Из чего складывается зарплата руководителя отдела продаж

Опубликовано: 16.05.2024

Мотивация мало какой персоны так же важна, как мотивация пресловутого РОПа (руководителя отдела продаж), ведь он отвечает практически за всю прибыль компании. С одной стороны, формула известна и достаточно проста: оклад + процент с продаж + корректирующие коэффициенты. Но, как всегда, есть нюансы. К которым добавляется почти гамлетовский вопрос: продавать или не продавать? То есть должен ли главный по продажам самостоятельно заключать сделки и получать с них личные бонусы?

Размер оклада

«Средним по больнице» считается вариант, когда оклад начальника отдела продаж составляет около 50% его дохода. Громко звучат отдельные голоса, предлагающие свести оклад к нулю, но вряд ли кто-то из продавцов-руководителей согласится на такую схему. Во-первых, должностные обязанности начальника предполагают достаточно много действий, не ведущих непосредственно к сделкам – от стратегического планирования до ведения отчетности. Во-вторых, негоже всю ответственность за темпы продаж взваливать на одного человека, ведь на них влияет работа маркетологов, рекламщиков, логистов и всех сотрудников, непосредственно занятых разработкой и производством товара.

Когда можно базовую часть зарплаты сделать меньше? Если в силу специфики вашей сферы продажи из месяца в месяц стабильны и «гарантированные» бонусы достаточно велики.

Когда нужно поднять её выше 50%? Если в небольшой организации к классическим обязанностям начальника отдела продаж добавляются задачи маркетолога (анализ рынка, изучение конкурентов) или специалиста по рекламе.

% от продаж всего отдела

Логика кристально ясна: главная задача РОПа – обеспечить выполнение плана продаж на отдел/всю компанию, и его материальное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов.

Реализовано это может быть десятком разных способов: фиксированный процент или прогрессирующая шкала, процент от объема продаж, прибыли или размера поступлений и т.д. Обычно используется та же схема, которая выбрана для рядовых продавцов. Подробности мы с вами уже разбирали в статье «Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам».

% от личных продаж – категорически нет

Мнение, что начальник отдела должен работать с клиентами наравне с остальными менеджерами, очень распространено. Но вреда от этого гораздо больше, чем выгоды, по следующим причинам:

Вместо того чтобы заниматься управленческой деятельностью (обучать, контролировать, мотивировать и т.д.) РОП сосредотачивается на личных продажах, а все остальные функции выполняются по остаточному принципу с соответствующим результатом.
Личными героическими усилиями начальник обеспечивает выполнение плана продаж на отдел. При этом и его подчинённые не растут как профессионалы, и руководитель остаётся всего лишь продавцом, так как делает всё сам вместо того чтобы «прокачивать» управленческие навыки.
Самое главное и плохое. РОП, имеющий личную мотивацию от продаж, не может (а чаще всего и не хочет) избежать искушения и начинает пользоваться своими полномочиями к собственной выгоде: забирает самых перспективных клиентов. Обращения начинают распределяться неравномерно и по количеству, и по качеству, начальник «отжимает» у продавцов самых крупных заказчиков и т.д. Такая ситуация быстро демотивирует сотрудников и отдел разваливается.

Алексей, менеджер по продажам в рекламном агентстве: «Несколько месяцев назад финансовый директор привёл к нам на работу своего знакомого, который был назначен заместителем начальника отдела продаж. Тут же начался «террор». Примеров неэтичного поведения нового зама много, но самым вопиющим стал случай с Оксаной. Она уходила из компании и договорилась с генеральным директором, что доведёт всех текущих клиентов до конца и получит причитающееся вознаграждение. Однако потом мы узнали, что каждый из этих клиентов получил письмо от зама с сообщением, что нужно переподписать договор (по каким-то надуманным причинам). А в новых договорах вместо Оксаны фигурировал, конечно, он сам. Даже на работу ходить стало противно».

Так что же, начальник совсем не должен продавать? А как же обучение и вдохновение личным примером?

РОП может заниматься продажами, но именно с позиции руководителя: показать мастер-класс на сложном клиенте, вытянуть почти сорвавшуюся сделку, помочь подчиненным в период пиковых нагрузок и пр. За это он получает бонус от суммы продаж на отдел, мотивированных, стремящихся к новым достижениям сотрудников и личное удовлетворение. Вполне достаточно.

А как же заместитель?

Заместитель начальника отдела продаж обычно не столь загружен, чтобы позволить ему не заниматься клиентами. Он вполне может совмещать личные продажи и руководящие задачи при условии, что у него нет возможностей манипулировать клиентской базой.

Конечно, когда РОП в отпуске/на больничном, к заместителю переходят его обязанности и полномочия в полном объёме. Тогда он долен понимать, что нарушение этических норм, принятых в этой компании и этом отделе, могут повредить перспективам карьерного роста.

Повышающие/понижающие коэффициенты

В зависимости от специфики бизнеса и задач, которые компания ставит перед отделом продаж, возможно применение ряда корректирующих коэффициентов:

Бонус за стабильность – выплачивается только в том случае, если отдел выполняет план два и более месяцев подряд. Как только случается провал, бонус отменяется и выплачивается снова только после того, как плановые показатели снова будут в норме два-три месяца подряд. Помогает бороться с практикой перетаскивания сделок на один месяц, чтобы и продавцы, и руководитель получили за них повышенный процент (если применяется прогрессивная шкала премирования).
Бонус за результативность каждого сотрудника – выплачивается, если личный план продаж выполняют, например, не менее чем 80% менеджеров. Мотивирует РОПа вкладываться в обучение подчиненных, активно участвовать в подборе персонала и заменять «неудачных» продавцов более талантливыми и целеустремлёнными.
Понижающий коэффициент за превышение лимита дебиторской задолженности – если договоры с клиентами предусматривают поэтапную оплату или рассрочку платежей.
Понижающий коэффициент за превышение лимита зависших складских остатков.
Повышающий/понижающий коэффициент за выполнение/невыполнение плана продаж по определённым товарным группам.

KPI

Для РОПа можно ввести дополнительные целевые показатели, влияющие на размер премии (например, годовой): качественная и своевременная отчётность по отделу, степень удовлетворённости клиентов (по результатам анкетирования) и т.п.

Главное – не превышать сущность сверх необходимого и не усложнять без надобности жизнь человека на не самой простой должности.

Под способами мотивации сотрудников рассматриваются и бонусы за продажи, и возможность карьерного роста, и комфортное рабочее место. Мы решили рассказать о материальных способах мотивации, причем не рядовых сотрудников, а руководителей отделов продаж, ведь именно они должны задавать настрой менеджерам.

Содержание

Из чего складывается мотивация РОПа

Коуч по построению отделов продаж Екатерина Уколова провела интервью с владельцами малого бизнеса. По итогу она составила список из пяти действенных способов мотивации руководителя отдела продаж, которые позволяют увеличить прибыль компании до 300%:

Твердый оклад;
Премия за выполнение и перевыполнение плана отделом продаж;
Надбавка за стабильность выполнения плана (от 2-х месяцев);
KPI по личным продажам;
Удержания и штрафы.

Читать по теме
Как выполнить план продаж: инструкция для руководителя

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

Премия за выполнение и перевыполнение плана продаж

Главная цель РОПа — выполнение плана продаж компании. Следовательно, его личная премия от суммы плана должна быть самой сильной мотивацией.

Екатерина Уколова, бизнес-тренер и основатель компании Oy-li, предлагает такой вариант мотивации руководителя отдела продаж:

план выполнен на 80% или меньше — премиальная часть не выплачивается;
от 81% до 100% — РОП получает премию;
план перевыполнен — премию в двойном размере.

Из чего складывается премиальная часть?

Читать по теме
Как рассчитать план продаж

Надбавка за стабильность выполнения плана

Ее выплачивают РОПу не как получится, а только если отдел продаж выполнял план 2 месяца подряд и более. Чтобы способ был эффективным и действительно мотивировал, Константин Бакшт советует разбить сумму бонуса на две части:

бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим;
бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.

Личные продажи и KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

Что можно включить в KPI руководителя?

В KPI РОПа можно включить:

1. Результаты работы отдела продаж. Например, какой процент от общего плана был выполнен за текущий период.

2. Результаты каждого отдельного сотрудника. Например, если 10 из 10 продавцов показали результат не ниже 80% от личного плана, то РОП сработал хорошо. Если 2 из 10 сотрудников — эффективность оставляет желать лучшего.

Читать по теме
Как увеличить продажи: 14 способов

Удержания и штрафы

Удержание части заработанной суммы собственники бизнеса применяют, чтобы устранить постоянные недочеты. Вадим Дозорцев объяснил, за что стоит стоит оштрафовать руководителя отдела продаж:

ошибки в отчетах;
сокрытие проблем, связанных с управлением.

Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Для того, чтобы система мотивации руководителя отдела продаж работала, РОП должен понимать, каких результатов от него требуют, а также видеть, какие показатели он выполнил в текущем месяце, а какие нет, и какой бонус был начислен. В противном случае может возникнуть путаница, и руководитель отдела продаж лишится части честно заработанных денег, а значит, вы лишитесь его лояльности. Прозрачное и понятное начисление бонусов возможно в правильно настроенной CRM-системе.

Например, в S2 CRM можно поставить KPI, в пару кликов сформировать отчеты, чтобы отслеживать результаты отдела продаж и личные результаты РОПа.

В системе директор компании ставит руководителю отдела продаж личные цели в зависимости от его KPI и в режиме онлайн видит, сколько процентов сотрудник выполнил и сколько ему еще осталось до дедлайна. Кроме того, система позволяет отслеживать результаты каждого конкретного менеджера и контролировать, насколько качественно РОП выполнил свою управленческую работу.

Так выглядит окно с личными целями сотрудника в S2 CRM.

Автор: Дарья Милакова

Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно

Мотивация руководителя отдела продаж обязана быть четко продумана и работать на все сто процентов. Только в этом случае находящимися у него в подчинении сотрудниками будет выполняться и перевыполняться план, а значит, увеличиваться выручка компании.

Проблема в том, что система мотивации главы подразделения отличается от средств поощрения рядовых менеджеров. Она строится по другим принципам, предполагает начисление совершенно иных бонусов и процентов. Давайте разбираться.

Принципы построения системы мотивации руководителя отдела продаж

Специалист, который руководит отделом продаж, должен обладать множеством навыков. Должность является востребованной на рынке труда, и фактически это первая ступень в управленческой деятельности. РОП несет ответственность как за свою работу, так и за работу тех, кто находится у него в подчинении.

Целью деятельности руководителя не являются непосредственно сделки. Однако его мотивация зависит от эффективности работы отдела продаж. Это логично: если подчиненные работают слаженно и добиваются поставленных задач, значит, начальник правильно управляет ими.

Создать правильную мотивацию руководителя отдела продаж не так легко, как стимулировать менеджеров. Дело в том, что, оценивая его труд, необходимо брать в расчет не только эффективность продаж, но и множество других факторов.

К примеру, то, насколько качественно происходит удержание покупателей, эффективно ли взаимодействует отдел продаж с другими подразделениями компании. В общем и целом, от деятельности начальника зависит не только результативность продаж, но и финансовое положение организации.

Мотивация руководителя отдела продаж основывается на ряде базовых принципов.

Оклад руководителя отдела продаж

Как определить, какая сумма будет фиксированной и какую часть выплачивать за продажи? Чтобы не ошибиться, распределять доли необходимо с учетом особенностей бизнеса. Например, когда цикл продаж в вашей организации долгий, следует половину заработной платы предоставить в форме оклада. Но когда цикл продаж стандартный, оклад может составлять 70–80 % от зарплаты.

Не во всех случаях это даст положительный результат, но рядовому работнику допускается выплачивать только переменную часть заработной платы, полностью убрав оклад. Однако такой подход будет неэффективен в качестве мотивации для руководителя отдела продаж. У него множество обязанностей. Причем большая часть работы не связана непосредственно со сделками. Например, РОП формирует отчеты, контролирует работу менеджеров, занимается стратегическим планированием.

Если у него есть оклад, значит, профессионал сможет заниматься своими прямыми обязанностями: управлением. Кроме того, когда окладная часть отсутствует, значит, один РОП будет ответственен за проведение всех сделок. Но в реальности же объем продаж зависит от работы специалистов по маркетингу, логистики, а также тех, кто занимается производством.

Размеры премий руководителя

Даже изучив наглядные примеры мотивации руководителя отдела продаж, достаточно сложно определить размер премии. Чаще всего премиальная часть зависит от количества сделок, которые сотрудник провел в определенный временной промежуток, от числа новых покупателей (объема и количества продаж по новым клиентам), а также от сделок по конкретной продукции либо брендам.

Чтобы определить размер премий РОПа, следует использовать коэффициенты, связанные с принятым планом. К примеру:

если план выполнен не более чем на 80 %, премию РОП не получает;
когда план выполнен на 81–100 %, начальник отдела продаж может рассчитывать на премиальные выплаты;
при перевыполнении плана специалист получает премию в двойном размере.

Изменяйте размер премиальных выплат. В ряде организаций определяют переменную часть с учетом основной. К примеру, премиальные выплаты – это 10 % от оклада. В других фирмах за основу берется план продаж, который ставится перед отделом. В этом случае премия составит 0,015 % от объема продаж.

Точно так же определяется размер премии по итогам выполнения других планов. Но рекомендуется все же менять процент, который начисляется работнику. К примеру, если показатели общего плана продаж достигнуты, руководителю отдела выплачивали 0,015 % от объема совершенных сделок. Если же РОП выполнит план по новым покупателям, коэффициент увеличится до 0,03 %. Объясняется этот подход тем, что объем продаж по новым клиентам всегда меньше общего плана продаж. При этом размер премии должен быть достаточно большой.

Чтобы мотивировать РОП, можно учитывать процент от маржи. Под этим термином понимают разницу между прибылью компании и расходами, которые были осуществлены для получения доходов. На практике коэффициент премиальных выплат на основе процента от маржи будет больше, чем вышеописанные коэффициенты. К примеру, если сотрудник выполнил план на 80–100 %, ему предоставят 0,15 % от общей маржи в качестве мотивации.

Когда РОП получает премиальные за выполненные сделки по конкретной продукции либо брендам, действовать можно следующим образом:

предоставлять премию за деятельность по каждому бренду. В этом случае рассчитывать сумму выплат стоит по отдельности;
выплачивать премию за общее выполнение планов по всем брендам.

В реальности отличия между первым и вторым подходом будут таковы: когда план по продукции Х выполнен, в отличие от плана по товару У, тогда в первом случае премиальные РОП получит за товар Х, во втором случае денежной мотивации не будет совсем.

Выплата дополнительных бонусов

Повысить мотивацию руководителя отдела продаж можно с помощью всевозможных бонусов. Они предоставляются сотруднику не ежемесячно, а, к примеру, каждый квартал либо раз в полгода. Не следует выплачивать бонусную часть реже, поскольку в этом случае специалист будет работать не так активно.

Профессионалы советуют делать надбавки за стабильные высокие результаты по заключению сделок. Бонус РОП получает, только когда отдел выполнит план продаж 2-3 раза подряд. Сотрудники будут работать эффективнее, если выплаты разделить на 2 части:

за то, что ежемесячный план продаж был достигнут. Чтобы определить размер бонуса, используют коэффициенты либо доли от общих продаж;
бонусные выплаты за то, что высокая планка продаж удерживалась и второй месяц. Для мотивации руководителя отдела продаж размер выплат должен быть больше, чем за первый месяц.

Как реализовать данный подход в реальности? Если работник выполнит план продаж в первый месяц, он получит 0,015 % от общих продаж. Размер выплат равен существенной сумме, к примеру 10 000 руб. В случае, когда руководитель отдела не сумеет во второй месяц выполнить план продаж, ему не выплатят 10 000 руб., а также бонусную часть в размере 15 000 руб. Мотивация руководителя отдела продаж будет достаточно эффективной, так как человек не захочет потерять 25 000 руб., причем эта сумма зависит от активности работы специалиста.

Кроме того, на третий месяц сотруднику также не выплатят бонус 15 000 руб., если в предыдущем месяце он не смог выполнить план.

Штрафы как элемент мотивации

Мотивация руководителя отдела продаж может выражаться как в бонусных выплатах и повышении заработной платы, так и в штрафах. В случае с негативной мотивацией из зарплаты вычитают определенную сумму. Когда допускается выписывать штраф руководителю отдела продаж? Это возможно в двух ситуация: отчет сформирован с ошибками, управление отделом осуществляется с недоработками.

Прежде чем оштрафовать руководителя, следует узнать, по какой причине РОП ошибся. В случае намеренных действий, которые привели к недостаткам в работе, допускается выписать штраф.

Возможно, специалист фальсифицировал данные. Многие начальники отдела продаж стремятся заслужить доверие руководства. Для этого они намеренно приукрашивают работу отдела продаж. Если такое произошло, сотрудника стоит оштрафовать. При этом штраф может быть не связан с окладной частью, бонусными выплатами. Важно, чтобы материальное наказание было достаточно большим, причем не стоит идти на поводу у РОПа и уменьшать размер штрафа.

Но как поступить, если у руководителя отдела продаж недостаточно знаний и опыта, поэтому он допустил ошибки? В этом случае следует организовать обучение сотрудника, нанять сторонних специалистов, предоставить специальную литературу для работника, чтобы он мог повысить свою квалификацию.

Многие бизнесмены действуют неправильно: выписывают штраф РОПу за то, что отдел продаж не выполнил план. К примеру, когда план продаж выполнен лишь на 80 %, начальнику отдела не предоставляют премиальные выплаты, а также уменьшают размер оклада.

Поступать таким образом нецелесообразно. Профессионалы советуют просто не выплачивать РОПу премию. Чтобы мотивировать сотрудника, следует внедрить понижающие коэффициенты.

Начисление процентов к окладу за счет личных продаж

Многие владельцы бизнеса уверены, что РОП обязан взаимодействовать с покупателями точно так же, как и его подчиненные. Однако такой подход в корне неверен.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

В таком случае руководитель отдела будет не управлять сотрудниками, заниматься их обучением и контролем за их деятельностью, разрабатывать систему мотивации, но все рабочее время посвятит личным продажам. На другие обязанности у него просто не останется времени. Поэтому результативность работы РОПа резко снизится.

Активно занимаясь личными продажами, руководитель добьется того, что план продаж будет выполнен. Однако менеджеры, находящиеся в его подчинении, перестанут расти и развиваться. Важно, чтобы РОП не превратился в продавца, только тогда он сможет повысить эффективность работы своих подчиненных, сделав из них настоящих профессионалов.

Обратите внимание! Не допускайте ситуации, в которой начальник отдела продаж, мотивированный лично проводить сделки, поддастся искушению. Обладая всеми полномочиями, он станет лично взаимодействовать с наиболее крупными заказчиками. Распределение клиентов будет происходить неравномерно. РОП станет работать с большим количеством самых перспективных клиентов, забирая их у других менеджеров. В результате мотивация подчиненных упадет, отдел продаж перестанет нормально функционировать.

Приведем рассказ сотрудника одного из PR-агентств: «Полгода назад владелец компании устроил в нашу фирму своего друга на должность РОПа. Этот специалист начал терроризировать всех менеджеров продаж. Он вел себя крайне неэтично.

Например, одна из последних конфликтных ситуаций произошла с Олесей. Она собралась увольняться, и ей необходимо было завершить работу со всеми своими клиентами. При этом руководство должно было выплатить ей премию. Но на самом деле произошло вот что: клиентам выслали уведомления от РОПа, где говорилось, что они должны переоформить договор. Начальник отдела продаж указал какие-то несуществующие причины. Понятно, что в новых контрактах стояла фамилия не Олеси, а нового руководителя. После такого я тоже задумался об увольнении».

Но что будет, если РОП вообще не станет заниматься продажами? На него ориентируются подчиненные, он учит их работать с клиентами. Главный нюанс: РОП может продавать, но с руководящей позиции. Например, провести мастер-класс, заключив сделку с проблемным покупателем, уговорить крупного клиента купить продукцию, облегчить работу менеджеров во время авралов. За эту деятельность РОПу выплачивают бонусы от суммы продаж отдела. При этом мотивация его подчиненных будет высокой, они начнут стремиться продавать больше, получат удовольствие от работы.

Ошибки при внедрении KPI для руководителя отдела продаж

Если вы решили использовать KPI для мотивации руководителя отдела продаж, действуйте следующим образом:

Ставьте только реальные цели. Показатели, которые стоят в плане у РОПа, должны быть выполнимы. Иначе мотивация начальника снизится. Он даже не будет пытаться выполнить план, если он недостижим.
Внедряйте небольшое количество показателей, которые можно реально отслеживать. В некоторых компаниях системы показателей руководителя отдела продаж состоят из 10–15 пунктов. На практике же у начальника не получается отследить даже минимальное их количество, к примеру 2–4 показателя. Работа по остальным показателям будет строиться стихийно, РОП не сможет ими управлять.
Сделайте расчет KPI простым и не похожим на математические теоремы и теории относительности. Важно, чтобы сотрудник понимал, как рассчитываются показатели, тогда он сможет использовать их в своей деятельности.
Штрафуйте осознанно. Если материальных наказаний будет слишком много, мотивация РОПа снизится. Когда у руководителя продаж 1-2 понижающих коэффициента, он станет работать эффективнее, чтобы избежать штрафов. Поэтому план продаж будет выполнен.
Вносите изменения. Систему оплаты труда начальника отдела продаж, а также сотрудников, которые находятся в его подчинении, следует ежегодно пересматривать и улучшать, если это потребуется, учитывая новые обстоятельства и устраняя недостатки.

Не забывайте: мотивация руководителя отдела продаж состоит не только из материального вознаграждения. Для многих начальников возможность подняться по карьерной лестнице еще выше не менее важна, чем бонусная система и премиальные выплаты.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Доказано, что продавец лучше всего работает тогда, когда перед ним стоит денежная мотивация. С расчетом зарплаты рядовому продавцу редко возникают проблемы. Но для руководителя отдела необходима иная мотивация, со своими бонусами и процентами.

Основные принципы мотивации

Что-то общее у мотивации менеджера и руководителя есть. Однако в случае с РОП расширяется зона ответственности. Сотрудник получает деньги как за работу всего отдела, так и за свои личные достижения на ниве продаж.

Поэтому удобнее всего делить всю зарплату руководителя на три части:

постоянная часть, выраженная в виде фиксированного оклада;
переменная часть;
бонусная часть.

Как понять, какую долю оставить фиксированной, а сколько платить за продажи? Считается, что распределение долей зависит от специфики бизнеса. Если цикл продаж в компании долгий, то лучше 50 % зарплаты платить в виде оклада, а если цикл продаж – стандартный, то фиксированную часть можно повысить до 70–80 % от всей зарплаты.

Расчет оклада наиболее прост. Постоянная часть зарплаты зависит от отработанного времени. Для расчета используется табель, где зафиксированы все отработанные часы. Если сотрудник отработал положенную норму, он получает 100 % своего оклада, положенного на его занимаемой должности. Если количество часов не соответствует нормативу, то оклад изменяется пропорционально количеству часов.

Рядового сотрудника можно (хотя это и не всегда эффективно) лишить окладной части и полностью перевести на переменную. С РОП это делать не рекомендуется. У этого сотрудника много работы. Львиная доля из его обязанностей не ведет к сделкам напрямую: составление отчетов, контроль за другими продавцами, стратегическое планирование. Фиксированная часть гарантирует, что руководитель будет выполнять свои управленческие функции. Во-вторых, если лишить РОПа оклада, то получится, что только один человек будет нести ответственность за все продажи. Хотя на самом деле объем и количество сделок зависит от маркетологов, логистов, производственного персонала.

Премиальная часть

Сложнее рассчитать переменную часть. Обычно она зависит от таких показателей:

объем продаж, которые совершил отдел в заданный период;
количество новых клиентов и все, что с ними связано – объем продаж по новым клиентам, количество продаж;
продажи по отдельным товарам или брендам.

При подсчете удобнее всего пользоваться коэффициентами, которые напрямую связаны с поставленными планами. Например:

выполнение плана на 80 % или меньше – переменная часть вообще не выплачивается;
если план выполнен на 81–100 %, то РОП получает премию;
если план перевыполнен, то руководителю положена премия в двойном размере.

Размер премии можно варьировать. Некоторые компании предпочитают рассчитывать переменную часть, исходя из основной. Например, премия будет составлять 10 % от оклада. Другие берут за основу поставленный план продаж. Тогда размер премии будет равен 0,015 % от объема продаж.

Аналогичным образом рассчитывается премия по результатам выполнения других планов. Однако лучше будет изменить процент, начисляемый сотруднику. Например, если за выполнение общего плана продаж РОП получал 0,015 % от объема продаж, то за выполнение плана по новым клиентам этот коэффициент можно повысить до 0,03 %. Ведь объем продаж по новым клиентам наверняка будет меньше, чем общий объем продаж. А сумма, которую может получить руководитель отдела, должна быть существенной.

Нередко для мотивации руководителя используется процент от маржи. Под маржей подразумевается разница между прибылью с продаж и той суммой, которая потрачена на получение этой прибыли. Считается, что коэффициент премии за процент от маржи должен быть еще выше. Например, за выполнение плана на 80-100% руководитель отдела получит 0,15% от всей маржи.

Если сотруднику выплачиваются премии за продажи отдельных товаров или брендов, то возможны варианты:

премировать за работу с каждым брендом в отдельности. Тогда и расчет будет вестись отдельно;
премировать за суммарное выполнение планов по всем брендам.

На практике разница выглядит так: если руководитель выполнил план по товару А, но не выполнил план по товару Б, то в первом случае он получит премию только за товар А, а во втором случае не получит премию вообще.

Бонусная часть

Дополнительной мотивацией могут стать различные бонусные надбавки, которые выплачиваются РОПу не каждый месяц, а один раз в квартал/полгода. Более редкие выплаты не рекомендуются, так как они меньше мотивируют на психологическом уровне.

В качестве одной из надбавок может выступать надбавка за стабильно высокие продажи. Она выплачивается только если отдел выполнил план два или более раз подряд. Чтобы повысить эффективность работы персонала, можно разделить бонус на две части:

за выполнение плана в текущем месяце. Рассчитывается через коэффициенты или доли от общих продаж;
бонус за удержание высокой планки на второй месяц. Чтобы мотивировать сотрудника, эта сумма должна быть немного выше, чем за первый месяц.

На практике мотивация выглядит так. За выполнение плана в первым месяц сотрудник получает от 0,015 % от общих продаж, что эквивалентно существенной сумме (например, 10 тысячам рублей). Если РОП не сможет второй месяц подряд добиться 100 % плана, то в следующем месяце он теряет эти 10 тысяч рублей и еще 15 тысяч рублей в качестве бонуса. Сумма в 25 тысяч рублей, которая зависит только от РОПа, станет сильной мотивацией. Более того, на третий месяц сотрудник тоже не сможет получить эти 15 тысяч бонусных рублей, если во втором месяце у него не выполнен план.

Второй пример бонусной надбавки для РОПа – личный план продаж, который не зависит от продавцов в отделе. Важно поставить перед руководителем правильную цель. Если его личный план будет такой же, как у рядового сотрудника, то он может полностью переключиться на продажи. У РОПа не останется времени для выполнения основной работы – для контроля за работой продавцов. Опытные владельцы бизнеса знают, что если РОП будет уделять больше времени личным продажам, это приведет к негативным последствиям:

снизится качество его управления отделом, отчетов;
обычные продавцы не смогут вырасти как профессионалы, да и сам РОП останется лишь продавцом, ведь у него не будет времени для прокачки своих управленческих навыков;
руководитель будет использовать свое должностное положение, «забирать» у рядовых продавцов самых выгодных клиентов.

Личные продажи для РОПа – наиболее спорный бонус. Оптимально, если личный план РОПа будет меньше, чем у продавцов: не более 10% от общего плана продаж. Если все же хочется, чтобы руководитель тоже занимался прямыми продажами, то можно доверить ему определенный сегмент клиентов.

Третий возможный бонус – за результативность каждого продавца. Эта надбавка мотивирует РОПа вкладываться в обучение своих подчиненных, активно включаться в подбор персонала и заменять неквалифицированных продавцов более умелыми. Бонус может выплачиваться в том случае, если хотя бы 80% всех продавцов выполнили свои личные планы.

Удержания и штрафы

Кроме положительного поощрения можно использовать и негативную мотивацию – штрафы и вычеты из зарплаты. Если речь идет о мотивации наказанием, то важную роль играет психология. В большинстве случаев наказывать РОПов бессмысленно.

Считается, что штрафовать РОПа следует в двух случаях:

ошибки в отчетах;
наличие проблем, которые связаны с управлением отделом.

Рекомендуется перед вычетом выяснить, почему была допущена ошибка. Если сотрудник сделал это намерено – действительно должно последовать наказание в виде штрафа. Одно дело, если речь идет о фальсификации данных. Некоторые руководители желают выглядеть лучше в глазах начальства, поэтому приукрашивают работу своего отдела. За такие проступки нужно наказывать штрафом, который можно не привязывать к размеру оклада, бонусам от продаж.

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку – штрафуют руководителя отдела продаж за невыполнение плана. Например, в разделе выше за выполнение плана до 80% предлагалось вообще не платить премиальную часть. Вместо этого у РОПа вычитается доля из фиксированного оклада. Такой подход неверный. Гораздо эффективнее просто лишить руководителя возможной премии.

В качестве мотивации можно использовать понижающие коэффициенты. Например:

превышение лимита дебиторской задолженности, если работа с клиентами подразумевает поэтапную оплату;
превышение лимита остатков товара на складе.

При использовании коэффициентов удержания важно знать, откуда будут вычитаться деньги. Психологи считают, что начисляемые бонусы – это успех, который нельзя принижать. Поэтому в случае с вычетами лучше работать с окладной частью.

Сопутствующая мотивация

Всю мотивацию сотрудников принято делить на две части: денежная и сопутствующая. Как рассчитать и начислить денежную, понятно из предыдущих разделов. К дополнительной мотивации относится:

ресурсы для работы – хорошее освещение, техническое оснащение;
четкая и понятная инструкция к работе, чтобы РОП понимал, что от него требуют и как будут поощрять финансово;
перспективы карьерного роста.

Все это помогает сотруднику понять, что он не просто штатная единица, а нужный сотрудник.

Начну со скучного. Если знаете, что такое мотивация и от какого слова она происходит, то бегите к следующему абзацу.

Мотивация (от лат. movēre «двигать») — это совокупность внешних и внутренних стимулов, побуждающих человека к действию, и управляющих его направлением, организацией, активностью и устойчивостью.

Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией. Стимул — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Со слов гуру бизнеса стимулом называли острую палку для погона скота. (теперь стало обидно, если тебя стимулируют)

Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.

Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых. Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж.

Руководитель собрал всех и опросил, что все хотят если «сделают» по объёму продаж ближайшего конкурента. Сотрудники выбрали весь день кататься на автобусе, а потом устроить дискотеку у главного офиса конкурента. Та история закончилась хорошо. А вот мои попытки повторить нет.

Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел. Только не видел того, что за это старались. Просто забирали и всё.

Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж. И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально. И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати. Но об этом мы расскажем дальше по тексту.

О показателях отдела продаж мы уже говорили немного в наших прошлых статьях, но тема не была полностью раскрыта на метафизическом уровне.

А смысл тут в следующем, есть 2 вида показателей отдела продаж: Опережающие и отстающие. Что за хрень? - спросите? - Отвечаем.

Обычно все руководители смотрят в конечную цифру, зовётся она объём продаж и обычно измеряется закрытыми сделками, исчисляют ее в денежных единицах, в России в рублях чаще всего. В чём тут фокус? А фокс тут в том, что в тот момент, когда деньги не пришли - показатель не выполнен сделать ничего уже нельзя. Можно только страдать на бутылочкой или без таковой.

Как раз эти показатели называют отстающими:

К ним мы отнесем: Оборот, маржа, отгрузка, поступление на расчетный счет и т.п.

Им предшествуют опережающие показатели, на которых и рекомендуется больше всего концентрироваться руководству

Опережающие показатели берутся из декомпозиции отстающих показателей.

Чтобы получить деньги на расчетный счет нужно выставить счёт. До выставления счёта необходимо подготовить индивидуальное коммерческое предложение, а до него найти и обзвонить какое то количество клиентов.

Если считать количество выставленных счетов, коммерческих и т.д., то Вы получите первое приближение управленческой модели бизнеса, из которой можно узнать сколько нужно обзвонить клиентов, чтобы получить оплату одного счёта.

Как раз обзвон клиентов, выставленные счета и являются опережающими показателями. Причём в каждой организации они могут быть свои, тут "тупо" скопировать не получится, надо разрабатывать (выявить). Воздействуя и наблюдая эти опережающие показатели Вы точно сможете влиять на отстающие, а следовательно на доход организации. К ним и привязывается часть мотивации отдела продаж. (ниже я раскрою эту тему)

Типичное возражение! Мол, мы раньше платили оклад, процент и беды не знали. К сожалению это было раньше. Сейчас найти такого осознанного менеджера не реально, а если и попадется, то он будет просить за свою работу много и сразу…..

Ситуация тут в мышлении людей, их осознанности. Мы ее делим на несколько уровней:

1. Мыслит мероприятиями / задачами

2. Мыслит нормативами / показателями

3. Мыслит целями

4. Мыслит ценностями

Оклад + процент - это для третьего и четвёртого уровня. А большинство на рынке труда мыслит уровнем 1 и 2. Живут одним днём, горизонт планирования у них до ужина, а никак не до конца квартала. Вот этот контингент привязывается в опережающим показателям. а как, читайте дальше.

Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда. У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад то уж точно платится за то что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл.

Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.

Вы придя в кафе берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете. А с сотрудником разве есть разница? СЧЁТ на оплату - это отчёт сотрудника за день (или за другой период), смотрите на его отчёт-счёт в конце дня и принимаете решение оплачивать или нет. Я в своё время просил клиентов разделить оплату сотрудника на рабочие дни (при средней оплате труда 30 000 руб.) получалось примерно 1500 руб в день. И в конце дня задать себе вопрос: А что купил руководитель за эти 1500 руб из услуг, что оказал ему сотрудник? Смекаете?

Следующий важный момент - это привязка зарплаты, а именно премиального процента. К чему к обороту, к марже, к чистой прибыли?

Ответ банален и прост, хотя сперва таким не казался: Процент платится с тех финансовых показателей на которые менеджер влияет.

1. Менеджер работает по прайсу, следовательно уровень маржи установлен уже руководством компании. Здесь можно платить с оборота

2. Менеджер сам ищет товар, либо не ищет, но делает торговую наценку. Следовательно он влияет на маржинальную прибыль, т.к. она связана с наценкой. Тогда процент нужно платить с маржинальной прибыли. Если в этом случае платить с оборота менеджеры будут продавать почти в ноль, потому что снижая цену продавать легче и это не сильно влияет на зарплату. (возьмите калькулятор посчитайте)

3. Велик соблазн платить с чистой прибыли. В этом случае менеджер должен иметь право влиять на расходную часть, принимать решения о платежах за маркетинг. бухгалтеру. Тогда это будет правомерно, иначе у вас будет рано или поздно конфликт, потому что собственники вероятно всё будут тратить на развитие (а это расходы).

К сведению с чистой получает Исполнительный, Коммерческий с EBITDA ну и т.д.

В этой части я долго мучался рассказать всё что мы попробовали или сразу вылить то, на чём остановились и используем теперь? Убедили коллеги рассказать основные.

1. Оклад + процент

Это самый распространенный способ. Все его знают. Наверно в книге Бакшта прочитали.

Преимущества: простота подсчета, всегда можно быстро посчитать

Недостатки: Если процент от оборота без прайса, то менеджеры будут давать скидки, т.к. на з/п не очень отражается, а продавать значительно легче. Если процент от маржи, то его показывает владелец с неохотой и маржу трудно считать. Если сделка длинная, то менеджер теряет мотивацию и больше половины сделок не доводит, а иной раз даже не берётся за какие то. И самое интересное, шевелиться начинает особенно интенсивно к концу месяца

2. Оклад + процент от общего вклада

Преимущества: Все работают на общую цель и поддерживают друг друга, своеобразная командная работа

Недостатки: сложность расчета и много недовольных «звёзд», которые явно перерабатывают, а их особо не ценят материально. Также отсутствие внутренней конкуренции, а следовательно скорость развития падает кратно.

3. Оклад + фиксированная премия

Преимущество: легкость расчета для работодателя

Недостатки: «Звёзды» просто не придут, и середнячки не будут в восторге, когда они не смогут поработать и заработать кусок пожирнее. Нужно постоянно мониторить уровень зарплат в регионе, чтобы быть "в рынке"

Эту мотивацию мы составляли не один год. Последние три года только добавляли.

Из последнего мы присвоили сотрудникам отдела продаж свой уровень в зависимости от их навыков, умений и опыта работы.

Ну и конечно обязательно должен быть план продаж и план итераций

После того, как мы совершили немыслимое количество неудачных наймов у нас начались удачные. Да, это закон философии, количество переходит в качество. Но добившись этой цели стала ясна проблема того, что мы переплачиваем, особенно на стажировке, адаптации и первых 6 месяцах работы сотрудника. Для этого была придумана система градации менеджеров.

Процесс овладения навыков в компании может быть различным. Я работая в ВТК Велес принимая менеджеров по продажам начинал с 6 месяцев. Это значит после 6 месяцев менеджеры только начинали приносить прибыль. И дошли мы в шлифовке адаптации до 1,5 месяцев. Естественно навыкам имеет свою последовательность, которую мы разделили и описали. На скрине показан пример:

Согласно этой градации начисляется з/п. И если хочешь зарплату больше, то повышай свой уровень, сдавай "экзамен" и сделай норматив.

Это очень важный аспект мотивации.

Все планируют только деньги и лишь деньги. Мало того, не планируют а ставят цели по деньгам. Обычно он один на все месяцы года. Ну и правильно, учитывать сезонность, динамический прирост, зависимость спроса от времени года не под стать лихим и удалым руководителям. А важно это учесть. Мало того, декомпозировать на действия менеджера по продажам и эти действия привязать к мотивации. Именно опережающие показатели должны быть привязаны к KPI.

Теперь как же считать. Берёте Яндекс зарплатомер или hh.ru вашего региона, у них есть специальный раздел - средняя зарплата на вакансию в регионе. Прошу заметить - Средняя! Допустим это 50000 руб. Если перефразировать, то за 50000 руб. вы купите средние способности по холодным звонкам, закрытию сделок и т.п. Но Вам нужно чтобы они были выше среднего, для этого умножьте эту цифру на 10-15% и получите цифру за которую к Вам с удовольствием пойдет работать. Допустим у нас это 55 000 руб. Желательно теперь половину от неё - платить как %, от остатка 2/3 платить как оклад, 1/3 как KPI.

У нас к примеру последний расчет был таким: 1000 Руб./в день - это был оклад. В месяце нет четкого количества дней, следовательно оплачивается когда 20 рабочих дней, когда 22, а в январе 17. (извините праздники - это не к нам).

500 руб./день - это KPI. К нему привязывается не более 3-х важных опережающих показателей. У нас было:200 руб./ день - активность по телефону не менее 90 мин за день150 руб./ день - за 2 запущенные заявки150 руб./ день - отсутствие замечаний от Руководителя

Далее процент.Т.к. у нас менеджер ведет весь цикл сделки, то мы платили 50% за получение денег по сделке и 50% от отгрузки. В некоторых компаниях, где менеджер ответственный только за деньги (идеальные условия отдела продаж) вся процентная премия выплачивается за приход денег.Но это не всё, есть план по сборам! И проценты начисляются после достижения половины результата плана на месяц. При перевыполнении, за перевыполнение деньги начисляется двойная ставка по процентам.Всё вышеперечисленное сводится в гугл таблицу, которая при внесении в клеточки выполненной работы дает окончательную з/п.При чём учет оклада и kpi ведется ежедневно в табличке - "трекинге" работы менеджера по продажам, проценты начисляются по итогам месяца. Примеры таблиц: тут

Для того чтобы веселее работать, мы ещё придумали "Боевые"

Это дополнительная стимуляция держать высокий тонус по опережающим показателям в отделе. Они основаны на внутренней конкуренции сотрудников. Выплачиваются за день, неделю, месяц. Согласовываются. как самые важные показатели на текущий месяц в организации.Как платили мы:Мы платили за день 300 руб. за самую большую активность в итоге дня. Т.е. тому кто больше всех был "в звонке", но при условии, что выполнен норматив.

За неделю, тому, кто на большую сумму выставил индивидуальных коммерческих предложений мы доплачивали 1500 Руб. За месяц, тому, кто собрал больше всего денег - 6000 руб. Цифры, премии можно пересчитать под Ваш бизнес.

Как квинтэссенция всей мотивации - бонус за командную работу. Можно материально, можно нет. Просто выделяли деньги за перевыполнение плана. После коллективно решали как её потратить с наибольшим эмоциональным эффектом!Чаще всего бонус был квартальным, о котором мы говорили на каждом недельном собрании.

Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.

Главной, спорной особенностью, о которой вечно спорят все кому не лень является вопрос: Должен ли руководитель отдела продаж продавать или нет?Если руководитель - то ничего не делает своими руками! Это Аксиома! Результат руками подчиненных. Я раньше считал ежедневно процент работы, которую делал сам и которую делали подчинённые, чтобы сократить "не руководящую" работу.

Отсюда главный постулат: Хороший Руководитель отдела продаж - это тот, у которого менеджеры круто продают. Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это! Только обучает.

Расчёт тут нужно делать по образу и подобию расчёта менеджеров по продажам. Есть пару особенностей.1. Оклад и KPI совокупно лучше чтобы составляли 70 % от итоговой зарплаты.2. Процентные и бонусные начисления только с продаж подчинённых. С личных продаж или ноль, или минус.

Частый вопрос! Не надо следить! Надо занести всё в таблички, которые будут заполнять сотрудники (у них уходит 10 минут на это в конце дня). А Вы формулы прописываете и видите конечную сумму начисления. При этом всё по честному.

Если нужны шаблоны, то заполните форму на нашем сайте с пометкой "шаблоны мотивации" и мы Вам их вышлем!

Читайте также: