождение. Как бы сложно это ни казалось, отказаться от права на возмездие – в ваших интересах.

Это не значит, что вы должны отказывать себе в праве на злость. Помочь может ведение записей в дневнике. Записывайте, какие чувства у вас вызывают действия начальника, и свои мысли о себе в этой ситуации. Возможно, из-за предательства вы почувствовали, что вас эксплуатируют, или у вас сложилось впечатление, что вы не соответствуете каким-то требованиям. Первый шаг к прощению – научиться отделять реальное положение дел от того, что навязано чьими-то действиями. Чтобы отстраниться от этих чувств, необходимо осознание того, что вы не второсортный.

Не прячьте негативные эмоции

Попытка встречать предательство с каменным лицом может привести к проблемам со здоровьем. Подавление сильных эмоций – например, злости, обиды, тревоги – может спровоцировать физиологические недомогания вроде бессонницы, головных болей, проблемы с пищеварением, раздражительность.

Эти чувства могут возникать неожиданно. Когда мы поглощены негативными переживаниями, наша оценка реальности искажена. Необходимо давать этим чувствам выход. Помимо ведения дневника, может помочь терапия или коучинг. Также необходимо внимательно следить за диетой и потреблением алкоголя, при возможности увеличить физическую нагрузку.

Осмысленность вместо апатии

Два побочных эффекта предательства на работе – это чувство, что вам должны возместить ущерб, а также чувство безразличия по отношению к работе. Возмещать вы начинаете за счет более длинного перерыва на обед или раздувания расходов в командировках. Когда облегчения от перенесенной обиды это не приносит, может наступить апатия по отношению к работе. Апатия опасна тем, что может просочиться и в вашу личную жизнь.

Напоминайте себе, почему вы выбрали ту или иную сферу работы, какие у вас есть исключительные способности. Перебирайте в памяти те сферы своей жизни, которые приносят вам радость и за которые вы благодарны. Причиной вставать по утрам должно быть чувство осмысленности, а не хороший начальник. И причиной не хотеть вставать утром плохой начальник тоже стать не должен.

Если вы работаете с начальником, который регулярно обманывает ваше доверие, постарайтесь как можно быстрее выбраться из-под его начала. Пока не получится, старайтесь не превратиться в человека, которым вы не хотели бы быть. Выбор вашего начальника ранить подчиненных – его выбор. Позволять или нет его предательству изменить вас – выбор ваш.

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Анастасия Высоцкая

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Многие руководители хотят, чтобы в их компаниях работали лояльные сотрудники. При этом часто забывают, что лояльность — очень непростое понятие. Лояльность сотрудников к компании создается годами, а разрушена может быть в один момент. При этот она не дает работодателю никаких гарантий.

До того как прийти в компанию Quest Software, программист Дмитрий Колесников работал в крупном маркетинговом агентстве, где за два с половиной года создал несколько проектов и ряд программ для клиентов компании. “Когда я пришел работать в агентство, — вспоминает он, — в компании вовсю шла "политическая" борьба между старым и новым руководителями. Первоначальные условия и перспективы роста обсуждались со старым гендиректором, но с приходом нового руководства ситуация резко изменилась. Спустя полгода, когда я понял, что оговоренные ранее условия моей работы не выполняются, я довольно в жестких тонах начал разговаривать с начальством. Это был мой первый опыт общения не с позиции "зависящий подчиненный" — "важный начальник", а с позиции равных людей. С этого момента я стал нелояльным сотрудником компании и прекрасно понимал: сколько я здесь проработаю — дело времени, но точно не всю жизнь”.

Эксперты не могут прийти к общему мнению, что же такое лояльность. “Каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники разделяли ценности компании, ставили ее интересы выше собственных, а также оставались в компании даже тогда, когда для них это не столь выгодно, — комментирует ситуацию Руслан Никифоров, управляющий партнер консалтинговой компании AMT Consulting Group. — Но как только снижается удовлетворенность работой, сотрудники готовы рассматривать предложения от других компаний. Вот почему любая организация должна стремиться к высокой мотивированности труда, высокому уровню лояльности сотрудников”.

Элла Стюарт, председатель совета директоров BBDO Moscow, считает, что лояльность должна базироваться на уважении и доверии к компании, а не только на “совместных прыжках с деревьев и личной лояльности к руководству”. Впрочем, Александр Егоров, начальник управления по работе с кадрами банка “Авангард”, полагает, что часто именно топ-менеджмент олицетворяет собой компанию. С другой стороны, Ольга Щербакова, консультант компании Ward Howell International, говорит, что многим собственникам важно, чтобы наемный топ-менеджер был не только мотивирован на достижение целей компании, но и полностью разделял их, даже если ранее ему доводилось работать у конкурентов. Хотя, по ее словам, многие компании не хотят видеть в своих рядах выходцев из конкурирующих компаний.

Долгий путь к доверию

Многие компании пытаются подобрать ключ к лояльности своих сотрудников. Ведь, как отмечает Юлия Мещерякова, менеджер по маркетингу тренинговой компании CBSD, формальное соблюдение установленных в компании норм и правил не гарантирует преданности сотрудника. “О лояльности можно говорить тогда, когда сотрудник принимает ценности компании и следует им "по зову души" независимо от того, контролируется это руководством или нет”, — продолжает эксперт.

По словам Михаила Славнова, директора по персоналу компании “Атон”, такого единения с компанией сложно достичь путем разовых акций. “Я не думаю, что в бизнесе есть некий гаечный ключ, с помощью которого можно создать корпоративную культуру”, — полагает Славнов. По его словам, культура лояльности создается в компаниях годами при активном участии топ-менеджмента.

Со Славновым соглашается Николай Табеков, директор по персоналу компании “Русский Стандарт Водка”, отмечая комплексный характер поддержания лояльности сотрудников. Табеков утверждает, что, например, сочетание яркого, харизматичного лидера и идеи создания компании мирового уровня может вызвать у сотрудников ощущение причастности к общему большому делу и повысить уровень их лояльности.

Алексей Самохвалов, руководитель департамента персонала АКБ “Связь-Банк”, утверждает, что программы лояльности только создают предпосылки для продолжительной, но не обязательно эффективной работы в компании. “Никакая отдельная программа не сможет преодолеть негативного эффекта от отсутствия перспектив карьерного, профессионального роста, от неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе и других составляющих профессиональной жизни”, — считает Самохвалов.

В бизнесе нет друзей

В то же время эксперты отмечают, что даже самые лояльные сотрудники при определенных условиях могут покинуть компанию. Николай Табеков объясняет это тем, что лояльность сама по себе не гарантирует от изменения предпочтений сотрудника. “В идеале сотрудник должен быть квалифицирован для выполнения порученной ему работы, мотивирован на ее исполнение и удовлетворен полученными результатами”, — рассуждает Табеков. По его словам, лояльность формируется из этих факторов. Как только один из них перестает работать, никакая корпоративная культура или идеология не удержат сотрудника.

В свою очередь, Ольга Щербакова отмечает, что для высшего руководства причиной ухода может послужить отсутствие динамики развития компании и, как следствие, отсутствие возможностей личностного и профессионального роста. “Даже приверженность корпоративным идеалам не удержит топ-менеджера, если у него не будет возможности для реализации профессиональных амбиций”, — полагает эксперт.

“Когда человек осознает свою ценность для компании, — говорит Алексей Самохвалов из Связь-Банка, — это неизбежно повышает его уверенность в своих силах и собственной востребованности на рынке труда. При этом нежелание работодателя повысить зарплату или предложить новую сферу ответственности влечет за собой неудовлетворенность работой”. А Михаил Славнов из “Атона” добавляет, что такая ситуация характерна для молодых менеджеров. “В бизнесе нет такой профессии, как "хороший человек", а уважение коллег и руководства будет мотивировать сотрудника лишь некоторое время. Поэтому невозможность дальнейшего карьерного или профессионального роста заставит менеджера уйти, даже если он лоялен своей компании”.

Например, Николай Табеков вспоминает, что в свое время он покинул компанию “Русский Стандарт” в связи с желанием активнее профессионально развиваться. “На тот момент "Русский Стандарт" был небольшой компанией с ограниченным штатом сотрудников, а мне хотелось решать больший объем задач”, — рассказывает Табеков. В результате он перешел на должность консультанта в ведущую компанию по поиску и подбору топ-менеджеров. При этом Табекову удалось сохранить теплые отношения со своим бывшим руководством. Через несколько лет, когда он приобрел новый профессиональный опыт работы в консалтинге, его прежняя компания, доросшая до размеров крупного холдинга, сделала ему предложение вернуться и возглавить отдел персонала.

Ничто так не обижает, как предательство человека, которому мы доверяем. А если таким человеком оказывается руководитель – тот, кто серьезно влияет на нашу карьеру и благополучие, – обида и боль могут многократно усилиться. Такое поведение может проявиться во многих неприятных ситуациях: например, руководитель присвоит плоды вашего многомесячного труда, вместо обещанного вам повышения должность получит ваш коллега, а вас публично отчитают за чужую ошибку. Какой бы ни была ситуация, последствия такого несправедливого отношения могут оказаться долгосрочными.

Предательство со стороны начальника может подточить наше доверие к окружающим, лишить оптимизма и спокойствия в кризисный период, а также ухудшить способность оценивать сложные ситуации. Наш мозг зачастую воспринимает острую несправедливость как травму, и мы боимся испытать ее снова. В состоянии обиды и настороженности мы можем прибегать к защитным формам поведения, которые способны привести к непрогнозируемым последствиям. В таких случаях беспокойство нам причиняет уже не поведение начальника, а наше собственное поведение.

Мы не в состоянии изменить руководителя, но в наших силах сдерживать вред от дурных проявлений его поведения. Ниже перечислены несколько способов, которые позволят защититься от неприятных последствий предательства и несправедливости.

Придерживайтесь собственных ценностей

Однако если ваш руководитель регулярно вас подводит, важно убедиться в том, что вы подсознательно не подстраиваете свое поведение под обстоятельства. Исследования показывают, что дурное отношение руководителя часто приводит к тому, что работник начинает соответствовать неприятным ожиданиям. Поскольку вам приходится работать под руководством этого человека, старайтесь не отступать от собственных ценностей, четко их обозначать, а также определять, в каких ситуациях они нарушаются. Например, если вы цените вовлеченность в процесс, подумайте о том, что может нарушить ее, и следите за собственным поведением. Ваши ценности проявляются во всем: в том, как вы демонстрируете уважительное отношение к другим, как высказываете идеи, как благодарите и как рассказываете о своем вкладе в общее дело. Если ваш руководитель не разделяет эти ценности, не позволяйте ему разрушать их.

Обратите внимание на поведенческие шаблоны

Зачастую люди, которые попадают в ситуации, сопровождающиеся давлением со стороны начальника, полагают, что они заслужили такое обращение. Это своеобразная форма стокгольмского синдрома, который присущ также жертвам домашнего насилия: жертва начинает воспринимать несправедливое отношение как норму. Этого можно избежать, определив шаблоны несправедливого обращения с вами и предупреждая их возникновение. Если руководитель регулярно нарушает свои обещания, документируйте их. Если он присваивает себе плоды вашего труда, заранее позаботьтесь о том, чтобы ваше имя было указано в проектах. Такой подход позволит сохранить собственное душевное здоровье и защититься от неэтичного поведения начальника.

Помните: далеко не все вокруг предатели

Если вы регулярно сталкиваетесь с несправедливым отношением со стороны начальника, очень часто возникает бессознательное чувство, что доверять не стоит вообще никому. Постарайтесь не переносить ожидания от поведения своего руководителя на других людей, особенно на руководителей более высокого звена. Следите за собственным поведением. Не преследуют ли вас мысли о мотивации и действиях окружающих людей? Не мучаетесь ли вы анализом решений своих близких? Я был коучем у женщины, занимавшей высокий пост и переживавшей, что ее руководитель намеренно унизил ее перед советом директоров. По этой причине она постоянно видела двойное дно в мотивах поведения своей команды, мужа и даже сына. Несправедливое отношение – крайне мощный фактор, который может оказать влияние на остальные сферы вашей жизни. Напоминайте себе о том, что не все, кому вы доверяете, обойдутся с вами так же, как ваш начальник.

Прощение, а не возмездие

Вполне естественно желать, чтобы руководитель поплатился за свою несправедливость. Возможно, вы даже мечтаете как следует ему насолить. Однако не опускайтесь до его уровня, даже если обстоятельства этому благоприятствуют. В компании, с которой я работал, один из сотрудников так сильно мечтал отомстить своему начальнику, что распустил о нем ужасающие (но правдоподобные) слухи и включил в его презентацию неверные данные. Конечно, эти действия вернулись ему бумерангом и в итоге стоили рабочего места.

Когда вы позволяете чувству мести завладеть вами, то даете окружающим повод думать, что вы ничем не лучше столь ненавистного вам начальника. Лучшее противоядие – это сопереживание и прощение. Как бы это ни было сложно, в ваших интересах отказаться от своего права на возмездие – а ведь это и есть по сути своей прощение.

Но это не означает, что вам нужно отрицать свои негативные эмоции. Здесь может помочь дневник. Запишите свои чувства, вызванные действиями руководителя. Может быть, вы чувствуете себя плохим или вам кажется, что вас использовали. Умение отделить влияние действий других людей на наши чувства от объективной реальности – первый шаг к прощению. Если обернуться назад и признать, что вы не плохой и вас не использовали, это поможет дистанцироваться от таких чувств. Настанет момент, когда вы поймете, что ваш руководитель – несчастный человек, который причинил вред окружающим.

Не подавляйте негативные эмоции

Если вы будете стараться держать чувства в себе, это может оказаться вредным для здоровья. Подавление сильных эмоций, например злости, обиды и тревоги, может привести к физическим последствиям, таким как бессонница, головная боль, нарушение пищеварения и общая раздражительность. Поймите, что эти чувства могут вырваться наружу в неожиданных ситуациях. Если нас заполняют отрицательные эмоции, они могут искажать наши суждения и восприятие себя и других, а также привести к хронической перегрузке. Поэтому чрезвычайно важно давать таким чувствам выход. Разговор с человеком, которому вы доверяете, может снизить чувство одиночества и риск деструктивных проявлений негативных эмоций. Также необходимо внимательно относиться к своему питанию и потреблению алкоголя и увеличить физическую активность: обращение к нездоровому образу жизни для притупления боли может оказаться весьма заманчивым, если не найти этому альтернатив.

Боритесь с апатией и стремлением получить компенсацию

У несправедливого отношения существует два распространенных побочных эффекта: вера в то, что вам положена компенсация за все происходящее, и чувство безразличия к своей работе. Мысли о компенсации возникают постепенно – вы начинаете задерживаться на обедах, включать в командировочные расходы дорогие ужины в ресторанах и другими способами компенсировать пережитое, оправдывая себя перенесенными страданиями. Эти действия не помогают утихомирить обиду, и вскоре вы приходите к полному безразличию. Апатия – опасное последствие предательства, поскольку ее сложно удержать в одной сфере жизни. Потеряв цель и перспективы в своей профессиональной деятельности, вы можете потерять их и в личной жизни.

Напоминайте себе о том, почему вы выбрали свою работу. Помните о своих талантах. Спросите себя о том, что приносит вам радость в жизни и за что вы ей благодарны. Вы встаете по утрам вовсе не ради своего начальника, а ради своей цели. Не позволяйте начальнику заменить истинные цели в вашей жизни. Если ваш руководитель регулярно позволяет себе несправедливое отношение, постарайтесь как можно скорее выйти из-под его начала. До этого момента старайтесь всеми способами защитить себя от трансформации в другую личность. Обижать и унижать других – это выбор вашего руководителя, но не ваш. А у вас есть свой выбор: позволить этим проявлениям повлиять на вас или сохранить свою целостность. Выбирайте второе.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями
Ведомости, 11 сентября 00:37

Придерживайтесь собственных ценностей

Чем полезны и опасны начальники-самодуры

Обратите внимание на поведенческие шаблоны

сотрудников российских компаний сталкиваются с руководителями, которые постоянно грубят подчиненным, оскорбляют и унижают их, присваивают себе их заслуги, говорят им неправду, а также несправедливо распределяют нагрузку и вознаграждения, показал опрос 198 работников – слушателей онлайн-курса Высшей школы экономики на национальной платформе «Открытое образование»

Помните: далеко не все вокруг предатели

Прощение, а не возмездие

Не подавляйте негативные эмоции

Боритесь с апатией и стремлением получить компенсацию

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями

Читайте также: