Индекс вовлеченности сотрудников что это

Опубликовано: 03.10.2024

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать “да” или “нет”.

Как можно измерить вовлеченность

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. Главная задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

Быстрый результат

Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
Учитывается ли ваша точка зрения?
Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
У вас есть лучший друг на работе?
За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
Опрос должен быть анонимным.
Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Оценка вовлеченности в Hurma System

Простой пример отслеживания удовлетворенности сотрудников – мониторинг настроения в Hurma System. При входе в систему каждый сотрудник может указать в каком он настроении и при желании оставить комментарий и объяснить почему. Мониторинг настроения позволяет HR-менеджерам быть всегда в курсе состояния сотрудников и предотвращать ухудшение ситуации.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Вовлечённость персонала — одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании.

Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, работающих с полной отдачей, стремящихся выполнить свою работу быстрее и качественнее, повышающих свои профессиональные знания и готовых делиться своим опытом с другими. Вовлечённые сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.

Автор книги «Вовлечённость персонала. 7 шагов к пониманию» Анна Егорова пишет о том, что у вовлечённого сотрудника есть несколько признаков.

Рекомендует компанию в качестве работодателя.
Прилагает дополнительные усилия (улучшает качество работы, работает сверхурочно, тратит своё время на развитие и обучение).
Выполняет действия, выходящие за рамки своих функций (проявляет инициативу, выдвигает предложения, работает в новых проектах и так далее).

Термин «вовлечение» (engagement) впервые применил профессор Кевин Томпсон и означает следующее: «Чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса».

Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Компании используют исследование вовлечённости персонала для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки работы менеджеров и HR-служб. Вовлечённость персонала влияет на совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.

HR-сотрудник крупной компании в области медицинских исследований Анна Борисенко отмечает: «Вовлечённость — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей компании». Вовлечённость возникает тогда, когда делают эмоциональный выбор в пользу компании.

Показатели вовлечённости персонала — лояльность к компании, желание в ней оставаться, а также идентификация себя с компанией.

Компания Aon Hewitt использует три поведенческих индикатора вовлечённости. «Говорит» — означает, что сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует её друзьям и клиентам. «Остаётся» — человек готов работать в компании длительное время, быть её частью. «Стремится» — прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.

Существует множество факторов вовлечённости персонала:

стратегия, миссия и ценности компании;
должностные обязанности;
система мотивации;
условия труда;
отношения с руководителем и коллегами;
обучение, развитие и так далее.

Однако проблема многих компаний состоит в ограниченном бюджете, дорогих услугах исследовательских компаний и сжатых сроков, поставленных руководством.

Имея высшее социологическое образование, я составила собственный опросный лист, с опорой на ведущие исследования по этой теме.

При её составлении необходимо прописать инструментарий исследования: объект и предмет исследования, цель и основные задачи, которые обговариваются с заказчиком.

Некоторые руководители акцентируют внимание на влиянии взаимоотношений сотрудников внутри компании, на бизнес-процессы, другим важно знать степень информированности сотрудников о миссии, стратегии развития компании, третьи сосредотачиваются на системе ценностей компании и её сотрудниках. Всё это необходимо отразить в задачах.

Объект исследования — сотрудники компании ООО «Одуванчик».
Предмет — вовлечённость сотрудников компании ООО «Одуванчик».
Цель исследования — изучить аспекты вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Выявить степень информированности сотрудников о миссии, целях, стратегии развития компании.
Выявить уровень лояльности сотрудников.
Изучить удовлетворённость сотрудников условиями работы.
Проанализировать предложения сотрудников по организации рабочего процесса.
Выделить предложения сотрудников по повышению эффективности работы.
Изучить мотивацию сотрудников.
Изучить аспекты корпоративной жизни сотрудников.

Формулировка вопроса должна точно отвечать поставленной задаче.
Вопросы должны быть ясными и однозначными.
Формулировки должны быть краткими.
Не должно быть обобщённых вопросов.
Следует избегать наводящих вопросов и отрицания.
Не должно быть профессиональных терминов, слов, понятных определённой категории сотрудников.

В представленную анкету включены главные вопросы, по которым измеряется вовлечённость.

Каждый вопрос решает одну из поставленных в начале исследования задач.

Первая задача — 1, 2 вопросы.
Вторая задача — 2, 3, 6 вопросы.
Третья задача — 3, 4, 6 вопросы.
Четвёртая задача — 11 вопрос.
Пятая задача — 7 вопрос.
Шестая задача — 5 вопрос.
Седьмая задача — 8, 9, 10, 11 вопросы.

В опросник следует включить данные о поле, возрасте сотрудника, стаже работы в компании, наименовании департамента, где он работает, а также посмотреть ответы на вопросы в зависимости от каждого из этих индикаторов.

По результатам исследования собирается совещание с руководящим составом компании. Там не только подводятся итоги, но и выносятся предложения, как повысить те или иные показатели вовлечённости, которые отметили сотрудники как низкие.

Какими бы ни были результаты опроса, не стоит утаивать информацию от сотрудников. Сотрудники могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах, объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации.

Проводить подобные исследования полезно раз в полгода или раз в год и наблюдать за изменением показателей. Это даст HR-отделу и руководству ценный статистический материал для работы с персоналом компании.

Хайповая тема, а комментариев нет))
Как вы думаете, почему?))
-----
Потому что вовлеченность участника в сообществе - это совершенно не главное для этого сообщества. Представьте себе активного придурка, который постоянно что-то пытается предложить.
Полезно это будет для сообщества (команды)? Нет, конечно.

Или представьте себе умного говнюка, который пытается (так же очень активно и "вовлеченно") навязать сообществу выгодные лично для него действия.
Полезно ли такая вовлеченность будет для сообщества? Нет, конечно.
-----
тем не менее, все подряд муссируют тему вовлеченности. И исследуют, так же, как и вы.

Почему же все (и вы тоже) это делают?

Потому что вы предполагаете, что вовлеченность - это центральный пункт в борьбе за внимание, которая разворачивается абсолютно во всем обществе, во всем мире. Ведь без внимания нет продаж, а без продаж нет денег.

Но на самом деле центральным пунктом в борьбе за внимание является другое - является то, насколько хороший человек находится перед нами.

Не вовлеченность важна (для команды и для любого сообщества), а степень "хорошести" человека.
Можно ли ее измерить, эту степень? можно))
-----------------------------
это я так просто, для оживления темы))
неправильно же, когда совсем нет комментариев)

Вовлеченность персонала оценивается с помощью KPI индекс вовлеченности персонала. На сегодняшний день это самый важный показатель для финансово преуспевающих компаний. Оценка вовлеченности персонала помогает понять климат организации, отношении работников к своему труду и труду коллег.

Оценка вовлеченности персонала значительно отличается от анкетирования удовлетворенности персонала. Важность оценки стала появляться в тот момент, когда крупные компании стали понимать, что необходима полная история о персонале. Отдельный сотрудник может быть доволен рутинной работой, социальным пакетом, отсутствием ответственности, а возможно и не желанием иметь ее вовсе. Тем не менее, данная удовлетворенность сотрудника не означает его вовлеченность в миссию компании. И наоборот, недовольные сотрудники могут быть вовлечены и заинтересованы в развитии компании.

Опрос о вовлеченности персонала стал механизмом оценки вклада сотрудников в результативность, производительность и эффективность. Более того, оценка вовлеченности персонала играет ключевую роль в поддержании стабильных финансовых результатов. В грамотно составленных опросах о вовлеченности персонала удовлетворенность не играет ключевую роль. Тем не менее, в дискуссиях о важности показателя вовлеченности возникает немало споров. Одним из таковых является понимание принципиальной разницы между вовлеченным сотрудником и не вовлеченным.

Здесь добавлю интересный факт о проведенных исследованиях американских консалтинговых компаниях. Проведя свои исследования в 40 глобальных организациях на протяжении 3 лет, они заметили очень интересную динамику. Компании с более высоким индексом вовлеченности занимают большую долю на рынке в отличие от своих конкурентов и достигают более высоких финансовых результатов.

Оценка вовлеченности персонала

Что касается самого опроса вовлеченности, то наибольшую популярность получил опрос, разработанный специалистами института Гэллапа (Американский институт общественного мнения). Данный опрос состоит из 12 вопросов, на которые предлагается ответ «да», либо «нет».

Из чего состоит вовлеченность персонала?

Вопросы включают в себя разносторонние составляющие, позволяющие оценить вовлеченность персонала:

ожидания персонала;
ресурсы необходимые для работы;
возможность выполнения работы;
признание;
отношение руководства;
мотивация;
чувство важности выполняемой работы;
развитие;
социальная комфортность на работе;
отношение коллег к работе;

При составлении анкеты ориентируйтесь на вышеперечисленные факторы. Также, вы можете воспользоваться готовыми вопросами, о которых поговорим далее.

Вопросы, входящие в опрос вовлеченности персонала

Сами вопросы, входящие в оценку вовлеченности, предлагаемые специалистами института Гэллапа, следующие:

Вы понимаете, что от вас требуется и ожидается на работе?
У вас есть все необходимые материалы, оборудование для выполнения работы?
У Вас есть возможность ежедневно выполнять на работе, то в чем вы лучше всего разбираетесь?
За последние несколько лет руководство компании оценило ваш вклад, выразило вам свою благодарность за выполняемую вами работу?
Ваш руководитель проявляет внимание к вам, как к личности?
Вас мотивирует руководитель, коллеги по работе?
Как вы считаете, ваше мнение учитывается на работе?
Вы считаете, что ваша работа важна для компании?
Ваши коллеги добросовестно выполняют работу?
У вас есть друзья на работе?
За последние полгода с вами обсуждали прогресс в делах компании?
За последний год у вас была возможность выучить для себя что-то новое, повысить свою квалификацию?

Расчет KPI вовлеченности персонала

Формула расчета KPI индекс вовлеченности персонала

Также читайте по теме:

При использовании материалов, просим Вас ознакомиться с Правилами.

Что это такое вовлеченность персонала?

Видимые признаки отсутствия вовлеченности персонала или его низкого уровня:

Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами: пьют чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы
В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций, сотрудник не берет на себя ответственность, а ждет указаний руководителя
Сотрудники часто срывают сроки работ, на предприятии царят «волокита» и «проволочки»
Сотрудники работают от «звонка» до «звонка»
В компании высокий уровень текучести кадров
Сотрудники всячески противодействуют всем нововведениям и инициативам
Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных
Сотрудники разных отделов или не общаются вообще, или между ними идет «холодная» война не на жизнь, а на смерть
Сотрудники собираются по неформальным группам и «дружат» друг против друга в рабочее время

Что происходит на самом деле в компании:

Сотрудники компании не понимают, для чего они работают, какие цели они преследуют в своей работе
Сотрудники не знают цели и задачи компании на ближайшие сроки
Сотрудники не понимают, что от них ожидает компания и непосредственный руководитель
Сотрудники механически выполняют свою работу, не задумываясь о причинах и последствиях
Сотрудники не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс
Сотрудники не проявляют никакой инициативы даже в рамках своих компетенций
У сотрудников нет интереса к обучению и профессиональному развитию
Сотрудники безразличны к результатам собственного труда
Сотрудники безразличны к результатам деятельности компании

К чему это приводит низкий уровень вовлеченности персонала:

к снижению производительности труда,
низкой эффективности персонала,
что ведет к снижению конкурентоспособности компании
и снижению прибыли.

Несогласные с данным утверждением считают, что при правильно настроенной системе бизнес-процессов, постановке задач, системе отчетности и так далее компания будет развиваться, прибыль будет расти. Так ли это?

Любая, даже самая современная система оптимизации бизнес-процессов может быть проигнорирована теми, для кого она создается на предприятии, самое современное оборудование не будет работать как швейцарские хронометры, если люди будут относиться к работе, спустя рукава. Более того, негативное отношение к работе может приводить к прямым убыткам: незаинтересованный специалист по продажам не будет с самоотдачей работать с клиентом и не обеспечит возможный объем продаж. В конце концов, он всегда может сказать, что клиенту ничего не нужно. А самое ироничное в этом то, что он как-бы прав.

Я поясню. В отсутствие осознания, зачем сотрудник продает тот или иной товар, он может и не вникнуть в проблему заказчика и не задать тот самый нужный вопрос, а для себя решить, что ничего клиенту и не надо. При этом он свято верит в это.

Что влияете на уровень вовлеченнсти персонала

1. Общая обстановка в компании

Открытость компании, ее руководителей к обсуждению целей и задач, возможность обсуждать с сотрудниками сложности в реализации тех или иных проектов.

Например, если руководители компании предлагают обсудить какой-либо инновационный проект с персоналом, то сотрудники понимают, что их мнение важно, они могут внести какие-то новые идеи или корректировки проекта. И главное это то, что после открытого обсуждения проект легче реализуется, так как сотрудники считают данный проект частично своим и готовы прикладывать усилия для достижения результата.

Наличие диалога в кризисных ситуация на предприятии.

Например, в компании по некоторым причинам началась задержка заработной платы, сотрудник недовольны, никто из руководителей не дает комментарии по сложившейся ситуации, собственник бизнеса самоустранился от диалога с персоналом. Что происходит? Мотивация персонала резко падает. Даже если никто и не ищет новую работу (допустим, работать больше негде, так как предприятие градообразующее, или просто сложности на рынке труда), то эффективность работы резко падает, что приводит к негативным последствиям.

2. Политика в отношении информации

Можно ли было сделать иначе? Да. Задача была бы поставлена корректно, если бы руководители компании объяснили причину данной задачи, а также сообщили, какие результаты они ожидают от аудита и от вывода нового продукта. В таком случае у сотрудников сложилась бы в голове причинно-следственная связь, осознание того, почему они должны это сделать максимально эффективно и для чего.

3. Кадровая политика

Здесь речь идет о подборе, адаптации, обучении персонала. Если акцент делается на отношение к труду вообще и к профессии в частности. Главная идея кадровой политики заключается в том, чтобы подбирать персонал, который изначально разделяет ценности и принципы компании. В таком случае адаптация персонала проходит быстрее и проще, и таких сотрудником намного проще обучать и мотивировать. Чтобы было понятнее, приведу банальный пример: не стоит брать на работу на скотобойню ярого гринписовца и вегана, думаю, ваши ценности будут идти в разрез с его ценностями. 🙂

4. Разнообразие задач

Как ни странно, но рутина снижает уровень вовлеченности. Это связано, в первую очередь, со снижением интереса сотрудника к своем трудовому процессу. Поэтому очень хорошо менять обстановку у сотрудников, вносить изменения в задачи, разрабатывать систему карьерного и профессионального роста. Например, перемещать сотрудников периодически на другие объекты, в другие отделы, предлагать перепрофилироваться или менять место работы (в смысле территориально).

Из чего состоит вовлеченность персонала

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлеченность в рабочий процесс (интерес к работе в целом)

3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развития компании

Самостоятельное планирование работы, понимание приоритетов
Ориентация на командный результат
Увлеченность работой
Неравнодушие к работе вообще и к результатам труда в частности
Творческий и нестандартный подход к решению задач
Инициативность при решение личных и корпоративных задач

При оценке уровня вовлеченности как правило оценивают только вовлеченность в рабочий процесс. В ходе исследования делается упор на оценку уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников на работе. Оценка по всем трем частям вовлеченности дает полную картину отношения персонала к своей профессии, работе и компании. Как правило, весовые коэффициенты на каждую часть делают равными, но в зависимости от особенностей исследования, от приоритетов самой изучаемой компании весовые коэффициенты могут быть назначены от 0.2 до 0.5 (в сумме должно получаться 1)

Оценка уровня вовлеченности и интерпретация результатов

В зависимости от метода исследования индекса (уровня) вовлеченности результат может быть представлен в виде процентов от 0% до 100% или в виде оценочного коэффициента k в диапазоне от -1 до 1. Чтобы интерпретировать результат, нужно посчитать результирующий показатель уровня вовлеченности

более 80% (0.6≤k<1 ) зона эффективного развития , показатель высокого уровня вовлеченности персонала в трудовой процесс, как правило такие результаты встречаются у руководителей, в компаниях с небольшим количеством сотрудников и в условиях горизонтального управления

Почему важно изучать уровень вовлеченности

Вместо заключения.

Сейчас часто среди руководителей, HR можно услышать слова «вовлеченность», «мотивация», «лояльность». Компании хотят повлиять на поведение своих сотрудников.

На поведение сотрудников влияют 3 фактора:
1. Мотивация – направление поведения людей и факторы, которые на него влияют.
2. Лояльность – ассоциация себя с компанией и участие в ее жизни.
3. Вовлеченность – ситуация, в которой люди связаны со своей работой и компанией, а также мотивированы достигать высокого уровня своей эффективности.
Именно вовлеченность на фоне этих трех факторов максимально влияет на то, как человек работает, с какой эффективностью, какой результат он показывает для своей компании.

Вовлеченности состоит из нескольких элементов:

· Когда сотрудники лояльны к своей работе и компании, а также мотивированы достигать высокого уровня эффективности.
· Вовлеченность = лояльность + активные действия. Когда человек вовлечен в своей компании, он и мотивирован достигать высокого уровня эффективности, и лоялен, и предпринимает какие-то действия. В отличие от мотивации: человек может быть мотивирован, но не показывать результатов, которые нужны компании. Человек может быть лоялен, при этом работает «не напрягаясь».
А вовлеченность – это еще и про активные действия.

Многие компании стремятся измерить и повысить вовлеченность своих сотрудников.

Интеллектуальная вовлеченность – постоянные размышления о работе и как ее делать лучше.
Эмоциональная вовлеченность – получение удовольствия от выполнения самой работы.
Социальная вовлеченность – активное обсуждение улучшений на работе с другими коллегами.

1. Вовлеченность в работу – любовь к своему делу.
2. Вовлеченность в организацию (компанию) –ассоциация себя с компанией.

Когда человек любит то, что он делает, но даже не любит свою организацию, иногда это может приносить хороший результат. А если нужна командная работа, такой вариант может не принести положительный результат.
Мы будем рассматривать вовлеченность, которая ведет к достижению бизнес-результата.

На чем строится теория вовлеченности?

Есть несколько теорий вовлеченности:

· Основывается на теории социального обмена. Когда компания делает что-то для своих сотрудников, сотрудники готовы делать что-то для компании.
· Люди отвечают взаимностью на действия компании.
· Это всегда двухсторонние отношения между компанией и сотрудником.

Наиболее популярные способы измерения вовлеченности в мире:
• Gallup, в опроснике вовлеченности 12 вопросов
• AON Hewitt – 24 вопроса
• HAY – база из 200 вопросов, можно выбирать предложенные вопросы для создания своего опроса. Обычно от 20 вопросов включаются в опрос.
• EY – 36 вопросов по трем направлениям.
• Mercer – 47 вопросов.

Пример отчета вовлеченности Gallup

В базовом отчете отражен:
· уровень вовлеченности в вашей компании по пятибалльной шкале,
· средняя оценка по всем 12 вопросам,
· оценка вашего показателя в сравнении того диапазона, который вы выбрали (страны, отрасли),
· соотношение, сколько вовлечено и не вовлечено, и сколько активно не вовлечено.
Есть отчет более детальный.

Далее пример отчета для одного подразделения

Пример отчета вовлеченности MERСER
/>
Согласно исследованиям Gallup, 30% людей в мире действительно вовлечены.

Те люди, которые вовлечены, показывают гораздо лучшие результаты:
↑ 10% удовлетворенность потребителей,
↑ 22% прибыльность,
↑ 21% продуктивность,
↓ 25% текучесть,
↓ 48% несчастных случаев,
↓ 28% краж,
↓ 37% абсентеизм,
↓ 41% дефектов.
Эти результаты получены на основании сравнения: компания Gallup проводит опросник в разных подразделениях, потом берет 25% подразделений, у которых самые лучшие результаты вовлеченности, и смотрит на бизнес-результаты, сравнивает с остальными.
Таким образом инвестиции, вложенные в повышение вовлеченности, всегда оправдываются.
Если компания работает только над повышением вовлеченности, она может получить ситуацию, когда люди слишком вовлечены при этом сильно выгорают.

Поэтому я рекомендую балансировать вовлеченность с заботой о благополучии.

Опросник Gallup Q12

Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
Есть ли у вас лучший друг на работе?
Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Анализ итогов оценки вовлеченности

В опросниках вовлеченности чаще всего используется шкала Лайкарта:

Ссылка на пример отчета по опроснику вовлеченности и пример интерпретации результатов.
Как работает компания после проведенного опроса?
· высчитывается средний ответ по пятибалльной шкале,
· анализируются комментарии,
· планируется работа по тем вопросам, по которым получены низкие показатели.
В примере низкие результаты, которые я включил в план работы выделены красным цветом:

Рекомендации по работе с каждым вопросом опроса Gallup Q12, которые я получил от самого Gallup, и добавил для вас информацию, как улучшить показатель

Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
• Что измеряет: Знание того, что ожидается, это больше, чем просто описание должностных обязанностей. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
• Почему спрашиваем: Даже на работах с высокой степенью четкости ролей сотрудникам все еще трудно оценить этот пункт на "5". Исследования компании Gallup показывают, что этот самый основной элемент взаимодействия предсказывает будущую текучесть, взаимодействие с клиентами, происшествия, связанные с безопасностью и производительностью.
• Польза для бизнеса: Существенный выигрыш по одному только этому вопросу часто соотносится с ростом производительности на 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
• Как улучшить: Запустить постановку целей, например, по OKR.

Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
• Что измеряет: Этот элемент помогает руководителям понять потребности своих сотрудников в отношении результатов, которые они пытаются достичь. Это помогает сотрудникам получать ресурсы, необходимые для достижения результатов. Иногда они имеют в виду доступность информации, а не конкретные вещи.
• Почему спрашиваем: Менее чем каждый третий человек полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. Это лучший показатель стресса на работе.
• Польза для бизнеса: Имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
• Как улучшить: обеспечить необходимые ресурсы и предоставить информацию.

Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
• Что измеряет: Чтобы получить максимум от вашей команды, вы должны максимизировать возможности ваших сотрудников, чтобы использовать их сильные стороны. Важно, чтобы каждый человек понимал свои сильные и слабые стороны, чтобы иметь возможность опираться на них или развивать их для достижения успеха.
• Почему спрашиваем: Самое полезное, что менеджер может сделать для сотрудника, это дать ему роль, которая позволяет ему преуспеть, используя свои природные таланты.
• Польза для бизнеса: Этот элемент обеспечивает уникальную глубину, которой не может похвастаться ни один другой элемент. Крайне важно, чтобы руководители ставили своих сотрудников на правильные роли. Те, кто входит в верхний квартиль базы данных Gallup, получают на 10% - 15% больше прибыли.
• Как улучшить: оценить таланты сотрудников и сравнить с их ролями.

Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
• Что измеряет: Поощрение поведения, приводящего к результатам. Великие менеджеры создают позитивную среду и признание, которое идет не только от руководителя, а из разных сторон.
• Почему спрашиваем: Двадцать процентов (20%) сотрудников организаций считают, что они полностью непризнаны. Позитивное подкрепление необходимо для мотивации на работе. Оно крайне низко в корпоративном мире.
• Польза для бизнеса: Крупное исследование, показало, что повышение признание достижений с 33% до 50% в компании привело к улучшению оценки NPS на 2% и повышению производительности труда на 6,5%. Люди, входящие в верхний квартиль, в 2,5 раза чаще говорят, что удовлетворены своей компенсацией. Для тех, кто находится в нижнем квартиле, вероятность ухода из организации в течение года в 2 раза выше.
• Как улучшить: внедрить программу признания достижений, High Five!

Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
• Что измеряет: Эта вовлечённость - о том, как настроить каждого человека на успех.
• Почему спрашиваем: Эмоции важны. Люди приносят на работу не только пару рук, но и всего себя, и это включает в себя ту часть, которая требует заботы о них.
• Польза для бизнеса: Производительное рабочее место - это такое место, где люди чувствуют себя в безопасности - достаточно безопасно, чтобы экспериментировать, бросать вызов, обмениваться информацией, поддерживать друг друга. У тех, кто находится в нижнем квартиле, текучесть на 37% больше.
• Как улучшить: Запустить 1:1 в компании и/или роль People Partner. Можно также нанять психолога.

Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
• Что измеряет: Развитие не означает продвижение. Эта статья посвящена оптимизации индивидуального вклада в работу команды путем эмоциональной поддержки потребностей человека в росте. Развитие - это процесс понимания уникальных потребностей сотрудников и поиска ролей, должностей и проектов, отвечающих этим потребностям.
• Почему спрашиваем: Трудно, если не невозможно, добиться прогресса по остальным 11 элементам, если отсутствует развитие. Лишь 1% людей, не имеющих поддержки для своего развития, могут достичь реального вовлечения с остальными 11 пунктами.
• Польза для бизнеса: Развитие других приводит к значительному влиянию на остальные 11 элементов. В частности, этот пункт способствует удержанию сотрудников.
• Как улучшить: Следить, чтобы каждый сотрудник не менее 1 раз в год проходил профессиональное обучение.

Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
• Что измеряет: В значительной степени речь идет о чувстве сопричастности сотрудника. Сотрудники, которые высоко оценивают этот элемент, чувствуют, что они имеют доступ к каналам коммуникаций на различных уровнях организации. Их менеджеры работают над поддержанием этих каналов.
• Почему спрашиваем: Сотрудники хотят чувствовать, что их ценят. Они плохо функционируют, когда члены команды считают, что они незначительны или неактуальны. Сотрудники, которые считают, что их мнение имеет значение, демонстрируют сильную психологическую ответственность за продвижение идей в рамках организации.
• Польза для бизнеса: Этот пункт укрепляет доверие сотрудников и повышает уровень уважения к их организации.
• Как улучшить: Работать над улучшением командной работы: кросс-функциональные команды, общие собрания, тимбилдинги, активности по интересам.

Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
• Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так. Она направлена на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
• Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет их хотеть сделать больше.
• Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15-30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5-15% выше, чем их коллеги по работе.
• Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.

Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
• Что измеряет: Этот элемент измеряет, в какой степени сотрудник чувствует, что его или ее команда привержена качественной работе. в этот элемент вовлечена высокая осведомленность о стандартах работы и о результатах работы членов группы.
• Почему спрашиваем: Только каждый третий сотрудник полностью согласен с этим утверждением. Измерение очень чувствительно к наличию или отсутствию "слабаков". Как только команда освобождается от менее эффективных работников, доля вовлеченных людей значительно увеличивается и составляет более 50%.
• Польза для бизнеса: Высокие оценки по этому пункту можно соотнести с улучшением почти всех показателей, изученных Gallup. В частности, эта статья продемонстрировала сильную взаимосвязь с работой команды с клиентами и безопасностью.
• Как улучшить: делать прозрачные цели и результаты всех сотрудников, увольнять неэффективных

Есть ли у вас лучший друг на работе?
• Что измеряет: Этот элемент направлен на оптимизацию вклада группы за счет повышения качества взаимоотношений между сотрудниками на рабочем месте. Это, в свою очередь, ведет к росту доверия и эмоциональной лояльности.
• Почему спрашиваем: Этот пункт является высокопрогнозируемым для производительности. Помощь людям строить мосты, а не стены на работе, повышает производительность. Если сотрудники категорически не согласны с этим пунктом, они одиноки и изолированы на работе. Поскольку сотрудник проводят больше времени на работе, работа может превратиться не столько в одномерную деятельность, сколько в канал удовлетворения социальных потребностей жизни. Друзья с большей вероятностью будут помогать друг другу, усерднее работать друг для друга. Более сильные союзы на рабочем месте влияют на индивидуальный уровень благосостояния, счастья и вовлеченности сотрудников.
• Польза для бизнеса: Рабочие группы, получившие отличные оценки по этому элементу, в среднем имеют на 20% меньше несчастных случаев и на 5-10 % лучше NPS клиентов.
• Как улучшить: организовывать неформальный совместный досуг, отбор по ценностям и схожести мотивации.

Почему именно лучший «друг» (комментрии от Gallup)
· Что-то о глубоком чувстве принадлежности к людям в команде сотрудника побуждает их делать позитивные вещи для бизнеса, которые в противном случае они бы не сделали.
· Исследования выявили очень разные социальные связи среди сотрудников в высокоэффективных командах.
· Стандартные вопросы обследования о доверии, по-видимому, не измеряют доверие.
· Эта формулировка лучше всего различает достаточно поддерживающие дружеские отношения, которые носят поверхностный характер и вряд ли выдержат невзгоды.
· Просто спросить людей, есть ли у них друзья, недостаточно, большинство людей предпочитают думать, что они им нравятся или не хотят признаваться в изоляции. Gallup протестировал почти каждый вариант этого вопроса, и слово "лучший" отличает среднестатистические рабочие группы от высокопроизводительных рабочих групп.

Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
• Что измеряет: Этот пункт измеряет, насколько важен сотрудник для своего бизнеса. В нем ставится задача проанализировать, как он или она понимает, что они делают, как воспринимается их работа и куда ведет их работа. Обратная связь предсказывает производительность. Группы, набравшие высокие баллы, устанавливают структурированные процессы обратной связи для членов своей команды, включая четко определенные цели и уровни достижений.
• Почему спрашиваем: Когда и руководитель, или наставник, и сотрудник определяют задачу, в которой сотрудник действительно преуспевает, они могут работать вместе, чтобы создать план развития, который поддерживает полный потенциал обучения человека. Это позволит сотруднику внести свой наибольший вклад в работу организации. Польза для бизнеса: Производительность бизнес-единиц в верхнем квартиле данного показателя выше на 10-15%, чем в нижнем квартиле.
• Как улучшить: Запустить процесс оценки результатов и развития сотрудников.

Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
• Что измеряет: Необходимость учиться и расти - это естественный человеческий инстинкт. Этот элемент измеряет степень, в которой сотрудник чувствует, что ему была предоставлена такая возможность.
• Почему спрашиваем: Для многих людей это является отличительной чертой "карьеры" от "работы".
• Польза для бизнеса: Сотрудники, имеющие возможность учиться и расти на работе, вдвое чаще говорят, что они проведут свою карьеру в компании. Сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов по этому элементу, вырабатывают более инновационные идеи, поддерживают превосходные отношения с клиентами и являются более прибыльными. В верхнем квартиле по этому показателю показатели по клиентам выросли на 9%, а по выручке - на 10%.
• Как улучшить: давать новые задачи сотруднику каждый год (10-30%).

Как подход к вовлеченности меняется в компаниях:

А на каком уровне вовлеченности находится ваша компания:
· Вовлеченность 1.0,
· Вовлеченность 2.0,
· Вовлеченность 3.0?

Читайте также: