К чему приводит жалость к сотрудникам
Опубликовано: 17.09.2024
«Не жалеет людей совсем» - говорят про некоторых предпринимателей и руководителей. Иногда эту фразу произносят, имея в виду, что на людей и их потребности не обращают внимания. Такое случается. А иногда ошибаются. Ведь именно то, что предприниматель или руководитель жалеет одного своего человека, другие вынуждены и перерабатывать, и исправлять чужие ошибки, и тратить лишние нервы.
Один или сотни?
- Знаешь, а глядя на него сейчас, я почему-то испытываю чувство вины. – сказал мне однажды крупный руководитель, принявший волевое решение об увольнении одного из своих заместителей.
Из-за того, что заместитель перестал выполнять свою работу, компания потеряла большие деньги. И по сути, лишилась всей квартальной прибыли.
Интересное чувство. Ведь это одна из производных нормального человеческого сопереживания. Оно заставляет нас оттягивать объективно необходимые решения всего лишь из-за того, что может пострадать один человек. Причем, пострадать вполне заслуженно.
Но так мы устроены. Статистика не производит на нас впечатления. А вот один человек, которому, по нашему мнению, мы наносим вред, производит. Мы задумываемся о том, что у него есть своя жизнь, которая осложнится от нашего решения. И о том, что ему нужно кормить своих детей.
И из внимания совершенно ускользает то, что в случае, если мы не причиним этот вред одному человеку, могут пострадать сотни. И не только в нашей компании.
Кстати говоря, заместитель через пару недель устроился к конкурентам. А дела у компании, из которой его уволили, пошли намного лучше. В том числе и из-за того, что конкуренты начали пробуксовывать.
Односторонняя жалость
- Мне его жалко. – говорит руководитель отдела. – Он старается. Но у него пока плохо выходит.
- И что? Будешь продолжать за него исправлять ошибки?
- Ну, он же однажды должен понять, что он перегружает и меня, и других сотрудников.
- Уточни, сколько он уже работает?
- И ты думаешь, что если он за полтора года не понял, то однажды его осенит?
- Надеюсь. Говорю же, жалко его.
И сотрудник продолжил работать. Точнее, делать вид, что работает. И что интересно, руководитель его даже ни разу не лишил премии, хотя для этого были все основания.
И мне пришлось самому принимать решение о его увольнении. Причем, при сильном сопротивлении его непосредственного руководителя. Я тоже испытывал чувство жалости. И сказать человеку о том, что он больше не работает в компании, было трудно. Но необходимо.
А через пару месяцев отдел начал показывать отличные результаты. Но его руководитель все равно посматривал на меня недобро и пару раз отпускал фразы о моем деспотизме.
А мне в принятии этого решения очень помогло то, что в разговоре с сотрудником, хронически валившим все задачи, я понял, что он тоже испытывает жалость. Но только к себе самому. Оказалось, что все свои ошибки он списывал на то, что то коллеги его подвели, то ему кто-то чего-то не сказал, то начальник посмотрел косо. Он не жалел никого, кроме себя.
Жалость или устойчивость
Любая компания – это алгоритмы и люди. Первые требуют постоянного пересмотра и улучшения. Вторые – объективной оценки и правильного подхода. Жалость убивает и то, и другое. Ведь анализом и улучшением процессов должны заниматься сотрудники на всех уровнях.
Но пока компаниями правит жалость к бездельникам, к нарушителям правил, к тем, кто искренне считает, что ему все должны и при этом ничего не делает для других, невозможно объективно оценить, где дает сбой алгоритм, а где ошибка – это следствие обычной человеческой лени и безответственности.
Ведь многие руководители из жалости прикрывают ошибки своих подчиненных, понемногу разрушая систему компании. И это следствие того, что, жалея одного или двоих, они не жалеют тех, кто от них зависит. И себя тоже не жалеют.
Так что, регулярно стоит ставить себя перед выбором – жалость или устойчивость. Жалость или развитие. Жалость или объективность.
Ну, а видео для руководителей, которые сумеют победить жалость, и объективно оценить тех, кто мешает рабочему процессу.
Предприниматель ждёт от наёмных сотрудников самоотдачи на работе, но зачастую её не получает. И удивляется – как же так?! Дэн Кеннеди, серийный предприниматель и бизнес-консультант, считает, что это нормально. В своей книге «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» он даёт собственникам бизнеса рекомендации о том, как собрать команду эффективных сотрудников и как максимально продуктивно использовать их рабочее время. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем основные её идеи.
- Вместо предисловия:«Ни автор, ни издатель не несут никакой ответственности за любые решения, которые вы примете, или действия, которые вы совершите якобы под влиянием прочитанного в этой книге. Особенно если вы кого-нибудь убьёте».
Истинная природа отношений работник - наниматель
Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них - что гвоздь в заднице.
Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно, и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.
Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам? Нет, он принадлежит вам. Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Всё равно, что заставлять зебр в Disneyland интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма и чтобы её не сожрали хищники.
Конфликт интересов
Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек. Они видят ваш новый автомобиль, слышали, что вы ремонтируете дом, видели вас на пляже, пока они гнули спины в магазине, обливаясь потом под палящим солнцем, и за всё это они вас ненавидят. Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет, что вы им диктуете, когда они могут взять отпуск, а сами отдыхаете, когда захотите.
Почти никто ничего не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышении налогов и издержек в расчёте на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.
Если вы не хотите думать об отношениях с сотрудниками рационально и реалистично, вы обречены на разочарование, гнев и финансовые потери
Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчинённые, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может её отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Там хватает вопросов поважнее.
Многие предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной Программы. Прибывая на новую работу, вы ведь спрашиваете: «Ну и какая программа?» Так же делают все. Программа - это принятый способ решения задач. Но если у вас нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что её будут выполнять, верно?
Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о чётко сформулированных, сопровождённых примерами и недвусмысленно доведённых до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить.
Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают её за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даёте людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.
Сотрудники могут быть настоящей головной болью. Однако есть одно «но»: почти в любой компании сотрудники со временем растут, и при условии надлежащего управления они могут создать для неё значительный перевес перед конкурентами и принести вам как владельцу бизнеса дополнительное богатство.
Если вы захотите продать свой бизнес, то сколько он будет стоить, если лично вы играете в его успехе ключевую роль? Немного! А что если ваша роль не просто критична, а от вашего присутствия зависит сама его жизнь? Сколько тогда будет стоить бизнес, если вы захотите его продать? Думаю, что вы уже знаете ответ.
Когда у вас настроены системы для всего, что вы делаете, внедрены система бесед о личном развитии и система обеспечения первоклассного сервиса для клиентов, то ваше предприятие будет совершенствоваться вне зависимости от вашего в нём присутствия.
Основная цель, которую я ставлю перед собой в работе со всеми своими клиентами, состоит в том, чтобы сделать их ненужными в повседневной работе компаний, затем в еженедельной и в ежемесячной - и только тогда они смогут заняться серьёзным развитием своих предприятий.
Существует три типа менеджмента:
Теория X утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами, и поэтому вы делаете то, что я говорю, и не задаёте лишних вопросов».
Теория Y, о которой я узнал в колледже, утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я хочу, чтобы вы сделали то-то и то-то, скажите мне, что вы об этом думаете, а я скажу вам, всё ли с этим в порядке».
Теория Z утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа».
Управление по теории Z невозможно применять ко всему подряд. Иначе ваши сотрудники постоянно пропадали бы на бесконечных совещаниях. Однако реальность состоит в том, что если эти принципы внедрять в компании в течение некоторого времени, работа не только станет проще и эффективнее. Вы станете проводить на собраниях намного меньше времени.
А вот когда вам следует использовать управление по принципам теории Z:
Каждый раз, когда вы работаете над серьёзным вопросом, лучший ответ на который можно получить от группы заинтересованных лиц.
Когда обсуждаемый вопрос вызывает конфликт или проблемы на вашем предприятии.
Когда результаты ваших решений окажут серьёзное влияние на другую группу. Если продавцы принимают решение, которое повлияет на работу склада, то в вашей команде должны присутствовать по крайней мере по одному представителю из каждого подразделения.
Когда об этом кто-то просит. Сотрудник может сказать: «Я попытался предпринять те или иные изменения, но ничего не получилось. Можем ли мы собрать группу и найти лучшее решение?»
Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников - получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдётся. Увы, многие предприниматели обставляют себя наёмными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!
Если можно заработать больше, наняв меньше, то именно это вам нужно сделать. Более того, вы обязаны это сделать, потому что первоочередная обязанность директора фирмы - максимизация доходов и стоимости акций. Если эта фирма ваша, то вы там и директор, и акционер. У вас есть обязанность перед самим собой максимизировать прибыль. Только вы вкладываете деньги, только вы рискуете, только вас по-настоящему заботит результат. Если ваша фирма не выживет, работники устроятся в другом месте.
Я считаю, что нужно любыми законными способами платить как можно меньше обычным работникам, выполняющим рутинную работу, и за неквалифицированный труд, дешёвый по определению, - чтобы как можно больше денег падало в карман вам, бизнесмену.
Выполнение определённой работы может стоить лишь определённую сумму денег. И не важно, кто делает эту работу, как долго и в чём именно состоят потребности этого работника. Работа по упаковке этих красных штучек в эту коричневую коробку стоит 4 доллара и 18 центов, и ни центом больше. Во-вторых, работа с минимальной оплатой не должна считаться карьерой. Это работа начального уровня, первый этап карьерной лестницы. Это место, с которого начинают, но не на котором остаются. Многие это знают или учатся этому на практике.
Никто не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей
Вы не обязаны терпеть чужие издевательства. Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, - это вы сами. Убедитесь в том, что это самое главное из ваших правил. Не позволяйте себе чувствовать себя виноватым.
Ибо каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.
Если на вашем предприятии есть кто-то, не подходящий для работы, которой он занимается, вы практически ничего не сможете сделать для того, чтобы он стал продуктивным или счастливым в длительной перспективе. Разумнее всего будет найти ту область, в которой он сумел бы процветать. Если это возможно сделать в рамках вашего предприятия - замечательно. Но если нет, уволить его или, если это возможно, вообще не принимать на работу. Это станет лучшим решением как для вас, так и для него самого.
Вы должны как можно скорее выявлять неприспособленных для своей работы людей и, пусть это покажется бессердечным, без всяких колебаний и угрызений совести избавляться от них.
То же самое касается и поставщиков, и всех остальных, от кого зависит ваш успех.
Даже один неподходящий человек в компании - это уже слишком много
Одна из главных причин, по которым сотрудник не подходит к создаваемой предпринимателем динамичной и направленной на определённый результат среде, связана с его неспособностью справляться с рабочим напряжением. Некоторые люди достигают самых значительных успехов под давлением, и, скорее всего, именно таких людей вы захотите видеть вокруг себя.
Вы не можете позволить себе оставить на работе неподходящего человека, не выкладывающегося в полную силу, даже на ещё один-единственный день. Если человек находится не на своём месте, то только в ваших силах это изменить. Сами люди часто предпочитают оставаться даже на той работе, что им не нравится или просто не подходит, в неприятной для себя среде, нежели двигаться навстречу переменам. Они ограничиваются необходимым минимумом усилий, достаточным для того, чтобы их не уволили. Любые попытки мотивировать таких людей обречены на провал. Это всё равно, что пытаться замотивировать кактус расти в джунглях. Проблема состоит не в мотивации. Люди просто не на своём месте! Однако они не могут покинуть его по своей собственной инициативе.
Первое условие для создания успешной команды - люди, искренне желающие находиться в её составе и способными сработаться с наставниками, лидерами и другими участниками.
Второе условие – избавиться от людей, превращающихся в ненужный балласт.
Третье условие - все участники команды знают, что вы готовы решительно избавляться от такого балласта. Для того чтобы люди, готовые демонстрировать высокие результаты, вам доверяли, они должны знать, что вы безжалостны по отношению к непродуктивным сотрудникам.
Большинство бизнесменов увольняет медленно. В бизнесе ждать и надеяться - тактика неуместная. А именно так и поступают слишком многие управленцы. Надеются на чудо, на внезапное улучшение. Поэтому я резюмирую, что обычно нанимателю требуется от 6 до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, о котором уже известно, что он плохо работает, не подаётся воздействию, отравляет обстановку на предприятии, вредно действует на остальных и вообще всему мешает. В бизнесе опаздывать на 6–18 месяцев с любым делом – далеко не лучший образ действий.
Существует, к сожалению, ещё одна причина затяжки с увольнениями. Конечно, мы ждём и надеемся, что плохой фильм станет вдруг лучше, несмотря на все предчувствия и имеющий опыт. Но, кроме того, многие предприниматели тянут с увольнением безнадёжных исключительно по собственной лени. Они доверяют скверному работнику собирать и систематизировать информацию, которая остаётся только в голове этого работника или в записях, где лишь он сам может разобраться. А ещё бизнесмены пасуют перед трудностями поиска и подготовки нового человека.
Следующая ошибка: быстрый найм. Как правило, это ошибка тесно связана с первой. Уволив, наконец, дрянного работника, вы остаётесь с дырой в штате. Её нужно заделать. А вы ничего не сделали заранее, чтобы сейчас быстро удовлетворить срочную надобность в новом служащем. Закономерно вам наплевать, что «лучший» кандидат, ответивший на ваш крик о помощи в интернете, - девица без рекомендаций, но с двумя кольцами в носу, татухой «Убей босса» и привычкой внезапно переходить со слов на собачье рычание. Так делают все. А вы сделайте наоборот.
Другие рекомендации о том, как заставить наёмных сотрудников быть максимально эффективными, читайте в книге Дэна Кеннеди «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» .
Однажды Барно Турсунова, совладелица сети автосервисов «Вилгуд» увидела распахнутые настежь ворота мастерской и группу работников авторемонтного цеха перед ними, которые курили и вели оживленную беседу. «Что-то случилось?» — спросила Барно. «Перекур», — ответили мастера. Спустя полчаса Барно увидела ту же картину, но число участников перекура увеличилось. В какое бы время она ни выглянула из окна кабинета, место у ворот никогда не пустовало. Барно с ее мужем Шерзодом Турсуновым пришли к выводу, что мириться с непродуктивной потерей времени не будут, и что отношение к рабочему времени в компании надо менять.
Обойдемся без «фальшивой доброты»
Супругов Турсуновых вдохновлял пример главы General Electric Джека Уэлча, которого коллеги называли «Нейтронным Джеком» за способность якобы уничтожать людей, оставляя в неприкосновенности здания. Уэлч разделил сотрудников на три категории: A, B и C. Категория A — самые эффективные и талантливые, с лидерским потенциалом. B — хорошие исполнители, середнячки, не хватающие звезд с неба. C — сотрудники с худшими результатами, которые не были способны или не хотели выполнять свою работу хорошо.
Глава GE полагал, что в категории A должно было быть 20% сотрудников, в категории B — 70%. 10% работников класса C ежегодно следовало отправлять на выход. Вот что по этому поводу говорил сам Уэлч: «Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют».
Сотрудники-предприниматели
Барно с Шерзодом разработали и внедрили систему «предпринимательской модели мотивации». Цель системы состоит в том, чтобы сотрудники не меньше собственников были заинтересованы в получении прибыли, а самые слабые и неэффективные не задерживались в компании.
В «Вилгуд» была введена внутренняя валюта — баллы. За баллы сотрудники покупают у компании действия, которые необходимо отработать. Например, когда оператор колл-центра принимает звонок (то есть пользуется ресурсом организации), с его виртуального счета списываются условные пять баллов. Для чего? Для того, чтобы у него была мотивация эффективно отработать звонок и получить в несколько раз больше баллов. Если разговор прошел успешно и клиент согласен на ремонт, оператор за 30 баллов передает звонок диагносту.
Если разговор не задался и клиент отказался от услуг, оператор остается в минусе, но упущенного клиента можно вернуть. Мастер-консультант может прослушать запись разговора с клиентом, выяснить причину отказа и перезвонить позвонить клиенту. Если тот согласится на ремонт, мастер получит 90% прибыли с заказа без вычета затрат на покупку лида. Сейчас доля упущенных продаж в «Вилгуд» — 10%.
Избавиться от худших
Когда в «Вилгуд» переходят сотрудники из других автосервисов, их показатели обычно вдвое ниже, чем у остальных. Когда Барно слышит от новичка возмущенное: «Так эффективно работать невозможно!», она показывает на онлайн-табло, где в режиме реального времени отображаются показатели всех сотрудников.
Такой уровень прозрачности стал возможным благодаря разработанной компанией системе Wilgood IS — IT-платформе, которая управляет основными бизнес-процессами в организации. Сотрудники следуют алгоритмам, определенной последовательности выполнения операций, на каждую из которых отведен временной интервал. Отмечая начало и конец каждой операции, укладываясь в сроки, работники получают дополнительные баллы.
У новых сотрудников есть испытательный срок — 45 дней. За это время становится ясно, выйдет ли человек на средний уровень. Если он не дотягивает даже до среднего, обычно он сам понимает, что перспектив у него нет.
Из баллов в рубли
За качественную обработку звонка оператор колл-центра в зависимости от результата получает от 6,5 до 30 баллов, мастер-консультант за удачную сделку в зависимости от сложности ремонта — 290-320 баллов. Баллы практически сразу отображаются в системе Wilgood IS, так что все сотрудники видят, насколько хорошо работали и сколько в итоге получат.
В «Вилгуд» система автоматически считает баллы, на основе которых формирует премию. Все предельно прозрачно и объективно: нет «любимчиков» начальства, которые получают больше остальных из-за субъективных оценок или личных симпатий.
Большая часть дохода сотрудника формируется на основе заработанных баллов. У оператора колл-центра бонусная часть составляет 70% от общего дохода, у эксперта и механика — 80%. И хотя почасовая оплата в «Вилгуд» на 30% ниже, чем в среднем на рынке, благодаря равномерной и стабильной загрузке хорошие работники зарабатывают в среднем в два раза больше, чем их коллеги в других автосервисах.
Результат внедрения мотивационной системы: благодаря отсеву слабых работников фонд оплаты труда сократился в два раза, а производительность выросла вдвое. Джек Уэлч был бы доволен!
Кризис, сокращения и высокий уровень безработицы привели к тому, что все чаще и чаще я получаю сопроводительные письма в формате «плач Ярославны» : попытка давить на жалось или рассказ об опыте работы совместно с грустной историей жизни… Другая сторона таких обращений, попытка поиграть на "комплексах".
Итак, поговорим о таких случаях подробнее, с примерами из моей практики.
Сразу хочу сказать, понимаю, что материал может вызвать много эмоций и негодований, но ситаю, что об этом надо сказать, тем более, это, повторюсь, лично моя практика и у вас, все может быть по другому.
Приведу лишь несколько примеров, конечно же обрезанных и анонимных:
«Вы отказали мне в собеседовании, потому что мне уже за 40, но я очень прошу Вас пригласить меня на собеседование, я мать 4х детей и сейчас мы в очень тяжелом положении, мне нужна любая работа»…..
«…. в очередной раз я сменила работу, когда меня бросил муж и я осталась одна с маленьким ребенком, я не могла оставаться на предыдущем месте, потому что должна была ухаживать за ребенком и не могла работать полный день…. я смогла вернуться в профессию только через 5 лет, когда ребенок вырос и меня бросил новый муж….» и таких историй - достаточно много в моем почтовом ящике….
Уже ненароком подумала, может это имя так со мной "играет", ведь Наталья в переводе с греческого "утешительница". Ушла в сторону, сейчас не об этом.
Друзья, не стоит так делать. Совсем и ни при каких обстоятельствах не стоит давить на жалость и рассказывать о своих неудач жиах у жизни.
Потому что это не поможет Вам получить работу.
Потому, что жалость никак не влияет на профессиональные качества кандидата. Проявление сочувствия, это отдельная человеческая черта. И у меня есть масса примеров, когда людей в сложные времена "добивали" их руководители, уволив по причине болезни или семейных неурядиц.
Работодатели предпочитают позитив и успех. И даже если у Вас в жизни все совсем из рук вон плохо и ужасно, картинка должна быть совсем другой, кардинально другой.
Вот несколько важных советов:
Никогда не пишите в сопроводительном письме о том, что Вам «нужна любая работа».
Такая формулировка для HR - как красная тряпка - означает, что Вы будете врать на собеседовании, стираясь угодить текущей вакансии, а еще - такая формулировка напрочь убивает все Ваши преимущества, как кандидата.
Рассказ о горестях жизни.
Во-первых, сопроводительное письмо и резюме - это не автобиография, это четкое и структурированное описание Вашей трудовой и только трудовой деятельности, Ваших знаний, умений и опыта работы. Из личного может присутствовать только семейное положение и хобби, и то, не обязательно.
Во-вторых, такое воспринимается, как давление на жалость, и попытка вытребовать себе особенное отношение, что не любят ни рекрутеры, ни работодатели.
В-третьих, своими горестями Вы снижаете свои личностные качества и опять таки падаете вниз в очереди на собеседование и тем более на оффер.
Попытка «поиграть» на стереотипах или комплексах.
Не стоит аппелировать к своему возрасту, расе или вероисповеданию в формулировках, что «Вы не ответили, не пригласили, не сделали, потому что мне много лет и тп». Мы с Вами не в Америке или Европе, где кандидаты и сотрудники стали использовать «ущемление прав» как шантаж работодателей. В России это не работает. Если работодатель хочет видеть на должности молодого специалиста или профи - работодатель будет искать именно такого, однако другой работодатель может легко отдать предпочтение опыту и мудрости возрастного кандидата.
О семейном положении в резюме может быть лишь пара слов Женат/Замужем/Разведен/Холост и количество детей. При этом данная информация не является обязательной. И уж тем более не стоит акцентировать на ней внимание.
Одинокие матери могут вызывать сомнения, особенно при наличии маленьких детей.
Холостой образ жизни - что вдруг возникшая личная жизнь может навредить работе.
Поэтому, если Ваше текущее семейное положение есть потенциально проблема - лучше не писать об этом совсем. Спросят - коротко, без деталей и в позитиве ответите на собеседовании.
В завершении, помните, рекрутер и HR - такие же люди, как и Вы, и у них тоже могут проблемы и неприятности. Поэтому они не хотят видеть новых и дополнительных проблем. А Работодатель вообще предпочитает позитивных профессионалов без личных и семейных проблем. Поэтому как минимум в резюме и сопроводительном письме Вы должны такими быть. И тогда шансы найти работу кратно возрастут!
О жалости говорят: «жалость – плохое чувство», «не жалей своих сил» или, наоборот, – «пожалейте меня», «сам себя не пожалеешь, никто – пожалеет». Как же правильно трактовать чувство жалости? Для этого нам предстоит разобраться в мотивации, природе и способах выражения этого чувства. Ведь на деле часто оказывается, что жалость к себе неизбежна, так срабатывает механизм защиты организма от стресса.
Психология эмоций
В основе любой эмоции лежит потребность. Человек в отличие от животного наделен, помимо биологических потребностей в пище, тепле и движении, потребностями социального характера. В ходе развития эмоции дифференцируются и образуют многообразные виды высших эмоциональных процессов: интеллектуальных, эстетических социально-биологических, которые составляют смешанное эмоциональное состояние и душевное содержание жизни человека. Высшие потребности являются автономными, они обусловлены не инстинктами, а социальными запросами.
Согласно теории А. Маслоу потребности и нужды человека имеют свою строгую иерархию. Первоначально мы нуждаемся в удовлетворении физиологических потребностей, далее по списку: потребности в безопасности; в принадлежности и любви; в признании; в самоактулизации; в познании и понимании, и, наконец, в удовлетворении эстетической потребности. Неудовлетворение какой-либо из этих потребностей вызывает разные эмоции, одна из которых жалость к себе.
Обратившись непосредственно к человеческому опыту, можно выделить две формы чувств: удовольствия или неудовольствия. Иначе говоря, возбуждение и успокоение, напряжение и разрешение, радость и горе. Высшая степень успокоения – подавленность. Чтобы уберечь человека от излишних потрясений и депрессии, сознание придумывает различные механизмы защиты организма.
Механизмы защиты сознания от депрессий и потрясений
Сублимация – перенаправление сексуальной или агрессивной энергии к другим целям, творческим, интеллектуальным или культурным.
Репрессия – подавление тревожного состояния, во избежание всплеска конфликта. Но репрессированная элемент остается бессознательной частью души, проблема не решается, а отодвигается.
Отрицание – категорический отказ от реального восприятия события.
Реактивные образования – подмена одного чувства другим, диаметрально противоположным. Обычно это бессознательная инверсия потребности.
Проекция – механизм защиты, обусловленный приписыванием другому существу качеств и чувств, которые исходят от субъекта ситуации.
Изоляция – отделение от души той ее части, которая вызывает тревожность, лишение ее эмоциональной реакции.
Регрессия – возвращение на предыдущий уровень восприятия или к детскому способу выражения чувств.
Рационализация – способ, при котором человек оправдывает свое поведение посредством поиска приемлемых объяснений для неприемлемых мыслей или действий.
Эмоции человека – это продолжительные состояния, обусловленные либо ситуацией, либо предвосхищением ситуации (идеаторные). Часто событие еще не наступило, а люди уже имеют представление об исходе и начинают беспокоиться. Эмоциональный опыт человека гораздо ш ире его собственных переживаний, поскольку он опирается на культурный опыт предков, передается через сопереживание другим людям и произведениям искусства.
Жалость к себе – плохое чувство?
Чувство жалости – это эмоциональная реакция на какое-либо событие. По сути это не плохое чувство. Жалость к себе – рефлексия либо на страх смерти, либо на чувство собственной важности. Поэтому ее отчасти относят к биологическим потребностям. Пожалею себя – значит, защищу от страха неудовлетворения жизненно важных потребностей. Однако, имея биологическую природу происхождения, чувство жалости трансформировалось в социуме в нечто большее, чем инстинкт самосохранения. Животное, спасаясь бегством от хищника в попытке сохранить свою жизнь, не станет само себя загонять до смерти. Страх смерти в этом случае может не спасти, а убить его, поэтому животное падает на землю и делает передышку для восстановления сил, никакого чувства жалости при этом у него нет. Но источник психического опыта берет начало именно отсюда – уставшее животное перестает реагировать на опасность и погружается в иное состояние. Включаются механизмы защиты.
В социальном мире Homo sapiens коллективизировал чувство жалости и наполнил его новым содержанием. Это объясняется способностью людей прогнозировать и делать выводы. В социуме никогда не кончаются конфликты, угрозы, конкуренция, посягательства и принуждения, решение которых сродни борьбе за выживание. Также человек усвоил, что рано или поздно наступит день, когда ни один способ не поможет в этой борьбе. Поэтому ухищренный мозг придумал такой способ защиты, как жалость. Всегда найдется тот, на кого направлена жалость, и тот, кто испытывает жалость.
Подсознание никакой жалости к себе не знает, но в обществе стало привычным играть роли, носить маски и гордо нести «образ себя», отсюда и происходит расщепление психологического субъекта. В уме одного человека присутствует воображаемый наблюдатель и воображаемый наблюдаемый. Один жалеет другого, а по сути, субъект сам себя жалеет. На самом деле, в жалости к себе нет ничего зазорного и унизительного. Это обычная часть полновесной биологической и коллективной личности, она необходима индивидууму как предупреждение о предстоящих неприятностях. Жалость к себе как защитный механизм на утрату чувства собственной важности срабатывает аналогично. Это как сигнал на неудовлетворенность в потребности признания, принадлежности и любви. Бессознательное человека, так же как у животного, распознает «опасность», а покушение на личность требует защиты и подтверждает все то же поведение: нападение-защита, хорошо-плохо, удовольствие-не удовольствие. Для некоторых людей жалость к себе становится образом жизни, способом закрепиться в социальном мире и привлекать к себе внимание.
Жалость к другим
Почти всех нас учили с детства, что жалеть себя – это плохо, постыдно, а жалеть других – хорошо, это проявление альтруизма. Поэтому сознание заблокировало процесс жалости к себе, трансформируя его в чувство жалости к другим. Люди часто лицемерны по отношению к обществу, поэтому одно и то же чувство имеет совершенно противоположный вид. Приспосабливаясь к законам стаи, особи научились эксплуатировать чувство жалости к себе и выражать через такие механизмы защиты, как реактивные образования или рационализация. Человек может вести себя диаметрально противоположным образом, быть безжалостным к ближнему и даже жестоким, тщательно маскируя свою жалость к себе, только потому, что от родителей когда-то усвоил урок: «нельзя себя жалеть», а душа требует жалости. Безжалостность возникает из-за нехватки внимания и любви в раннем детстве. Причиняя моральный вред ближнему, а потом, жалея его, человек проигрывает несостоявшийся сценарий проявления жалости в своих отношениях «взрослый-ребенок».
Рационализация срабатывает так: человек находит приемлемое объяснение своим неразумным поступкам, которые не похвальны и имеют другую мотивацию. Например, «я делаю это для твоего блага», подразумевая: «я делаю это тебе, чтобы никто не сделал этого мне, я даже не против, чтобы ты при этом пострадал». Такой защитный механизм – всего лишь способ принять давление «сверх Я», он препятствует развитию личности, так как не дает рационализатору работать с истинными, хоть и не совсем приличными мотивами. Если в животном мире крайний способ выживания используется только перед лицом очевидной опасности, в мире людей он стал фоновым чувством. Коллективная личность создает агрессивный мир сначала вокруг, а затем и внутри себя. Разум же, призванный на помощь человеку, ищет ухищренные способы защиты от искусственно созданной угрозы. Любое посягательство на территорию, неподтверждение статуса или иерархии, п одмена ценностей, несостоятельность мнений и убеждений непременно приводят к приступу жалости для удовлетворения высших потребностей.
Обратная сторона жалости
Один из видов жалости – сострадание. Люди из сострадания абсолютно искренне совершают добрые дела. Но иначе и быть не может, ведь жалость к себе тоже искреннее чувство. Жалость в форме жаления имеет в своем содержании со-любовь, со-чувствие, проникновение в глубинные сферы души другого. Это отклик одной души на боль другой, в надежде на то, что и твоя душа найдет успокоение. Жалость к себе и жалость к другим странным образом перемежаются в жизни массы людей, но источник энергии один и тот же – чувство самосохранения и инстинкт продолжения рода.
С биологической точки зрения, жалость – это проявление заботы о себе, с социальной – потакание своему эго. Страх перемен непременно вызывает жалость к себе, но корень этого страха – инфантилизм и безответственность. Так рождается тип человека-страдальца, который склонен обвинять окружающих в своих неудачах. Лень, бесхарактерность, безволие, нетерпение – всего лишь оболочка жалости к себе. На деле получается, что люди сами загоняют себя в замкнутый круг, играют роль жертв, исключают чувство л юбви. Крайнее проявление жалости к себе – ненависть: «видишь, до чего ты меня довел, и на что я из-за тебя иду».
Нельзя жалеть мужчин
Одна из часто встречаемых разновидностей жалости – это жалость к мужчине. Речь идет не только о женской жалости, но и о материнской тоже. Жизнь мужчины по определению должна быть трудной, с чередой неудач и препятствий, которые стимулируют его к развитию и делают настоящим мужчиной. Его самооценка растет за счет собственных побед и достижений, а за счет жалости – падает. В мужском коллективе редко встретишь чувство жалости и сострадания друг к другу, там царят скорее жесткие мало эмоциональные отношения, которые и служат почвой для прорастания мужской силы. Любой профессионал – безжалостен.
В кругу женщин, напротив, сплошь и рядом соседствуют чувство сострадания, жалости, ограждение мужчины от воображаемых ими трудностей. Матери часто бессмысленно жалеют своих уже взрослых сыновей, которые так и норовят поскорее вырваться из-под материнской опеки. Если женщина, не осознавая своей ошибки, продолжает жалеть мужа или сына, запускается незаметный механизм саморазрушения личности. Поэтому вместо слов: «ты устал, милый, приляг, отдохни, не делай, я сама сделаю» нужно ободрять и вселять уверенность: «у тебя все получится, не жалей себя, осталось немного поднапрячься». Последствия бесконечной жалости к мужчине (которая, по всей вероятности, – скрытая жалость к себе или другой способ защиты эго), могут быть настолько потрясающим, что женщина впоследствии так и не сможет понять источник их происхождения. Постепенно разрушается воля мужчины, падает самооценка, растет неуверенность, портятся отношения в семье, охватившее чувство лени может привести к потере работы, а безответственность к более печаль ному исходу в виде алкогольной и наркотической зависимости. Жалость унижает и уничтожает личность мужчины.
Надо ли избавляться от чувства жалости?
Чувство жалости многолико, поэтому относиться к нему надо осознанно, дифференцируя, когда и кого надо жалеть. Избавиться от него невозможно, поскольку оно имеет биологическое происхождение. Но вполне можно заменить его таким чувством, как любовь, которая, как известно, не всегда бывает милосердной и не терпит привязанностей. Вместо проявления жалости можно помочь конструктивно решить проблему. Готовность бескорыстно помогать ближнему связано с позициями «взрослый-взрослый», тогда как замаскированные под жалость гордыня, гнев, ненависть соответствуют отношениям «ребенок-ребенок». Истинные чувства жалости-понимания, жалости-принятия вызывают у человека любовь к себе и к миру и позволяют ему, как загнанному животному, вовремя остановиться, чтобы понять подлинные мотивы эгоистичных устремлений.
Читайте также: