Из чего складывается зарплата снабженца

Опубликовано: 16.05.2024

Общие рекомендации для резюме специалиста по снабжению

, то для каждого адресата
составляется отдельное резюме
.
Список навыков формируют с учетом их приоритетной значимости. Если определенному предприятию необходим специалист, в компетенции которого будет входить планирование закупок и поиск поставщиков, этот навык указывают как ключевой.
Для соискателя, использующего опубликованный на нашем сайте резюме менеджера по снабжению образец грамотное заполнение анкеты гарантировано. Сведения списывают из:

Трудовой книжки;
Сертификатов о прохождении курсов;
Диплома.

Как и в нашем образце резюме на должность снабженца, к вашей анкете должна быть приложена фотография в деловом стиле

. Такое визуальное знакомство значительно увеличивает шансы на успех.

Перспективы повышения

Без опыта работы получить должность менеджера по закупкам – возможность редкая. Новичков чаще всего берут на пост помощника снабженца, аналитика или оператора. По названию должности в различных предприятиях могут отличаться. Но круг обязанностей остается неизменным. Это заказ товаров, отслеживание его оборота (движения и остатков), мониторинг цен, а также аналитическая обработка информации.

Зарекомендовав себя с положительной стороны, новичок долго не задержится на должности помощника. Перевод на полную ставку может произойти даже через несколько месяцев после трудоустройства.

За 2-3 года менеджер с потенциалом развития вполне может получить должность руководителя отдела снабжения фирмы. Но на этом карьерный потолок не достигнут. Лучшие эксперты в области снабжения могут вырасти до финансового или коммерческого директора, а то и вовсе занять пост гендиректора предприятия.

Менеджер по закупкам работает в напряженном и довольно активном графике. Профессия будет интересна общительным людям, умеющим обращаться с документами, проводить анализ информации в короткие сроки, быстро реагировать на смену моды или потребительских запросов. При наличии подходящего образования и навыков, человеку не составит труда проявить себя в сфере закупок и подняться до руководящей должности в компании.

Опыт работы в резюме снабженца

Хороший снабженец имеет широкий кругозор, он обладает знаниями по техническим, экономическим и юридическим направлениям. Также специалист по закупкам должен хорошо разбирается в бухгалтерии. Менеджер, постоянно контактирующий с людьми, обязан быть коммуникабельным, тактичным и немного психологом.

Снабженцы редко имеют профильное образование. Претендовать на вакансию могут лица, имеющие диплом об окончании технического, юридического либо экономического факультета. Работодателю крупного предприятия важен факт наличия у кандидата опыта работы в сфере снабжения.

В блок, отведенный под сведения об опыте работы, соискатель вписывает компетенции, обязанности, которые он выполнял прежде. Этот подраздел наниматель просматривает с особым интересом. Обязанности снабженца для резюме берут из:

Должностной инструкции (можно найти в интернете либо у кадровика на прежнем рабочем месте);
Списка обязанностей, указанных в опубликованной вакансии.

Информацию списывают из трудовой книжки. Записи из документа копируют, начиная с последней должности.

На нашем сайте опубликован правильно составленный образец резюме специалиста по снабжению. В его создании участвовали профессиональные психологи, кадровики с большим опытом работы. Используя готовую форму, соискатель без труда составит личную анкету, которую затем можно скачать и использовать для рассылки.

Пример одного из опытов работы

Раздел «Опыт работы» состоит из отдельных блоков. В первую строку вписывают точное наименование компании и должность, на которой соискатель трудился прежде. После этого в отдельное окошко вносят перечень обязанностей и компетенций.

Ниже указывают список личных достижений

. Эти данные должны поднять ценность специалиста в глазах работодателя. Хорошо воспринимается информация, выраженная в цифрах.

Примерно так может заполнить блок, посвященный опыту работы, менеджер отдела снабжения резюме которого направляется на замещение должности специалиста отдела снабжения.

Период:
Август 2011 — н. в.
Организация:

Менеджер по закупкам

— Поиск поставщиков запчастей, расходников; — Организация тендеров; — Контроль выполнения сроков поставок; — Заключение договоров; — Сопровождение договоров; — Переговоры с поставщиками; — Оптимизация затрат; — Контроль остатков на складе; — Отчетность.

— Подобраны надежные поставщики, сотрудничество с которыми позволило снизить затраты на закупку расходных материалов на 5 %. — За счет внедрения личной системы контроля — исключены простои производства из-за несвоевременных заказов и поставок материалов.

В списке перечислены обычные трудовые обязанности специалиста, занимающегося снабжением крупного автотранспортного предприятия. В собственное резюме претендент на вакансию вносит навыки, которые соответствуют запросам потенциального работодателя.

В подразделе «личные достижения» работник, занятый снабжением предприятия, может указать бесперебойность и своевременность доставки расходников, снижение затрат. Данные указывают в цифрах.

Что делать, если нет опыта работы снабженцем

Выпускник ВУЗа, имеющий профильное образование, является ценным специалистом. Несмотря на это, снабженцем крупного предприятия его не возьмут. Есть смысл в начале карьеры пойти набраться опыта в небольшой компании. Целеустремленные личности стараются начать работать уже с 3-го курса обучения в университете, для чего переходят на заочное отделение.

Новичок в профессии делает упор в резюме на свои навыки и умения

, которые им были приобретены в период обучения. Приём на работу кандидатов без опыта осуществляется на стажировочные вакансии.

Из чего состоит должностная инструкция снабженца

У любого снабженца длинный перечень обязанностей, поэтому нет ничего удивительного, что должностная инструкция специалиста по снабжению – это наиважнейший документ в его работе. Что же входит в «Должностную» снабженца?

Во-первых, требования к квалификации работника.

Работать специалистом по снабжению может только совершеннолетний с опытом работы на предприятии от 5 лет;
Обязательно наличие высшего экономического образования. Этот пункт не слишком критичен, однако, на крупном предприятии может сыграть большую роль.

Во-вторых, обязанности снабженца (их мы перечислили выше). Разумеется, чтобы их выполнять хороший специалист должен знать:

номенклатуру товаров на предприятии;
основы складского хранения материальной базы;
правила материально-технического обеспечения компании, сроки поставок, характеристики сырья и т.д.;
правила и сроки погрузочно-разгрузочных работ на складах;
правила документооборота в компании и основы законодательства;
методики расчета для закупок, правила ценообразования на те или иные товары;
общее состояние экономики в стране и положение дел в отрасли.

В-третьих, в должностной инструкции перечислены права специалиста. Снабженец имеет право запрашивать всю необходимую для работы информацию, включая бухгалтерские отчеты и экономические планы. Также он может просить помощи и содействия у коллег и руководства для осуществления закупок, может вносить свои предложения, если были допущены какие-то ошибки при закупках.

Образование в резюме тестировщика

Занять должность снабженца сможет человек, имеющий специальное техническое образование по профилю деятельности предприятия, высшее юридическое либо экономическое. Руководители крупных компаний хотят получить специалиста, который имеет представление о нуждах производства, знает, как правильно проводить тендеры, оформлять договора.

Профессия менеджера по закупкам относится к наиболее востребованным. Специалистов, имеющих диплом об окончании профильного ВУЗа и с большим опытом работы, не хватает.

У выпускников экономических факультетов есть шанс сделать карьеру. Соискатель, имеющий диплом профильного ВУЗа, должен указывать этот факт в своей анкете. Правильно заполненный образец блока «образование» в резюме менеджера по снабжению может иметь следующий вид:

Высшее:
РИНХ г. Ростов-на-Дону
Факультет:

Экономика и управление на предприятии

Чтобы работать на крупном предприятии, где постоянно внедряются новые технологии производства и учета, специалисту необходимо постоянно заниматься самообразованием. Сертификаты

, полученные на курсах повышения квалификации,
повысят ценность работника
в глазах руководителя компании.

Год окончания:
2020
Название:

Правила эффективной подготовки документации заказчика и поставщика

Обязанности снабженца

Итак, снабженец – это специалист, который отвечает за своевременное снабжение компании всем необходимым от бумаги и канцелярских принадлежностей до бензина для ведомственного транспорта.

На предприятиях эта позиция может называться по-разному: менеджер по закупкам, специалист по снабжению или просто снабженец. Сути обязанностей это не меняет.

Не зря говорится, что должность снабженца в компании – третья после директора и главного бухгалтера. У снабженца при его работе всего одна, но крайне важная задача: как купить нужное и при этом не переплатить поставщикам. При этом всё закупленное должно прийти точно в срок и в надлежащем качестве.

От умелости действий снабженца зависят и бесперебойность работы предприятия, и издержки на производство, и конечная стоимость продукции.

Если фирма небольшая, то снабженец находится в подчинении непосредственно у директора. При иных условиях – его руководителем является начальник отдела снабжения.

В обязанности снабженца входит:

Регулярный мониторинг рыночных цен;
Составление плана закупок и согласование его с руководством;
Заключение или продление контрактов (тендеров, если речь идет о госучреждении) на поставки;
Приемка товаров, оборудование и сырья, проверка его на соответствие контракту;
Составление графика поставки сырья и товаров;
Проверка всех параметров поставок на соответствие законодательству;
Составление отчетов, рекламаций, актов, писем и прочих официальных документов.

При всем прочем менеджер по снабжению – это материально ответственное лицо. Хоть на всех документах и стоит резолюция директора, но закупки осуществляются от его имени, а деньги он тратит из бюджета организации. Вся работа снабженца находится под пристальным наблюдением, так что ему нужно быть крайне внимательным и уметь обосновать любые траты.

Навыки в резюме снабженца

В документ вписывают только приоритетные, необходимые на определенной должности навыки и умения.
Профессиональные навыки снабженца в резюме:

Заключение договоров	Логистика склада
Инвентаризация	Электронные торги
Анализ рынка	Ведение переговоров
Работа с базой поставщиков	Юридическая документация
Техника продаж	Безналичный, наличный расчет
223 ФЗ; 44 ФЗ	1С Предприятие
Word	Excel
CRM	SRM

Если руководитель предприятия разыскивает работника, знающего тонкости производственных процессов, стоит пройти квалификационные курсы. Полученные навыки обязательно указывают как ключевые.

Что писать о себе в резюме снабженца

Раздел «О себе» предназначен для информации, имеющей отношение к профессиональной деятельности соискателя. Здесь можно указать дополнительные сведения о своём практическом опыте. Описать наиболее значимые личностные характеристики.

Легко нахожу общий язык с поставщиками. В личной базе более 100 компаний поставщиков. Интересуюсь системами оптимизации логистических решений в целях повышения выручки. Готов к быстрому обучению под цели организации.

Как заполнить контакты в резюме снабженца

Для того чтобы резюме специалиста по снабжению и закупкам имело запланированный отклик, в нём необходимо написать полный список контактов для связи. В анкете обязательно указывают актуальные номера телефонов, адрес электронной почты.

Любое предприятие – будь то государственное ведомство, завод, клиника, склад или автосервис – ежемесячно закупает расходные материалы, топливо, оборудование на внушительную сумму. При этом чем крупнее компания, тем сумма закупок внушительнее, а издержки больше.

Чтобы не переплачивать лишнего поставщикам, каждая крупная компания имеет в штате хотя бы одного менеджера по снабжению, то есть снабженца.

Обязанности снабженца

В обязанности снабженца входит:

Составление плана закупок и согласование его с руководством;

Заключение или продление контрактов (тендеров, если речь идет о госучреждении) на поставки;

Приемка товаров, оборудование и сырья, проверка его на соответствие контракту;

Составление графика поставки сырья и товаров;

Проверка всех параметров поставок на соответствие законодательству;

Составление отчетов, рекламаций, актов, писем и прочих официальных документов.

Из чего состоит должностная инструкция снабженца

Во-первых, требования к квалификации работника.

Обязательно наличие высшего экономического образования. Этот пункт не слишком критичен, однако, на крупном предприятии может сыграть большую роль.

номенклатуру товаров на предприятии;

основы складского хранения материальной базы;

правила материально-технического обеспечения компании, сроки поставок, характеристики сырья и т.д.;

правила и сроки погрузочно-разгрузочных работ на складах;

правила документооборота в компании и основы законодательства;

методики расчета для закупок, правила ценообразования на те или иные товары;

общее состояние экономики в стране и положение дел в отрасли.

Где выучиться на снабженца

Собственно говоря, менеджеров по закупкам специально не готовят ни в одном учебном заведении. Такие специалисты, как правило, получаются из обычных менеджеров или экономистов. Наиболее распространенные направления здесь – это «Торговое дело», «Менеджмент в торговле», «Коммерция», «Товарная экспертиза» и т.д.

На самом деле специальность снабженца не имеет таких уж четких границ. На эту должность вполне могут брать и товароведов со средним специальным образованием, и бывших кладовщиков, и строителей, и инженеров. Ключевое в работе снабженца – это знание специфики предприятия. Что оно производит, в каких материалах нуждается, что и в каких количествах тратит за определенное время и т.д.

Вакансии для снабженцев на рынке труда

На популярных сайтах по поиску работы вакансия менеджера по закупкам, снабженца мелькает достаточно часто. Главное преимущество профессии – её широкий охват. Поэтому востребованность вакансии снабженца не вызывает сомнений.

Средняя зарплата специалистов по снабжению и менеджеров по закупкам

Опять-таки, если обратиться к объявлениям на сайтах по поиску работы, то у снабженцев и менеджеров по закупкам довольно большой разброс в зарплатах. Если компания небольшая, то подобные коммерческие работники редко сидят на голом окладе. Большая часть их заработка – это процент KPI. В этом случае предложения могут достигать 40 – 60 тысяч и даже 100 тысяч рублей. Последний вариант, правда, больше характерен для Москвы.

Рядовые снабженцы в крупных компаниях, правда, зарабатывают меньше – порядка 30 – 50 тысяч рублей.

Фото с сайта mywishlist.ru

Зарплата руководителя отдела продаж, как и его подчиненных, тоже складывается из оклада и бонусной части. Как рассчитать итоговую сумму, от чего она может зависеть и какие вообще функции должен выполнять РОП, рассказывает Дмитрий Скуратович, владелец и руководитель консалтинговой компании Staff.By, эксперт в области построения и усиления работы отделов продаж.

— Напомню, что KPI (Key Performance Indicator) или ключевые показатели эффективности в продажах — это показатель, который оценивает эффективность работы сотрудника, отдела продаж и бизнеса.

Дмитрий Скуратович
Владелец консалтинговой компании Staff.By

Давайте рассмотрим, какие они могут быть у руководителя отдела продаж и из чего в принципе складывается заработная плата этого сотрудника.

Функции РОПа

Чтобы подойти к вопросу, какие KPI ставить РОПу и как платить, рассмотрим его основные функции. Они, к слову, стандартные. Это планирование, организация, обучение, мотивация и контроль. Этот материал не претендует на всеобъемлющее описание функций РОПа, поэтому остановлюсь на важнейших.

Планирование. Задача РОПа — декомпозировать цифры плана и понимать, за счет чего он будет выполняться. Какие действия, когда, с какой интенсивностью и результатом.

Например, отдел выполняет оборот в 100 000 рублей (около $ 48 500), а в следующем месяце стоит в плане значение в 130 000 (около $ 63 000). Чтобы его выполнить, нужно понять, за счет чего продавцы смогут сделать дополнительно 30 000 рублей (около $ 14 500). При среднем чеке в 2500 рублей (около $ 1200) необходимо привлечь дополнительно 12 клиентов. При конверсии в продажу в 5% для получения 12 клиентов необходимо проработать 240 клиентов. При отделе продаж 3 человека это означает дополнительную проработку по 80 клиентов на каждого.

Далее нужно проанализировать, насколько выполнимыми получились цифры. И рассмотреть дополнительные возможности: на сколько можно увеличить выручку с существующих клиентов? Какие дополнительные каналы продаж задействовать, чтобы получить большую конверсию в продажи или больший средний чек.

Фото с сайта maximonline.ru

В среднестатистической компании обычно все по-другому. Есть план, все делают то же, что и обычно, в надежде, что план будет выполнен. Если это произошло — все молодцы, хорошо поработали; не произошло — планы были нереальными, рынок, конкуренты и клиенты не дали выполнить этот план.

Организация. Это полная организация работы отдела, начиная с наличия и соблюдения всех бизнес-процессов и процедур (регламенты, интенсивность работы, качество коммуникаций с клиентами, CRM и так далее), наличия достаточного количества сотрудников и заканчивая решением текущих оперативных задач и проблем.

Основные инструменты — собрания (ежемесячные, еженедельные, ежедневные, летучки, «прогрев» персонала), индивидуальная работа с продавцами.

Обучение. В отделе продаж все сотрудники должны обладать необходимым для выполнения поставленных задач уровнем квалификации. Соответственно, необходима карта знаний и навыков продавцов, а также набор мероприятий по приобретению этих знаний и навыков (и, соответственно, поддержанию в рабочем состоянии и совершенствованию).

Например, возьмем владение технологиями продаж. Мы можем разбить все этапы коммуникации на составляющие (поиск целевых клиентов, вступление в контакт, выяснение ситуации/потребности у клиента, презентация, работа с возражениями, дожим сделок) и оценить уровень квалификации по каждому пункту на основе анализа переговоров (записи разговоров и оценка РОПом по ходу работы). «Узкие места» далее прорабатываются на регулярном обучении силами РОПа.

Фото с сайта nadoske.info

Сам РОП должен быть готов выступить наставником и внутренним тренером для своих сотрудников. Особенно по продажам. Причем необходимо не только вводное обучение новичков, но и регулярное (2−4 раза в месяц по 1−3 часа).

Мотивация. Это в первую очередь лидерская модель управления. РОП должен быть лидером, собственным примером показывая, каким должен быть продавец. Кроме того, необходимо учитывать мотивацию каждого сотрудника (или, если продавцов много, ключевых сотрудников): какой тип мотивации лучше работает по отношению к сотруднику (мотивация избегания или достижения) и какие движущие мотивы присутствуют в данный момент.

Например, менеджер с ведущим мотивом социального одобрения нуждается в постоянной позитивной оценке своей деятельности как со стороны руководителя, так и коллег. Причем он может даже поступиться в чем-то деньгами, чтобы получать такую подпитку. Хорошими стимулами для него являются: похвала на собрании, доска почета, благодарности, грамоты, символические подарки, иногда поручения общественного характера.

Контроль. Это текущий контроль (в том числе исполнительской дисциплины, опозданий, нахождения на рабочем месте, соблюдения стандартов работы и так далее) и контроль по показателям (система регулярной отчетности).

Один из вариантов реализации — это система отчетов в CRM, которая показывает как показатели интенсивности работы (количество звонков, встреч, реализованных задач), так и оборот по менеджерам, показатели их воронок продаж.

Составляющие заработной платы РОПа

Итак, когда с обязанностями РОПа разобрались, перейдем к определению его системы оплаты труда и KPI. Зарплата, как правило, может выглядеть следующим образом: оклад («твердый» и «мягкий») + бонус (переменная часть).

Оклад. Первое правило тут такое же, как и у продавцов: оклад должен быть на уровне рынка. Вариант «у нас маленький оклад, чтобы РОП не протирал штаны, а работал» — не принесет результатов.

Оклад составляет 30−60% от общих доходов РОПа и делится на «твердый» и «мягкий». «Твердый» оклад — это то, что сотрудник получит при любом варианте развития событий (даже если не выполнит план продаж, например, или совершит какие-то незначительные ошибки). Он составляет 30−50% от общего размера оклада.

Фото с сайта art-stroy.com.ua

Оставшаяся часть — «мягкий» оклад. Это то, что РОП может заработать при выполнении определенных показателей работы отдела. Это, как правило, качественные показатели, которые уже входят в его должностные обязанности. Например, соблюдение стандартов и регламентов сотрудниками отдела продаж, дисциплина, правильность и полнота ведения CRM, предоставления документов в бухгалтерию и клиентам, полнота, правильность и своевременность предоставления отчетности руководству компании.

Например, возьмем за базовый оклад РОПа величину в 1200 рублей (около $ 580). Это условные цифры. Вес «твердого» оклада определим в 50%. Тогда он составит 600 рублей (около $ 290), а «мягкий» — еще 600 рублей. Также определим вес четырех параметров, описанных выше, в 25% каждый. Тогда каждый параметр в рублях составит 150 рублей (около $ 72).

Кстати, по поводу штрафов. Их имеет смысл вводить только за критичные действия, которые могут быть первой ступенькой к увольнению. Это могут быть ошибки или сознательные искажения в отчетах, сокрытие проблем, связанных с функционированием отдела продаж. И то не во всех случаях. И обязательно проверить, что РОП сделал их намеренно, а не по незнанию. Потому что если этот проступок сделан по незнанию, сотрудника нужно учить, а не наказывать. Это системная проблема без умысла со стороны человека.

Бонусная часть. Она ориентирована на достижение определенных показателей: выполнение общего плана продаж, плана продаж по продуктам и каналам продаж, уровень дебиторской и просроченной дебиторской задолженности, стабильность выполнения плана продаж, выполнение общего плана по привлечению новых клиентов и так далее.

Например, мы выбираем следующие показатели: выполнение плана продаж отдела по обороту, стабильность выполнения плана продаж и выполнение норматива по дебиторской задолженности. От злоупотребления скидками (раз уж KPI берем по обороту) защитимся, установив их возможный размер и порядок предоставления.

Фото с сайта asfera.info

Главная цель — выполнение отделом плана продаж. Соответственно, личный бонус за достижение этого показателя должен иметь самый большой вес в бонусной части. Он может быть в виде процента от оборота (или прибыли) или процента от оклада. Причем величину бонуса мы можем дифференцировать.

План выполнен на 80% и меньше — бонуса нет
81−99% — 10−20% от оклада
100−120% — 20−60% от оклада
от 121% — 30−100% от оклада.

В нашем примере c окладом в 1200 рублей мы возьмем третий указанный предел. Итого, при выполнении плана на 100%, РОП получит в качестве бонуса 720 рублей (около $ 350).

В бонусную часть можно добавлять и вознаграждение за личные продажи. Но эта сумма не должна быть большой. Иначе РОП может начать заниматься продажами самостоятельно в ущерб управлению отделом. Личные продажи не должны быть самоцелью, а вестись образцово-показательно для подчиненных. РОПу нужно постоянно поддерживать свои коммуникационные навыки на высоком уровне и регулярно демонстрировать их подчиненным. В нашем примере бонус за личные продажи выплачивать не будем.

Бонус за стабильность выполнения плана может выплачиваться за выполнение плана подряд от двух месяцев и лучше в виде твердой суммы. В нашем случае пусть она составляет 300 рублей ($ 170).

Выполнение норматива по взысканию дебиторской задолженности. Например, в рамках норматива — коэффициент 1,0, а при превышении норматива — коэффициент 0,7. В нашем случае дебиторская задолженность будет находиться в рамках норматива.

Вы также можете корректировать общую бонусную часть коэффициентами или твердыми суммами за достижение дополнительных KPI. Их не должно быть много: одного-двух достаточно. Например, выполнение контрольной цифры по привлечению новых клиентов.

В нашем примере РОП получит 1200 рублей оклада ($ 580) + 720 рублей бонуса за выполнение плана по обороту ($ 350) + 300 рублей за выполнение плана два месяца подряд ($ 170). Итого: 2220 рублей (около $ 1030).

Описанный выше пример весьма условен и упрощен и представлен только для того, чтобы лучше представлять механизм реализации. В каждом конкретном случае присутствует множество нюансов, которые могут оказывать влияние на разработку системы оплаты труда РОПа и его KPI, начиная со сложившегося рыночного уровня заработных плат по отрасли и заканчивая экономическими показателями работы компании.

Фото с сайта vladimir. russian-science.com

Ошибки при внедрении KPI для РОПа

Если вы решили внедрить KPI для руководителя отдела продаж, избегайте следующих ошибок:

Нереалистичные показатели
Большое количество отслеживаемых показателей. Я встречал на практике систему показателей РОПа, которая базировалась почти на 15 пунктах. В ходе своей работы РОП физически может отслеживать лишь небольшое их количество (2−4). Остальные показатели будут возникать стихийно, и РОП особого целенаправленного и сознательного влияния на них оказывать не будет
Большое количество штрафов и понижающих коэффициентов. Если у РОПа больше 1−2 понижающих коэффициентов, то он начинает больше стараться избежать наступления негативных последствий, чем стремиться к достижению главных целей
Сложность расчета KPI. Отслеживаемые показатели должны быть просты для понимания и расчета и быть постоянно в распоряжении РОПа.

Систему оплаты труда РОПа и менеджеров обязательно раз в год нужно анализировать и при необходимости пересматривать с учетом возникающих обстоятельств и нахождения «узких мест».

Кроме того, необходимо помнить, что система оплаты труда — это один из инструментов управления. Он, как и любые другие инструменты, хорошо работает в совокупности, а не в качестве «волшебной таблетки», которую внедрили и забыли.

Как и в любой организации, за труд работники складского помещения (комплектовщики, кладовщики, грузчики, сборщики и далее) получают заработную плату. Все особенности начисления оплаты труда указываются в локальных актах компании и в трудовых договорах. Обратите внимание, что платить работникам склада при необходимости нужно с учетом компенсации, если условия труда отличаются от нормальных: работа сверхурочно, по выходным и в праздники. Кроме того, плата может включать стимулирующие выплаты. Например, премии.

Существует три вида оплаты труда: повременная оплата, комиссионная и сдельная. Каждый вид делится на два-три подвида. При введении повременного и сдельного метода следует учитывать персонал, отвечающий за управление, ведь их труд оплачивается в зависимости от оклада.

В этой статье расскажем о различных видах заработной платы сотрудников склада.

Плюсы и минусы сдельно-премиального метода платы за труд

Сдельную систему обычно применяют в сферах, где существует способ фиксировать количественные параметры и нормировать итог, устанавливая нормы работы, времени выполнения производственных заданий, так как при таком методе плата работника склада напрямую зависит от того, сколько выполнено заданий. Один из подвидов сдельной оплаты – премиальный.

Премиальная система обеспечивает выплату премии сотрудникам, которые достигают заданных показателей и выполняют поставленные условия для премирования. Установление дополнительной платы за труд – право работодателя, которое он реализует путем принятия специального локального положения, в котором определяются:

круг лиц, подлежащих премированию;
показатели премирования;
условия премирования;
размеры премий.

Любая система начисления оплаты труда обладает преимуществами и недостатками, что необходимо учитывать при подборе подходящего для склада метода.

Преимущества сдельно-премиальной системы:

Персонал заинтересован в работе, так как зарплата зависит от количества выполненных заданий;
Работодатель может отслеживать и оценивать уровень производительности каждого работника;
Производительность выше, чем у компаний-конкурентов, применяющих другие методы платы за труд, за счет чего заказы выполняются быстрее;
Наиболее удобно при составлении плана рассчитывать доходы и предсказывать расходы, чем при других системах оплаты;
безопасность от малопроизводительных работников;
работодатель может снизить издержки на содержание контролирующих работника структур, так как сотрудник сам заинтересован в как можно большем объеме работ;
У сотрудника склада не возникнет желания искать дополнительные или другие возможности заработка, поскольку специалист может заработать дополнительные средства на основном месте работы, что поможет избежать потери кадров.

Недостатки сдельно-премиального метода:

Существует риск для предприятия превысить расход рабочих материалов, кроме того, оборудование изнашивается быстрее;
Есть работники, которым сдельно-премиальный метод не подойдет;
Может пострадать качество выполнения задач, так как сотрудники сосредоточены на количестве выполненных заданий;
Существует риск для сотрудников, которые из-за желания заработать больше берет на себя количество заданий, непосильное им.

Таким образом, у сдельно-премиального метода оплаты труда для работы на складе значительно больше преимуществ, чем недостатков.

Начисление оплаты труда на складе по KPI

Еще один метод платы за труд на складе – расчет, в основе которого лежат ключевые показатели эффективности (KPI). Так, оплата труда каждого работника индивидуально зависит от того, насколько эффективно выполняется его практическая работа. Разрабатывая и вводя ключевые параметры эффективности в оплату трудящихся, необходимо конкретно формулировать цели, преследуемые компанией. Например: снизить логистические издержки на 15%.

Показатели эффективности есть двух видов:

Оперативные. Они целиком отражают происходящую работу склада и позволяют выполнять задачи в зависимости от условий.
Стратегические. По ним оценивается работа компании за прошедший рабочий период, и вводятся изменения в план для следующего периода работы.

Они измеряются по следующим параметрам:

Затраты, сумма расходов;
Эффективность, которая отражает отношение итога к произведенным расходам;
Функционирование. По нему производится оценка соответствия процесса установленному плану;
Производительность, которая отражает соотношение результата и времени, в течение которого достигалась цель;
Результат, демонстрирующий итоговый эффект.

Заработная плата работника по ключевым показателям складывается из следующих данных:

Оклад
Сколько отработано часов за период;
Какую норму рабочих часов сотрудник обязан отработать за расчетный период;
Плата за труд, не зависящая от почасовой нормы. Её нужно прописать в трудовом договоре сотрудника склада;
Результативен ли сотрудник, то есть, каких показателей во время расчетного периода достиг работник. На основании результативности рассчитывается заработная плата сотрудника;
Сотрудник имеет право получить аванс по своему желанию, желанию руководителя. К заполнению аванс может быть доступен только в период расчета, который является основным для работника склада.

Из выше перечисленного складывается итоговая заработная плата сотрудника за вычетом аванса.

Также сотрудник может получить надбавки. Они могут проставляться ответственным лицом или сотрудником самостоятельно. После чего надбавки должны быть согласованы ответственным за контроль сотрудником.

Отслеживание спроса профессий как инструмент регулирования зарплаты

Заработная плата формируется по-разному на различных рынках, в том числе для рабочих склада (комплектовщиков, кладовщиков, грузчиков, сборщиков и других). Оплата труда зависит от соотношения спроса на рабочую силу и ее предложения на конкретных рынках труда. Так и происходит формирование ставок заработной платы рабочих склада.

Ставка заработной платы – оплата за труд в единицу времени. Следовательно, уровень заработной платы зависит от спроса на труд в сравнении с предложением. Предложение труда будет зависеть от доли трудоспособного населения.

Таким образом, возникает следующая зависимость: чем больше рабочей силы на рынке услуг рабочих склада, тем ниже уровень заработной платы работников.

Иные методы начисления заработной платы работникам склада

Помимо рассмотренных выше методов начисления заработной платы, существует еще два метода оплаты: повременная и комиссионная. Комиссионная плата за труд больше подойдет для работников, которые напрямую влияют на доход компании. Для сотрудников склада стоит рассмотреть плату повременную. В таком случае плата работника за труд на складе будет зависеть от того, сколько времени отработано, и от оклада. Существует несколько видов повременной платы за труд:

Простая или тарифная оплата, при которой не учитывается результат работы. Заработная плата рассчитывается по часам. Например, упаковщица Наталья за час работы на складе получает 100 рублей. Тогда отработав стандартные восемь часов, она получит 800 рублей за день.
Премиальная. К зарплате по тарифу добавляется премия, которую распределяет руководитель. Премия присваивается за выполнение определенных показателей, которые перечисляются в локальном акте.
Повременная оплата с заданием. В этом случае дается план работ, который должен быть выполнен работником склада за определенный период времени. И заработная плата состоит из таких частей, как плата за количество отработанных часов и доплата за выполнение задания работником. Например, та же упаковщица получает задание – упаковать какой-то процент заказов за день. Выполнив задачу в срок, упаковщица получит и 800 рублей за часы, и 120 рублей в качестве доплаты за задание.

Коротко о главном

Таким образом, у каждого метода начисления зарплаты есть преимущества и недостатки. При выборе системы необходимо в первую очередь учитывать цели, преследуемые компанией, и особенности работы каждого сотрудника склада. Например, если для поставленной цели необходимо выполнить заданное количество заданий, то стоит рассмотреть сдельно-премиальный метод оплаты труда. Если же компания преследует цель качества, а не количества, то стоит оплачивать труд согласно показателям эффективности.О том, как правильно выбрать работников склада, читайте в нашей статье.

В 2013 году я возглавил крупную строительную компанию в Краснодаре — «Анод-плюс».

До этого я три года работал в ней же главным инженером и с закупками напрямую не сталкивался. Когда я стал гендиректором, у меня в подчинении появился отдел снабжения, который занимается закупкой стройматериалов, инструментов и тому подобного.

Я начал разбираться с тем, как организованы поставки, и общаться с контрагентами. Выяснилось, что нам часто продают товары по завышенным ценам.

Ежегодно мы строим 30—40 объектов , в том числе для таких серьезных заказчиков, как «Транснефть», «Газпром» и «Роснефть». На материалы тратим примерно треть выручки — это больше шести тысяч сделок в год на 200—400 млн рублей. То есть даже когда снабженцы завышают цены всего на 1%, мы теряем минимум 2 млн рублей. Но, по моему опыту, откаты стартуют не от 1%, а от 5%, при этом верхнего предела нет. Теперь представьте, какие убытки такие сотрудники наносили компании.

Я решил победить откаты. У меня получилось.

Как снабженцы берут откаты

На рынке стройматериалов жесткая конкуренция: поставщикам важно найти и удержать клиентов любой ценой, тем более таких крупных, как мы. Что и у кого покупать, часто решает конкретный сотрудник отдела снабжения. Если удастся с ним договориться, дав откат, то поставщик гарантированно получит клиента. Причем заработать получится больше, чем в обычном случае, ведь «своему» снабженцу можно продать стройматериалы по завышенным ценам.

Откаты дают не обязательно деньгами. Я знаю случаи, когда дарили Айпад или подарочную карту на 10 тысяч рублей в парфюмерный магазин.

Снабженцам, которые давно работают, не надо каждый раз договариваться о взятке с контрагентом. У них имеются свои проверенные поставщики, работа с которыми давно отлажена. Например, сотруднику платят ежемесячно фиксированную сумму — фактически вторую зарплату. Такие «оклады» стартуют от 5 тысяч рублей. Могут и просто выплачивать процент от сделки — от 5 до 20%.

Например, один из наших специалистов во всех регионах заказывал у одного и того же поставщика расходные материалы — шлифовальные круги, электроды, сверла. Подобными товарами торгуют многие крупные сети, например «Сатурн», «220 вольт», «Все инструменты». Но снабженец уверял, что именно его поставщик предлагает самые низкие цены. Но на деле оказалось, что это не так и можно было покупать дешевле.

Обнаружить закупки по завышенным ценам хоть и тяжело, но все же можно, а вот доказать сговор просто нереально. Снабженец начинает говорить, что у него мало опыта в закупках именно этого товара. Поставщики, в свою очередь, уверяют, что случайно выставили завышенную цену. Все извиняются — и делают вид, что произошла ошибка.

Признаваться в сговоре никому не выгодно: снабженца могут уволить, а поставщик потеряет гарантированного клиента. А еще за это вообще-то положена уголовная ответственность по УК РФ: можно получить большой штраф или даже сесть в тюрьму. Поэтому сотрудники обычно говорят что-то вроде «у этой фирмы лучше качество», «поставщик повысил стоимость за срочность и мне не сказал». Самая популярная отговорка: «Я не знаю, почему он потом дал скидку».

Снабженцы понимают, что доказать ничего нельзя — за руку никого не поймаешь. Поэтому проще признаться в собственной глупости, чем в жадности. Единственное, что остается руководителю, — выявлять случаи завышения цен и бороться с ними.

Как я узнал, что мы за все переплачиваем

Когда я возглавил фирму в 2013 году, завышенные цены не были большой проблемой. На тот момент мы не строили столько объектов, сколько строим сейчас. Поставщиков было немного, около сотни, а тех, кто продавал нам материалов больше чем на 100 тысяч рублей, — и вовсе пара десятков. О ценах договаривались лично топ-менеджеры.

С годами компания росла, увеличивалось количество заказов и, соответственно, закупок. Где-то к 2016 году счет поставщиков пошел уже на тысячи, договариваться со всеми лично стало физически невозможно. Пришлось проводить точечные проверки работы снабженцев.

В нашей компании работает специалист службы экономической безопасности. Я выборочно давал ему счета на проверку. Он смотрел на цены, которые предложил контрагент, звонил ему под видом клиента и спрашивал, за сколько можно купить такой же товар. Но оказалось, что такой способ не эффективен. Поставщики часто выставляли счета на еще большие суммы: либо пытались заработать на новом клиенте, либо думали, что звонит новичок-снабженец, которому можно предложить максимальную цену.

Еще специалист по безопасности искал других поставщиков с более низкими ценами. Такая проверка тоже часто не срабатывала. На рынке стройматериалов много перекупщиков — компаний, которые закупают товары напрямую у производителей, а потом продают дороже. Безопасник не снабженец, он не знает, как отличить прямого поставщика от такого посредника. Если просто вбить в поисковике «купить кабель», с большой вероятностью наверху окажутся именно перекупщики. Цены у них выше, чем у производителей, даже с учетом откатов снабженцам.

Более действенный способ — отдать счет на проверку другому снабженцу и попросить его найти такие же материалы, но дешевле. Главное, чтобы этот человек не был никак связан с вашими сотрудниками. Ведь коллеги могут просто прикрывать друг друга. Я обычно обращался к своему знакомому — тоже директору строительной фирмы. Счета проверял его отдел снабжения. В большинстве случаев проверка показывала, что мои подчиненные завысили цены.

Например, однажды мы покупали мебель для нового административного здания — столы, стулья, тумбочки и т. п. Снабженцы принесли счет на 1,1 млн рублей, причем уверяли, что продавец сделал скидку. Я обратился к коллеге-директору. Через два дня у меня на столе лежал счет на 1 млн рублей за ту же самую мебель. Оказалось, что цену завысили всего на одну позицию: в первом счете офисные кресла стоили по 10 700 Р за штуку, во втором — по 6300 Р . Всего таких кресел было 24. Доказать откат не удалось: мой снабженец заявил, что за ту неделю, что прошла между выставлением счетов, продавец мебели ввел суперскидки на стулья в 50%. Если бы не проверка, компания переплатила бы 100 тысяч.

Другой пример. Наша компания делала отопление на объекте в Ростовской области. Нам требовался 31 радиатор. Снабженец принес счет от поставщика из Волгограда на 109 000 Р . Я попросил своего товарища, который занимается сантехническими работами, найти дешевле. Через день он прислал счет на такие же радиаторы, но уже за 77 000 Р , которые можно купить в Ростове-на-Дону. В итоге мой сотрудник заявил, что он выбирал поставщика, который находится ближе. Расстояние действительно отличалось — правда, всего на 10 километров.

С 2016 по 2018 год мы выявляли 20—30 таких счетов с завышенными ценами ежегодно. Но так как проверки проводили выборочно, я стал подозревать, что на самом деле случаев было сильно больше. Стало ясно, что откаты — системная проблема и решать ее тоже надо системно.

Способы, которые мне не подошли

Проводить открытую закупку материалов — это значит выкладывать на сайте компании цены поставщиков и искать таким образом контрагентов с более низкими ценами. Но, к сожалению, в нашей компании так поступить не получилось бы. Почти всегда по условиям договоров с заказчиками мы не имеем права разглашать стоимость материалов, которые используем в строительстве. Такой способ подходит крупным организациям, которые используют закупаемые материалы для себя, а не выступают как подрядчики.

Проверять все счета без исключения. Сотрудник нашей службы безопасности за неделю мог проверить 5—10 счетов . При этом компания могла одномоментно нуждаться сразу в ста поставщиках. Часто нельзя было ждать лишнюю неделю, чтобы проверить счет. Например, за это время контрагент мог поменять цену или увеличить срок поставки — обычно счет действителен в течение трех дней. В результате мы получили бы не только задержки по поставкам, но и возможные убытки. Заводить целый отдел безопасников для проверки дорого. Тем более проблему с затягиванием сроков это бы не решило. Кроме этого, нет гарантии, что и проверяющие не начнут брать откаты или не войдут в долю со снабженцами.

Показательно наказывать снабженцев при малейшем подозрении. Это самый легкий путь, но он не решает проблему системно. Ведь так руководитель борется не с причиной коррупции, а со следствием. Я через это прошел: неоднократно срезал премии сотрудников, завышающих цены. Одного даже показательно уволил, когда знакомый поставщик рассказал, что снабженец пытается договориться об откате. Оказалось, санкции и запугивания работают один-два месяца, после этого все начинается снова.

Единая база поставщиков и цен

С 2016 по 2018 год я безуспешно выборочно анализировал счета, которые выставляют снабженцы, наказывал провинившихся, но это не помогало. В итоге я понял, что надо избавиться от человеческого фактора в выборе поставщика. Я решил внедрить в отделе снабжения информационную систему, которая будет автоматически выбирать контрагента с самой низкой ценой.

Если сильно упростить идею, то она выглядела так: я решил взять все накладные на материалы, которые мы покупали за последние два года, и внести поставщиков и их цены в одну большую базу данных. Чтобы сразу было видно, что и сколько у кого стоит. Так легко можно выбрать самое дешевое предложение.

Важно было, чтобы эту базу создавал специалист, никак со снабженцами не связанный. Ведь тот, кто и раньше задирал цены, мог сразу внести завышенную стоимость на товар в общую таблицу. Поэтому я поручил работу бухгалтеру. Во-первых , все накладные и так хранились в бухгалтерии. Во-вторых , этот сотрудник никак не пересекался со снабженцами и манипулировать данными ему не было смысла.

Свою систему мы решили создать на базе программы «Алтиус» — это специализированная ЦРМ для строительных компаний. Теоретически можно было бы попробовать сделать все и в 1С, но потребовалось бы много доработок.

Сама программа «Алтиус» обошлась в 270 тысяч рублей — мы купили систему на 10 рабочих мест. Еще 160 тысяч ушло на доработку конкретно под наши задачи: например, программисты добавили возможность ранжировать поставщиков по накладным, а не только по прайс-листам.

я потратил на покупку и доработку программного обеспечения

Чтобы внести все материалы, цены и поставщиков в базу данных, понадобилось полгода. Следующие полгода я боролся с отчаянным сопротивлением сотрудников отдела снабжения во главе с начальником подразделения. Они всячески старались убедить меня, что программа работает с ошибками и вообще бесполезна.

Например, они говорили, что разные поставщики могут называть один и тот же товар по-разному . Если в одной накладной написано «светильник», а в другой этот же товар назван прожектором, то система не сможет корректно проанализировать цены. Я уверял, что это вопрос унифицирования названий, а не ошибка программного обеспечения. В ответ снабженцы доказывали, что привести все названия в один вид невозможно и это бесполезный труд.

Сотрудники даже объявили, что не могут и не будут пользоваться новой программой. Пришлось проводить еженедельные часовые совещания для всего отдела снабжения, на которых я объяснял, зачем нужна программа.

Все время, пока шла эта борьба, мы параллельно продолжали унифицировать базу данных — это касалось не только названий, но и единиц измерения. Например, встал вопрос, в чем считать стальные мачты, на которые крепятся прожекторы. Оказалось, что лучше считать их не в штуках, а в тоннах: мачты имеют разные размеры и цена чаще всего зависит именно от тоннажа.

Я издал приказ, в котором обязал снабженцев пользоваться новой системой под угрозой отмены премий. Кроме наказания, ввел и премии для тех сотрудников, которым удавалось купить стройматериалы по цене ниже, чем выдавала программа.

Помимо этого, на предприятии появилась должность специалиста по контролю цен, который подчинялся напрямую генеральному директору, то есть мне. Им стал тот самый бухгалтер, который создавал базу данных.

Как работает программа

Как только все заработало, закупки стали максимально прозрачными. Если нужен был какой-то стройматериал, специалист по контролю цен вбивал его название в программу. Та выдавала 5—6 поставщиков , ранжируя их по цене от меньшей к большей.

Эти данные попадали к снабженцу. В его задачу входило сделать запрос минимум трем поставщикам с самыми низкими ценами из списка, устроить торг между ними и добиться скидок. Если получалось снизить стоимость товара — компания экономила. Эта экономия потом превращалась в премию для снабженца. Правда, сотрудник получал не все сэкономленные деньги: премию рассчитывали на основе специально созданной системы мотивации.

Если цена закупки оказывалась выше минимальной из базы данных, то снабженец бонусов не получал. Если в течение месяца больше половины счетов этого специалиста снабжения были с таким перерасходом, у него и начальника отдела срезали премию.

При такой схеме работы снабженец уже не мог никого обмануть. К каждому счету, который идет на оплату, специалист по контролю прикладывал выгрузку из базы с минимальными ценами. Если в счете завышенная цена, это сразу было видно. Договариваться с контролером снабженцу тоже не имело смысла: создать такой же отчет в базе, чтобы проверить цифры в выгрузке, может любой другой сотрудник компании.

Когда нужно купить что-то , чего мы никогда не приобретали, то есть товара нет в базе, поставщика ищет начальник отдела снабжения. Закупку контролирую я лично.

За год применения программы закупочные цены на некоторые товары снизились на 3—25%. Например, сэндвич-панели мы теперь покупаем дешевле на 10% и экономим около 500 тысяч рублей в год. В целом, по моим оценкам, за год на закупках удалось сэкономить до 15 млн рублей.

Читайте также: