Как мотивировать сотрудников аптеки

Опубликовано: 14.05.2024

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы - пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев - лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

В сфере сервиса, к которой можно отнести аптечный бизнес, важную роль играют личные навыки и качество работы сотрудников: умение найти подход к покупателям, выполнить продажу, оставить положительное впечатление от посещения организации.

Для посетителей аптек важен не только результат — покупка лекарственных препаратов, но и сам процесс оказания услуги. Повысить качество обслуживания покупателей, поднять уровень продаж, улучшить отношение сотрудников к аптеке может правильно разработанная система стимулирования и мотивации работников.

Зачем нужна мотивация персонала?

Правильно построенная система мотивации располагает работников к труду, вдохновляет персонал выполнять стоящие перед ним задачи, достигать желаемых результатов и удовлетворять свои потребности, которые могут меняться под влиянием окружающих обстоятельств или времени.

Пример: провизор, который начинает работать в аптечной сети, заинтересован в получении новых навыков и знаний, полезных для правильного выполнения должностных обязанностей, повышения его профессионализма. Опытный сотрудник стремится получить дополнительное материальное вознаграждение, получить более высокую должность.

В основе мотивации аптечных работников лежит выявление мотивов персонала — осознанных внутренних побуждений, реализации которых может способствовать работа в фармацевтической организации. Мотивы зависят от личностных убеждений и ценностей, представлениях о положении в компании или в жизни в целом.

Большую роль в мотивации персонала играет руководитель. По статистике от его работы зависит около 70% мотивации подчинённых! У заведующего аптекой доля мотивации со стороны непосредственного руководства занимает меньше 40%.

Внутренняя и внешняя мотивация

На удовлетворение от работы влияет две группы факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы зависят от состояния сотрудника, его личного отношения. Они включают ответственность, процесс труда, достижение результатов, личностный рост и так далее.

Внешние факторы включают условия работы, оплату труда, политику фармацевтической организации, управление, атмосферу в коллективе и прочее.

Внутренняя мотивация

Длительная форма. Характерна для сотрудников аптеки, которые ценят свою работу. Они воспринимают ее как интересную и полезную для общества, способствующую их развитию в профессиональной сфере. Важную роль во внутренней мотивации играет ответственность, самостоятельность, независимость, возможность свободно пользоваться своими навыками и опытом для дальнейшего роста в качестве профессионала, удовлетворение при соответствии сотрудника его представлению об «идеальном фармацевте».

В аптеках внутренняя мотивация сотрудников занимает важное место при достижении организационных целей. Если первостольник получает удовольствие от процесса работы, осознает важность своей помощи для покупателей, испытывает удовлетворение при достижении результата, то в аптеке может повыситься качество обслуживания и вырасти уровень продаж.

В этом случае сотрудники стараются предоставить качественную консультацию посетителей, быстро и эффективно обслужить клиентов. Они используют принципы мерчандайзинга, не боятся использовать техники продаж, руководствуются в своих действиях заботой о покупателях.

Внешняя мотивация

Кратковременная форма. Создаётся со стороны, включает два направления: с отрицательным (критика, дисциплинарное взыскание) или с положительным (премия, похвала, признание) подкреплением.

В фармацевтической организации внешняя мотивация применяется для удовлетворения базовых потребностей персонала. Большую роль в этом играют комфортные условия труда, отношение с руководством, понимание целей компании и так далее.

Материальная мотивация

Многие аптеки использует свои материальные мотивационные системы, направленные на первостольников или руководителей. Их задачи различаются, поэтому для них важно предусмотреть разные схемы и методы поощрения.

При разработке системы мотивации труда фармацевтического персонала следует учитывать действия, за которые не рекомендуется премировать сотрудников:

Выполнение задач, прописанных в должностных обязанностях. За их выполнение отвечает система управления и контроля.
Положительный результат, для достижения которого использовались неэтичные действия. Не рекомендуется мотивировать сотрудников ставить в приоритет мелкие тактические успехи, которые могут навредить стратегическим целям аптеки.
Старание без результата. Не рекомендуется премировать сотрудников за действия, которые не приносят аптеке полезного эффекта.

При организации мотивационной системы нужно использовать только те действия, на которые сотрудники могут повлиять своим трудом.

Мотивация провизоров и фармацевтов

Мотивационная система для сотрудников первого стола включает четыре компонента, связанных друг с другом:

Достижение заданных финансовых показателей
Эффективная работа с покупателями
Выполнение дополнительных задач
Другие мотивационные премии

Важно, чтобы первостольники достигали необходимых финансовых показателей. Для этого можно использовать разные схемы премирования.

Выполнение плана продаж приоритетных товаров аптечного ассортимента. Поощрение такого типа следует строить на продаже товаров, которые приносят аптеке больше всего прибыли. Привязывать материальное поощрение к общей выручке не совсем правильно, так как в этом случае фармацевты будут стараться продавать более дорогие товары, на которые обычно приходится меньший процент выручки аптеки.

Руководитель должен подготовить список самых маржинальных товаров, составить план их продаж, донести информацию до первостольников.

Выполнение плана продаж по комплексным позициям. Хорошую прибыль может принести продажа товаров, которые могут использоваться вместе. Например, если покупателя интересует антибиотик, к нему можно предложить витамины или пробиотик; при запросе противопростудных препаратов можно предложить иммуностимулирующий состав или витамины.

Руководитель должен подготовить схемы для продажи товаров, которые можно продавать в комплексе. Готовые схемы нужно донести до первостольников, определив для них план продаж.

Выполнение плана продаж по бонусным акциям. Многие производители лекарств проводят акции для продажи своих препаратов. Если они входят в ассортимент аптеки, можно создать систему мотивации для первостольников, направленную на повышение их продаж.

Руководитель должен определить месячный план продаж препаратов, на которые действуют акции производителей, определить показатели для каждого сотрудника. Выполнение плана можно отслеживать на еженедельных собраниях.

Мотивация руководителя аптеки

При подготовке мотивационной схемы для заведующего аптеки следует учитывать такие направления, как:

Достижение первостольниками заранее определенных плановых финансовых показателей
Эффективная работа с ассортиментом. Включает отсутствие затоваривания не ходовыми позициями, дефектуры по ключевым позициям, товара с истекающим сроком годности
Эффективная работа с персоналом. Включает следование стандартам аптеки персоналом, их выполнение должностных обязанностей, высокие оценки работы сотрудников

При определении критериев материальной мотивации заведующего, необходимо заложить показатели каждого из этих пунктов.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

5. Социальная политика организации

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Одной из основных задач при построении системы управления аптечным предприятием в условиях рыночной экономики является выбор оптимальной и эффективной системы оплаты труда, от которой во многом зависят конкурентоспособность и экономический потенциал любой компании.

Аптечная организация — это один из типов предприятий розничного ритейла, продажами которой можно управлять достаточно эффективно при наличии грамотно разработанной и успешно внедренной системы оплаты труда. Именно сотрудники первого стола имеют возможность влиять на продажи и являются основным инструментом «зарабатывания» денежных средств для компании. Поэтому вопросы, касающиеся разработки правильной системы мотивации, являются очень актуальными.

В настоящее время практически не существует аптек, в которых практикуются выплаты сотрудникам исключительно фиксированной заработной платы, без дополнительных премий или бонусов. При этом ни для кого не секрет, что фонд заработной платы является самой затратной статьей расхода при управлении компанией. Поэтому основной целью при разработке материальной системы мотивации персонала в аптеках является, с одной стороны, предоставить реальную возможность сотрудникам увеличить свою заработную плату, но с другой — уменьшить или стабилизировать издержки на выплаты и содержание фонда оплаты труда. Именно достижение этого баланса и считается правильно разработанной системой мотивации персонала в аптеках.

Алгоритм внедрения системы оплаты труда в аптеке состоит из нескольких этапов:

Определение стратегических целей компании.
Определение набора задач и зон ответственности каждого сотрудника.
Непосредственно проектирование и разработка системы мотивации.
Внедрение системы мотивации и премирования.
Контроль внедрения и работы новой системы.
Анализ и корректировка.

Как правило, стандартная модель системы оплаты труда в аптеках состоит из двух основных блоков: фиксированная (или постоянная) часть заработной платы, которая зависит обычно от занимаемой должности сотрудника и устанавливается с учетом среднерыночного уровня заработной платы в конкретном регионе страны, и переменная часть заработной платы, на которую сотрудники и могут влиять.

Основные требования, которые предъявляют к системе мотивации персонала в аптеках, следующие:

Измеримость — возможность количественно измерить оцениваемые показатели.
Эффективность — система мотивации должна удовлетворять потребностям компании и сотрудников максимально в полном объеме.
Стабильность — не должно быть резких колебаний в выплатах переменной части заработной платы в зависимости от сезона работы аптеки, внесенных изменений в параметры расчета при начислении з/п и др.
Простота — сотрудники аптеки должны полностью разбираться и понимать смысл методов расчета показателей и итоговой суммы заработной платы. Поэтому важно не использовать слишком сложных схем мотивации, объемных формул расчета, большого количества оцениваемых показателей, которые учитываются при расчете переменной части заработной платы.
Прозрачность — каждый сотрудник аптеки должен иметь возможность видеть, каким образом рассчитывается его итоговая заработная плата, и с помощью встроенных инструментов в программное обеспечение самостоятельно автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент своей рабочей деятельности.

Соответствие системы мотивации вышеуказанным требованиям является ключевым фактором успеха в управлении трудовыми ресурсами аптечной организации.

На сегодняшний день существует огромное количество различных моделей материальной мотивации персонала аптек, которые обеспечивают достижение различных целей аптечной организации.

Так или иначе, основная цель деятельности аптечной организации — получение максимальной прибыли, следовательно, система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы при имеющихся трудовых ресурсах мотивировать сотрудников на продажи наиболее доходных позиций аптечного ассортимента. Для начала нужно разработать систему мотивации персонала, подходящую конкретной аптечной организации с учетом специфики ее деятельности и кадров, а перед непосредственным внедрением новой или измененной системы мотивации необходимо также объяснить суть и «выгодность» системы мотивации каждому сотруднику компании, обозначить ее возможности и целесообразность.

При выборе показателей премирования для определенных категорий работников прежде всего следует учитывать задачи, стоящие перед тем или иным сотрудником аптеки, от выполнения которых и зависит общий финансовый результат деятельности компании.

Пример мотивации первостольников в аптеке

Структура смешанной системы мотивации персонала в аптеке, направленная на увеличение товарооборота и суммы валового дохода:

З/п=оклад + премиальная часть + бонусная часть

Оклад (фиксированная часть) — сумма постоянной части заработной платы, которая устанавливается сотрудникам аптеки в рамках утвержденного бюджета компании в соответствии с квалификацией и должностью сотрудника. Рассчитывается с учетом нормочасов, установленных в соответствии с законодательством РФ, и фактически отработанного времени сотрудника в месяц (не следует путать с МРОТ — официально устанавливаемый государством минимальный размер оплаты труда на предприятиях).
Премиальная часть — установленный и утвержденный руководителем компании процент от ключевых показателей эффективности работы сотрудников: общего товарооборота по аптеке, выручки конкретного сотрудника за отчетный период, суммы валовой прибыли аптеки или отдельного сотрудника.
Бонусная часть — установленная сумма вознаграждения за выполнение планов по показателям KPI:
- сумма среднего чека;
- количество чеков;
- наполняемость (емкость) чека;
- дополнительные задачи (стандарты обслуживания, качество работы, выполнение планов по дополнительным проектам и др.).
При этом оклад — это величина относительно постоянная, может изменяться только от количества фактически отработанных часов сотрудника. В свою очередь, премиальная и бонусная часть — величины, на которые и направлена система мотивации сотрудников, корректируются с помощью коэффициентов выполнения планов или задач — КВП и КВЗ соответственно. Переменная часть оплаты труда влияет на повышение эффективности и результативности работы сотрудника лишь в том случае, если они могут управлять показателями, на основании которых производятся выплаты.

Формула расчета премиальной части заработной платы будет следующая:

Премиальная часть = % премии x ИВП сот. и/или ИТО сот. x КВП, где:
- % премии — установленный руководителем аптечной организации процент премии от индивидуальной суммы валовой прибыли и/или товарооборота;
- ИВП сот. — размер валовой прибыли, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
- ИТО сот. — размер товарооборота, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
- КВП — коэффициент выполнения плана.
Важно отметить, что % премии — значение не постоянное и должно варьироваться в зависимости от следующих факторов:
- Категории аптеки по товарообороту и/или валовой прибыли.
- Сезона — в летний период, как правило, % премии увеличивается, т.к. покупательная способность уменьшается, и товарооборот аптек снижается. И наоборот, в периоды сезонного роста продаж % премии изменяется в меньшую сторону.
- Типа аптеки — для новых аптек, а также находящихся в окружении большого количества конкурентов, в сельской местности или имеющих особую специфику, устанавливают индивидуальный процент премии, который утверждает руководитель аптечной организации.
При этом, если при начислении премиальной части заработной платы одновременно учитывать показатели эффективности работы сотрудников — товарооборот и сумму валовой прибыли, которую сотрудник «заработал» за отчетный период, то каждому из этих показателей задается вес, который определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника.

Формула расчета бонусной части заработной платы будет следующая:

Бонусная часть = бонус x КВЗ, где:

бонус — установленная руководителем аптечной организации сумма вознаграждения за конкретный показатель KPI;

КВЗ — коэффициент выполнения задач.

Количество показателей и виды KPI зависят от занимаемой должности и уровня квалификации сотрудника. Например, для первостольников оптимальным количеством показателей KPI является не более трех основных, которыми сотрудник действительно может управлять: средний чек, количество чеков, наполняемость чека. Аналогично предыдущим рассматриваемым показателям эффективности работы сотрудников, если в системе учитываются несколько показателей KPI, каждому показателю задается вес, отражающий значимость его влияния на общий результат.

Преимущество использования показателя КВЗ заключается в том, что можно их изменять в зависимости от целей компании, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах. Но самым важным для эффективной работоспособности системы мотивации является предоставление сотрудникам аптеки инструментов, позволяющих достигать поставленных целей — ориентироваться на более высокомаржинальные товары при продаже и специальные встроенные модули в программное обеспечение, автоматически рассчитывающие з/п «не отходя от кассы».

Мир информационных технологий не стоит на месте. На сегодняшний день существуют инновационные инструменты автоматического расчета заработной платы — онлайн-калькуляторы с уже встроенной системой мотивации сотрудников аптек в различных конфигурациях. Основная цель встроенных онлайн-калькуляторов заработной платы состоит в том, чтобы сотрудники первого стола смогли автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент работы и таким образом определить направления дальнейших действий — на какие показатели необходимо «поднажать», чтобы в итоге увеличить свою заработную плату.

Онлайн-калькуляторы заработной платы

В программном обеспечении создаются специальные справочники и таблицы, в которые заносится информация: планы по показателям сотрудников или аптеке, параметры расчета КВЗ и КВП, значения бонусов по KPI, установленные проценты премии и суммы бонусов, коэффициенты корреляции и прочие данные, на которые будет ссылаться программа при расчете результатов. Такая информация заносится один раз в месяц руководителем аптеки или менеджером по персоналу в офисе аптечной сети в рамках согласованного бюджета компании.

Сам онлайн-калькулятор вызывается непосредственно с рабочего места первостольника с помощью специальной «горячей» клавиши. После ввода всех необходимых справочных параметров сотрудник первого стола выбирает свое ФИО в модуле, нажимает кнопку «Посчитать зарплату». Если все параметры введены и справочники содержат все необходимые данные, то в статусной строке появится сообщение «Выполняется расчет. Ожидайте. », в противном случае программа либо выдаст сообщение «Обратитесь к заведующей аптекой для занесения в справочник параметров. », либо в статусной строке выведется «Не заполнено одно из полей». В случае, когда вся необходимая справочная информация введена верно, выводится итоговое окно с расчетом заработной платы.Выбранные структура, внешний вид и формат имеют огромное значение при разработке калькулятора заработной платы:
- Калькулятор з/п должен быть оптимальным по размеру и не занимать при его выводе всю рабочую область в торговом терминале, чаще всего рекомендуют использовать размер 574×457 пикселей (при стандартном размере монитора).
- В окне модуля не должно отображаться слишком много информации, которая хранится в справочных таблицах в программном обеспечении. Чем меньше будет отображаться показателей, тем проще первостольнику будет ориентироваться и понимать, из чего складывается его заработная плата и на какие параметры он еще может повлиять.
- Цветовая гамма модуля и строк с выводимой информацией должна быть выполнена в теплых и спокойных тонах, чтобы не раздражать глаза сотрудников при работе с ним. Рекомендуется использовать не более трех цветов, при этом более яркими тонами отображать наиболее важные и интересные пользователю строки с данными — расчетные итоги заработной платы.
- Допускаются строки с ручным вводом данных, например количество отработанных часов, т.к. график сотрудников аптеки часто меняется и запланированное количество часов работы может измениться в большую или меньшую сторону. Однако большинство всех показателей должно рассчитываться автоматически, исходя из заполненных справочных таблиц с данными, поэтому правильность расчета заработной платы сильно зависит от корректности заполненных справочников в ПО.
Визуализация расчетов заработной платы с помощью встроенного в программное обеспечение онлайн-калькулятора является мощным инструментом мотивации сотрудников аптеки, благодаря которому первостольники в режиме реального времени могут оценить свои показатели и факты выполнения поставленных планов перед ними, отслеживать динамику изменений и определить направления, в которых необходимо активно работать.

В этой статье мы подготовили для вас ответы на частые вопросы главных врачей и руководителей клиники. Все они связаны одной темой: мотивация персонала ЛПУ.

Сейчас многие клиники уже перешли на электронные карточки пациентов и запись на прием онлайн. Но у врачей и медсестер все равно хватает работы. Нужно четко выполнять свои обязанности в структуре приема пациентов, начиная от лабораторных анализов и заканчивая лекарственными назначениями.

Прежде всего, что такое мотивация? Это побуждение к действию, которое должно быть направлено на удовлетворение собственных потребностей человека. То есть мы должны предложить работнику что-то, что побудит его делать работу качественно и не отлынивать от рабочих обязанностей, а также развиваться.

Как мотивировать специалистов с различными потребностями?

Мотивация может быть внутренней и внешней. Если мы говорим о внутренней мотивации, то это тот случай, когда внутренние желания человека помогают ему действовать. Например, сила воли или большой интерес к профессии.

Внешняя мотивация – это любое событие или материальная вещь, за обладание которой человек совершает определенные действия.

В зависимости от характера коллеги надо правильно выстроить его мотивацию. Дать возможность участвовать в тренингах повышения квалификации или соблазнить денежным вознаграждением.

Существует ли наилучшая мотивация в медицине?

Все определяется индивидуально. Иногда одного материального стимула для сотрудников бывает недостаточно. Необходимо разговаривать с каждым из работников. Иногда бывает так, что человек выгорает. Он ходит на работу каждый день, получает стабильно зарплату, но при этом тратит свою силу и энергию, преодолевает рабочие трудности и конфликты и желает поощрения. Выбор поощрения должен исходить из совместных обсуждений результатов работы и возможностей улучшения ее качества.

Если мы говорим об этом как о пирамиде Маслоу, то в контексте работы в частной клинике потребностями низкого уровня считается обычный рабочий процесс в комфортной атмосфере. Но если человеку нормально работается, ему хочется получать больше привилегий за свои старания.

Могут ли все сотрудники клиники быть мотивированы?

Чтобы повысить мотивацию сотрудников в учреждениях здравоохранения, надо уделять внимание не только четкому выполнению обязанностей. Приветствуйте идеи по улучшению бизнес-процессов клиники. При внедрении медицинской информационной системы у врача и администратора освобождается время, которое он может уделить пациенту. Электронные карты пациентов в режиме онлайн дают возможность более четко и ёмко общаться с самими пациентами клиники и назначать правильное лечение.

Внедрение систем автоматизации позволит сотрудникам проявить свободу и подтолкнуть их к пониманию собственного развития и к стремлению повысить свой статус в профессии.

В чем особенности мотивации медицинских сестер?

Некоторые считают профессию медицинской сестры малопрестижной. Это не совсем так. Без медсестры невозможен лечебный процесс в целом, а грамотный представитель этой профессии может поставить пациента на ноги практически без участия врача. Например, в стационаре обычно пациент больше проводит время с медсестрой, чем с врачом. Она лечит пациента по назначению врача, обеспечивает его уход и в какой-то степени даже исполняет роль психолога.

В настоящее время, когда идут реформы в системе здравоохранения и появляются все новые стандарты сестринского дела, необходимо улучшать показатели мотивации медицинских сестер. В основном это относится к внешней мотивации, а именно к повышению квалификации и улучшения как профессиональных, так и личностных качеств медсестры.

Есть ли золотая середина у мотивации?

Как не сделать так, чтобы сотрудник получил слишком много бонусов и за счет этого остался демотивированным? Ведь когда человек получает все, у него пропадает стремление развиваться и делать что-то для того, чтобы получить что-то еще из привилегий.

Важно понимать, что всегда перед сотрудником должен быть стимул расти и развиваться в профессии.

В качестве вывода статьи можно сказать, что как только руководитель медицинского учреждения узнает своих сотрудников, он получает четкое представление об их мотивации. В этом случае он сможет подобрать ресурс к каждому из них и расширит мотивационную сферу коллектива.

Читайте также: