Как мотивировать сотрудников автосервиса

Опубликовано: 16.05.2024

Нужно понимать, что идеальной системы мотивации не бывает.

Под каждую систему мотивации приемка всегда подстраивалась и будет подстраиваться. Мотивацию нужно всегда «допиливать».

Я осознанно избавился от должности запчастистов, переведя их на приемку в должности мастеров-приемщиков. Считаю, что запчастисты - лишнее высокооплачиваемое звено, лучше иметь «универсальных» бойцов, которые могут и запчасти посчитать и машину принять/продать/сделать/выдать.

При небольшом складе в 500-800 тыс. руб. на каждую станцию приемка вполне успешно справляется.

Было немного страшно решиться на данный шаг, но он себя оправдал. Показатели по выручке не уменьшились, рентабельность за счет уменьшения ФОТа запчастистов увеличилась.

Недостаток индивидуальной мотивации мастеров-приемщиков (процент от индивидуальных показателей) в том, что в команде приемщиков всегда есть личность, более сильная чем, другие. И при индивидуальной мотивации эта личность «отжимает» себе лучшие заказ-наряды, самые «жирные», а остальным отдает, что останется.

Один из таких умников в феврале 2015 года «увел» пять механиков из шести и двух приемщиков из трех. Больше на эти «грабли» не наступлю.

При командной мотивации (процент от общего оборота каждому) возникает конфликт – «Я больше работаю, чем он, а получаем одинаково».

Существует еще и субъективная оценка собственника кому и сколько платить, и она просто субъективна, а это в корне неверный подход. Все вознаграждение должно быть привязано к конечному результату. Сотрудник должен четко понимать сколько он заработает и за что.

Если мотивировать приемку на средний чек, мастера отказываются от нулевых и недорогих заказ-нарядов, спихивая их на менее опытных коллег.

Каждый собственник хочет предсказуемый результат в конце отчетного периода. Поэтому выполнение планируемых показателей для меня, как собственника, - лучшая отдача от бизнеса.

Я попытался совместить командно-индивидуальную мотивацию и «завязал» мотивацию на план.

Расчетный фонд начисления для всех сотрудников приемки - 5-6% от оборота станции (лучше 4%))). Поэтому вся мотивация мастеров-приемщиков «завязана» на эти цифры.

От выполнения этого показателя зависит его личный процент от общей выручки – это индивидуальная мотивация.

Мастер-приемщик тоже человек и ему нужны пороги выполнения плана:

при выполнении личного месячного плана на 90-120% - личный процент от общей выручки 2%;
при выполнении личного месячного плана на 70-89,99% - личный процент от общей выручки 1,5%;
при выполнении личного месячного плана менее чем 70% - личный процент от общей выручки 1%;
если приемщик выполнит личный план на более чем 120%, его личный процент от общей выручки составит 2,5%.

Эти пороги убрали неравенство «Я больше работаю, чем он, а получаем одинаково». Теперь стажер-новичок получает гораздо меньше опытного мастера-приемщика и работает на той же мотивации.

С личным месячным планом разобрались, но чтобы была возможность на него влиять, нужно поделить весь месяц на отрезки. Это как в спорте – промежуточные этапы и подходы, так проще достигать результатов и влиять на них.

Учитывая, что график моих мастеров на всех станциях 4/2, то неделя слишком малый отрезок времени, поэтому я весь месячный план разделил на декады: с 1 по 10 число, с 11 по 20 число, с 21 и до конца месяца. То есть декадный личный план составит в нашем примере 900/3=300 тыс. руб. за декаду.

А чтобы была мотивация выполнять промежуточные декадные показатели, за каждый выполненный личный декадный план я ввел фиксированную личную выплату в размере 1000 руб. И таких выплат может быть в месяц три, то есть при достижении плановых показателей приемщик дополнительно к повышенному проценту получит 3000 руб. за личные достижения.

Но мне совсем невыгодно выполнение плана одним сотрудником, мне нужны командные результаты всей приемки, поэтому я ввел к личным планам общий декадный план для всей команды.

В нашем примере он составляет 2700/3=900 тыс. руб. за 1 декаду месяца.

Если вся команда сделала за 1 декаду общий план, то каждый сотрудник получает к начислению дополнительную выплату в размере 500 руб. каждому. И таких выплат может быть 3 в месяц, т.е. дополнительно к своей зарплате каждый приемщик может заработать 500 х 3=1500 руб. Единственное условие – его вклад в общий результат должен быть не менее 25%, иначе выплаты за общий план нет.

И есть еще один командный бонус – мотивационная фиксированная выплата каждому сотруднику в размере 3000 руб. при выполнении командой следующих условий:

общая удовлетворенность Клиентов по месяцу не менее 90%;
выполнение общего месячного плана по станции должно быть 90% и более;
общий средний чек должен быть не менее 4500 руб.;
общий коэффициент запчасти/услуги не менее 1,4.

С 2018 года командный бонус убран, как неэффективный. Про командную мотивацию читайте отдельный пост.

С конца 2017 года для Клиентов в компании введена бонусная система вместо скидок. Чем больше подключено Клиентов к бонусной системе - тем эффективнее коммуникации с ними. Поэтому дополнительно добавим норматив и пряник в виде выплаты:

если мастер-приемщик подключит к бонусной системе 50 и более Клиентов за календарный месяц, его вознаграждение составит 20 руб. за каждого подключенного.
при недостижении месячного норматива в 50 подключенных Клиентов, мотивационая выплата не предоставляется.

Далее, чтобы у приемщика была возможность зарабатывать больше, разработаны на каждый месяц ежемесячные SMART-задачи: продажи фильтров, промывок, свечей зажигания, омывайки, щеток стеклоочистителя, углов установки колес и т.п.

При выполнении 4 и более SMART-задач, идет фиксированная выплата 1000 руб. за каждую задачу. При выполнении 2-3 задач выплата составит 300 руб. за каждую задачу. В среднем в месяц установлено от 6 до 10 SMART-задач, то есть дополнительно к своему начислению каждый сотрудник может получить выплату до 10 тыс. руб.

Пытался внедрять SMART-задачи, ставил их в «обязаловку» – это работает, но при тотальном контроле, нет контроля – сотрудники «забивают» на SMARTы. Слишком много требуется усилий руководителя, неоправданно дорого: прибыль от выполнения не превышает стоимость затрат на их контроль. Поэтому сейчас SMART-задачи – необязательны, но хочешь зарабатывать – выполняй.

Если назначите штрафы за невыполнение SMART-задач, то они также будут выполняться. Весь вопрос в том, какими способами))) Считаю штрафы неэффективной мерой наказания и применяю в последнюю очередь.

Помимо этого каждому приемщику дается в начале месяца 105 баллов, он может их тратить на любые нарушения. Если нареканий нет – его начисление увеличивается на 5% (коэффициент 105 баллов/100=1,05).

И есть еще один важный показатель, влияющий на все начисление мастера-приемщика– это довольный Клиент.

Если коэффициент уровня удовлетворенности Клиентов более 95%, то все месячное начисление сотрудника умножается на 1,05; 85%-95% - коэффициент равен 1,00; если менее 85% – то коэффициент 0,90.

Каждому сотруднику нужна стабильность в завтрашнем дне. Нельзя привязывать всю мотивацию на процент от продаж.

Для этого установлена минимально-гарантированная оплата труда:

для сотрудника 1 разряда (стажеры-новички) - 15000 руб. за 21 рабочую смену;
для сотрудника 2 разряда - 23000 руб. за 21 рабочую смену.

Стабильность сотрудникам обеспечили. Идем дальше. Дополнительные фиксированные выплаты.

Премия за "голову": если сотрудник приводит механика либо мастера-приемщика, который отработает не менее 3 месяцев и сдаст аттестацию, он дополнительно получит единовременную мотивационную выплату 10 000 руб.

В качестве годовой мотивации использую мотивационную выплату за стаж. Данная выплата выплачивается по итогам прошедшего года в период с 10 по 15 мая года, следующего за отчетным. При увольнении данная мотивация не выплачивается. Размер мотивации следующий:

Как мотивировать персонал технического центра на высокопроизводительную и эффективную работу? Эта тема необъятна и много раз поднималась в специализированных изданиях. Впрочем, от руководителей СТО до сих пор скрыты многие тонкости и нюансы кадровой работы в аспекте мотивационных действий. Мы планируем подготовить несколько материалов на эту тему.

Мотив, как известно, побудитель действия. Соответственно, мотивация персонала станции технического обслуживания определяется тем, чем побуждает сотрудников к достижению целей, которые совпадают или соответствуют целям компании.
Мотивация должна отвечать духу компании и психологическим типам каждого сотрудника. Тут важно понимать, что в автосервисе не все люди мотивированы на результат, есть категория так называемых процессных людей.

Материальная мотивация

Зарплата - самый действенный инструмент для любого сотрудника. В то же время фонд оплаты труда (ФОТ) является наибольшей статьей расходов предприятия, поглощающей весомую долю выручки технического центра. Если начать снижать объем фонда оплаты труда, то владелец автосервиса столкнется с острым кадровым голодом - специалисты начнут увольняться и переходить на работу в конкурирующие СТО.
ФОТ можно оптимизировать. Практика работы различных СТО, где проведена большая работа по созданию комплексной системы мотивации персонала, свидетельствует о том, что доля фонда оплаты труда по отношению к месячной выручке предприятия может находиться в пределах 20-25%. Если данный показатель составляет выше 35-40%, то стоит задуматься над вопросом, каким образом оптимизировать затраты на персонал, чтобы получать прибыль и одновременно удерживать квалифицированных специалистов.
На ряде автосервисов в самом начале становления предприятия допускаются грубые ошибки. Для привлечения в автоцентр специалистов, обычно в период открытия и начала работы СТО, механикам назначаются высокие оклады, либо вводится сдельная система – высокий процент (до 50%) от выполненных работ. Эти два метода одинаково плохи. Система постоянного оклада расхолаживает сотрудников: он получит зарплату, независимо от трудового вклада. А высокие проценты от выполненных мастером работ приводят к тому, что в погоне за валом страдает качество, возрастает гарантийный ремонт и т.п.
Чтобы создать оптимальную систему, необходимо выстроить несколько иную плоскость материальной мотивации сотрудников. Во-первых, оптимизировать штатное расписание СТО с точки зрения количества специалистов разных разрядов. Как известно, наибольшую выручку станциям техобслуживания приносят так называемые простые работы. Более сложные работы, такие как ремонт АКПП, двигателя и т.п. в структуре выполненных работ занимают не слишком большую долю. Возникает вопрос, стоит ли в штатном расписании иметь несколько механиков самого высшего разряда и загружать их рядовой работой, не требующей высочайшей квалификации? Поскольку наличие в штате сотрудников, имеющих более высокий разряд, лишь пропорционально увеличивает фонд оплаты труда предприятия. Определить количество сотрудников разных разрядов можно достаточно просто, основываясь на накопленной статистике загрузки СТО. В свою очередь, наличие в кадровом составе двух или более механиков 2-го разряда можно рассматривать как кадровый резерв. В дальнейшем, при увольнении механика 3-го разряда, таким специалистам предоставляется возможность пройти аттестацию для получения следующей квалификационной категории. Таким образом, важно оптимизировать организационную структуру предприятия.
Во-вторых, нужно также учитывать особенность работы и сезонность автосервисного рынка. Как известно, с октября по апрель на рынке сервисных услуг начинается сезонный спад, характеризующийся не самыми благоприятными условиями в плане выручки. Именно в этот период начинается процесс «миграции» механиков между автосервисами. Чтобы данный процесс не захватил специалистов и не оставил оголенной станцию техобслуживания, в некоторых СТО вводится минимальный гарантированный оклад. Благодаря ему специалист может быть уверен в том, что в конце месяца он не останется без средств существования. Что это дает компании? Снижается текучесть в низкий сезон, специалист не ищет дополнительную подработку. Руководителю важно заложить уровень оплаты в соответствии с квалификационным разрядом.

Премия за результат

Денежное поощрение (премии и бонусы) сотрудников автотехцентра за результаты работы тоже является действенным мотиватором. Впрочем, такой мотиватор не должен быть дополнительной прибавкой к зарплате, которую выплачивают каждый месяц, вне зависимости от результатов и качества труда. Руководители, давно работающие в отрасли, считают, что премия должна быть инструментом для мотивации, а не способом наказания. Практику премиальных выплат особо отличившимся работникам необходимо культивировать и поощрять как дополнение к основной заработанной плате. Но при этом важно подчеркивать тот факт, что это необязательная выплата, а поощрение. Это необходимо постоянно обговаривать, прописать данную статью в трудовом договоре или в правилах внутреннего распорядка.
Ряд руководителей автосервисов считают, что размер премии должен быть ограничен суммой не более 10% от уровня заработной платы, поскольку зарплата должна более мотивировать работника на высокопроизводительный труд. Привязать премиальные выплаты можно к разным показателям оценки труда сотрудников. Ряд руководителей считают, что выплата премии должна быть привязана к достижению предприятием плановых показателей. Нет выполнения плана по итогам месяца - премия не начисляется.
Премия также может выполнять функцию прогрессивной надбавки за стаж работы, как оценка лояльности сотрудника предприятия. Она также может стимулировать и заинтересовать сотрудников в увеличении продаж запчастей автосервисом и т.п. Некоторые автосервисы вместо выплат премий культивируют бонусную систему. Если премию могут выплачивать не каждый месяц, а поквартально, или в конце года или полугодия, то бонусы начисляют ежемесячно в дополнение к заработной плате. Система бонусов во многом схожа со сдельной оплатой труда.
Инструмент бонуса и его главное достоинство состоит в том, что появляется возможность достаточно точной настройки действий сотрудника под нужды работодателя, что делает бонус незаменимым мотиватором.
Как правило, на предприятиях, где принята бонусная система, отмечают ее высокую эффективность и действенность. Бонусная система позволяет подтянуть дисциплину сотрудников. Бонусы могут начисляться за любые другие качественные и количественные характеристики работы.
Впрочем, материальная мотивация таит в себе множество «подводных камней». Требуется время для настройки, для того, чтобы все стимулы смогли полноценно заработать. Главный принцип – прозрачность. Например, премия сотрудника привязывается и вычисляется, исходя из какой-то доли прибыли с учетом оценки и его труда мастером.

Вячеслав Гусев, руководитель СТО «Октопос» (г. Обнинск), участник проекта «Заботлитвый сервис»:
— Система мотивации сотрудников нашего автотехцентра основывается как на материальных, так и на нематериальных стимулах. Всегда есть люди, которых мотивируют только деньги и, соответственно, уровень их заработка. Другим важны несколько иные стимулы. Всегда стремимся набирать в команду СТО именно неравнодушных людей, у которых на первом месте – желание совершенствоваться, работать на лучшем оборудовании, что особенно важно в кузовном ремонте и окрасе. Очень часто при приеме на работу создаем искусственные преграды. Если человек хочет работать именно у нас – он эти преграды преодолеет. Для механиков, маляров, жестянщиков предусмотрена фиксированная 30% сдельная оплата. В свою очередь, на должность мастеров-приемщиков мы подбираем специалистов, которых будет мотивировать не только материальное благополучие, но и такие аспекты в его работе, как возможность проявить свои личные качества, самовыражение, свобода в исполнении своих обязанностей и принятии решений, ответственность за порученное дело, которые дает им эта должность. Соответственно, помимо оклада им полагается премиальное вознаграждение в процентном исчислении от выручки.
Сегодня во главу угла деятельности нашего автоцентра ставятся не только ремонтные работы и техническое обслуживание, но, в первую очередь, продажа качественных запчастей премиальных производителей. В связи с этим намечается изменение системы оплаты персонала, прежде всего механиков. Перед тем как разработать новую систему, мы определили ключевые показатели работы специалистов и уровень их оплаты. Также изучили системы оплаты труда в дилерских центрах. Будем переходить от 30% уровня сдельной оплаты к сдельной (7%) с повышающим коэффициентом при выполнении плана продаж услуг и запчастей приоритетных производителей, аналогично системе в дилерских центрах.
От сезонного гарантийного минимума зарплаты для сотрудников нам пришлось отказаться еще в прошлом году. Причин тут несколько. Гарантия определенного уровня зарплаты никак не способствовала и не побуждала к работе, расхолаживала работников. Переход на сдельную оплату, отказ от найма равнодушных сотрудников и переход на новое ПО управления СТО, увеличили выручку в несколько раз. Работа с ЛДЦ также способствует повышению рентабельности техцентра, в первую очередь за счет резкого уменьшения ошибок в подборе запасных частей и, соответственно, сокращения неликвидных товаров на складе.

Андрей Колбин, директор техцентра ООО «Технолайн» (г. Москва), участник проекта «Заботивый сервис»:
— Без таких аспектов как моральный климат в коллективе, выстроенные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками, успешное предприятие построить нельзя. Что касается системы мотивации, то у нас для таких специалистов как бухгалтер, непосредственно не участвующих в производственном процессе, установлены оклады. А для остальных, кто участвует в производственном процессе, уровень заработка зависит от результатов работы. Их заработная плата зависит от выработки. Сегодня установлен уровень 35%. Плюсы данной системы в том, что если сотрудник заинтересован в большей зарплате, ему нужно больше и качественнее работать. Здесь система окладов наименее актуальна, поскольку человек так устроен, насколько бы он ни был порядочным, гарантированный заработок расхолаживает.
Премиальное вознаграждение также имеет место. Необходимо поощрять сотрудников за рвение в работе, за профессиональную ценность, за решение сложных производственных задач и возникающих конфликтных ситуаций. Премии начисляются каждый месяц. Одновременно есть и система штрафов.
В так называемый низкий сезон, в некоторых СТО устанавливают гарантированный минимум, но мы от этого отказались. При низкой текучке сотрудников в нашем техцентре смысла устанавливать какой-то гарантированный минимум нет.

Александр Кладов, руководитель филиала сети автокомплексов «Реактор» (Новосибирск):
— В сети автоцентров «Реактор» создана продуманная система мотивации сотрудников, которая включает в себя несколько основных аспектов. Во-первых, для персонала, занятого в производственном процессе есть прозрачная система начисления заработной платы. Сотрудник понимает, из чего складывается объем его заработка, что он должен сделать, чтобы заработать больше. Таким образом, эта система работает на внутреннюю мотивацию, на повышение квалификации и совершенствование своих профессиональных навыков.
Также присутствует премиальное и бонусное вознаграждение сотрудников. Премиальное вознаграждение зависит от ряда показателей и достижений в работе. Оценивается профессиональная деятельность, качество обслуживания клиентов. Сотрудники имеют материальное поощрение также по итогам продаж запчастей и других товаров.
В так называемый «низкий сезон» мы предпринимаем активные действия для сохранения загрузки техцентра, но при снижении обращений можем увеличить процент сотрудникам, сохранив главный принцип взаимосвязи заработной платы от вложенного труда.

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы - пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев - лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Здравствуйте! Меня зовут Юлия Салаватова, в ООО «ВилГУД» я являюсь помощником генерального директора, а также ‑ администратором системы KPI-Drive.

Немного о нашей компании: «ВилГУД» – это сеть из четырех слесарных техцентров и одного – кузовного, где производится полный цикл работ по обслуживанию и ремонту легковых автомобилей импортного производства.

Всё началось в 2000 году, когда появился первый такой техцентр. И, конечно, за это время мы значительно выросли. Можно легко представить тот объем опыта, который мы наработали за все эти годы по ремонту, по предоставлению услуг такого рода, а также ‑ то количество людей, которые стали постоянными клиентами нашей компании. Более того! Мы гордимся тем, что некоторых из наших клиентов мы знаем уже более десяти лет.

Ил. 1. Пример работы — восстановление поврежденного автомобиля

На слайде ‑ один из результатов работы нашего кузовного цеха по восстановлению довольно сильно поврежденного автомобиля (ил. 1).

Поясню структуру нашей организации. Как я уже сказала, это ‑ четыре слесарных техцентра, один ‑ кузовной, а также ‑ управляющая компания, в которой находятся все службы, которые предоставляют централизованные услуги: отдел кадров, бухгалтерия, финансовая служба, отделы IT, развития, внедрения и контроля качества, наш единый call-центр.

Последний имеет несколько функций, главная из которых – прием входящих контактов, в том числе – телефонных звонков, их распределение, консультация клиентов по нашим услугам и ценам, обязательная запись на ремонт по всем площадкам. И ‑ вспомогательные функции call-центра: подтверждение записи клиентов и их сопровождение в том случае, если им необходима консультация. Кроме того, сотрудники этого подразделения поддерживают связь с нашими клиентами: делают им звонки с предложениями каких-то специальных акций, уточняют, всё ли у клиентов в порядке и так далее.

Ил. 2. Структура сотрудников, должности и результативность в KPI-DRIVE

На данном слайде указана структура сотрудников, которые используют в своей работе программу KPI-Drive (ил. 2). В самом верху – руководитель всей компании и собственник, он же ‑ учредитель. Далее следуют его подчиненные: начальники call-центра, финансовой службы и отдела кадров, которые также имеют своих сотрудников. Генеральному подчиняется и коммерческий директор, а уже непосредственно ему ‑ все руководители наших производственных площадок. У них, у управляющих директоров ‑ свои сотрудники. Которые в систему внесены и их результативность оценивается, но сами они в программе не работают, то есть являются неактивными пользователями. Возможности KPI-Drive применяют только директора, в том числе – коммерческий, а также ‑ все сотрудники управляющей компании ‑ программисты, менеджеры по обычной и контекстной рекламе. Все они ‑ активные пользователи.

Поясню, почему и каким образом мы принимали решение о том, какие конкретно специалисты и на каких должностях должны работать в программе KPI-Drive. Еще до того, как было принято решение о ее внедрении, в системе мотивации и оплаты нашей компании имело место разделение сотрудников на две категории: тех, кто получал либо сдельную оплату, либо ‑ фиксированный оклад.

В то время на сдельщине у нас находилась вся бизнес-линия, то есть те сотрудники, непосредственно продававшие наши услуги и общавшиеся с клиентом напрямую. К ним относились: мастера-консультанты, которые встречали посетителей, согласовывали с ними работы, при необходимости ‑ консультировали их очно и выдавали готовый автомобиль, а также ‑ менеджеры отдела запчастей и непосредственные исполнители работ, которые трудились в цеху и с клиентом не контактировали ‑ механики, электрики-диагносты, мойщики, в кузовном цеху – жестянщики, арматурщики и так далее.

Вторая же часть сотрудников раньше имела просто жесткий фиксированный оклад и два раза в месяц приходила за деньгами. Один из вопросов, который возник перед внедрением системы KPI-Drive в нашей компании, в том и заключался: каким образом узнать, как измерить, что они там делают, чем занимаются в рабочее время?

Поэтому в момент внедрения и было решено, что в программе KPI-Drive начнут работать все окладники, чтобы можно было измерить их работу, а также обязательно ‑ управляющие директора. Преследовалась цель: их зарплата должна зависеть от тех результатов, которых они достигли.

Нельзя сказать, что до момента внедрения системы KPI-Drive оплата труда директоров была сильно мотивирующей. Это был оклад и небольшая часть от сдельщины. Это было не совсем правильно. И после внедрения технологии Александра Литягина наши директора были полностью переведены на оплату по результату.

Об истории сотрудничества с компанией «Целевое Управление»: внедрение системы KPI-Drive у нас началось чуть больше года назад, весной 2013-го, когда наши руководители – генеральный и коммерческий директоры ‑ прошли обучение у Александра Литягина в KPI-Школе Мотивации и Управления. Тогда они летали в Екатеринбург. После их возвращения тут же было принято решение, что мы очень активно внедряем систему KPI-Drive.

Всё началось с общего собрания. На нем присутствовали все директора подразделений и руководители отделов. Сам директор-учредитель нам четко дал понять, что методику управления по целям мы внедрять будем, нам этого не избежать, и сам он будет очень активно участвовать в этом процессе. Мы кратко ознакомились с тем, что такое система управления по целям, причем нам всё это объяснял руководитель. И мы ‑ начали!

На том собрании мы сразу попытались составить общие стандарты, чтобы было больше понимания у людей, что такое система KPI-Drive, частично обговорили качественные и количественные показатели. А дальше приступили к составлению матриц.

Вообще, то самое собрание началось с того, что руководитель рассказал о проблемах, с которыми он столкнулся, и какие из них может помочь решить внедрение программы KPI-Drive: «Самая главная цель – повысить управляемость компании» (табл. 1).

Цели внедрения KPI-управления

Табл. 1. Цели внедрения KPI-управления

Поясню, что на момент внедрения методики Александра Литягина мы столкнулись с целым рядом проблем. Постоянно возникало огромное количество задач ‑ либо по проектам, либо какие-то самостоятельные, не слишком объемные. Мы начали в них теряться и путаться, потому что не было четкой системы, где мы могли бы фиксировать суть задач, сроки их выполнения и ответственных. Например, то, о чем говорилось в начале месяца при постановке задачи, к концу месяца искажалось совершенно до неузнаваемости. И истину потом найти было очень сложно.

Во-первых, программа KPI-Drive нам позволила внедрить такую систему, которая учитывает все эти вопросы. Она позволила нам иметь четкое представление о том, на каком этапе выполнения той или иной задачи мы сейчас находимся, есть ли какие-то проблемы, на ком лежит ответственность и так далее.

Во-вторых, при внедрении системы KPI-Drive мы стремились повысить эффективность работы персонала. Программа сразу позволила выявить сотрудников как результативных, так и бесполезных. Причем неэффективных работников можно разделить на два типа.

К первым можно отнести тех сотрудников, которым надо помогать. Они, может быть, просто не понимают, как выполнять ту или иную операцию или не совсем правильно скоординированы по поводу выполнения задач. Однако при этом у них есть желание повышать свою эффективность.

Второй тип – такие работники, которым говори ‑ не говори, а ничего не изменится. И с ними лучше распрощаться.

В-третьих, нам было необходимо отследить выполнение целей и понимание текущей ситуации. На том же собрании наш руководитель привел пример, который мне запомнился. Он нам рассказал, для чего в свое время появилась система GPS-навигации. Это была разработка американских военных для точного позиционирования самых различных движущихся или стационарных объектов на определенной территории.

Допустим, летит ракета. Но как понять, попадет ли она в цель? Для того чтобы достичь нужной точки, носитель должен придерживаться какого-то определенного курса. И если в любой момент измерить его текущее положение, то легко понять, насколько отклонилась траектория движения. Или же всё в порядке, и мы можем вполне резонно рассчитывать, что цель будет поражена.

То же самое – и с программой KPI-Drive. Я могу сравнить эту систему с неким навигатором, который в любой момент времени нам позволяет знать: идем ли мы к цели, и будет ли она достигнута?

До этого у нас был некий «посмертный» учет, когда мы ждали конца месяца и смотрели, что у нас получилось. Бывало и так: «Ой, план провалился. Ну, сейчас-то уже ничего не поделаешь, будем стараться дальше». А что будет в следующем месяце – опять неизвестно.

И, в-четвертых, нас привлекла возможность измерять результаты. Скорее, это даже следствие другой цели ‑ повышения эффективности работы сотрудников. Ибо есть прямая зависимость: если мы хотим повысить эффективность сотрудников, то мы будем платить им только за конкретный итог работы. Однако для того, чтобы мы могли его обсуждать и говорить, насколько он хорош или плох, этот результат мы должны измерить. И еще в самом начале пути мы должны договориться, каким способом будем это делать. А для этого необходимо иметь стандарты качества и определенные требования к выполнению работ.

Для того, чтобы внедрить систему KPI-Drive, мы немного пересмотрели имевшиеся у нас стандарты. Мы четко прописали, что является «хорошо» и «плохо» по пятибалльной градации – от -2 до +2. Каждую оценку мы описали. Поэтому сотруднику, если ему необходимо узнать свой результат, достаточно просто посмотреть на эту шкалу и сравнить ее с текущей ситуацией.

Какова была реакция сотрудников после этого собрания? В первое время ‑ резко негативной. Естественно, люди испугались чего-то нового, думали, что всё будет плохо, опасались потерять в оплате, боялись, что это займет дополнительное время, а также того, что их будут оценивать как в мультфильме: «Нас посчитали!».

В итоге нам пришлось преодолеть несколько этапов сопротивления. Первым стал такой тихий саботаж. Наверное, надеялись: «Поговорили, разошлись, а спустя какое-то время всё это обвалится само собой, и проблема исчезнет. Поэтому сейчас мы ничего не будем делать. Подождем, когда всё решится само собой». Не получилось!

Здесь следует упомянуть целеустремленность нашего руководителя, который был инициатором внедрения системы KPI-Drive. Он настолько убедительно дал понять сотрудникам, что мы будем работать в этой программе, причем ‑ все, без каких-либо поблажек. Таким образом, удачное внедрение системы управления по целям в нашей компании – это огромная заслуга нашего руководителя.

После этого мы наблюдали еще несколько этапов сопротивления. Например, были вымогательства со стороны сотрудников. Нам говорили что-то вроде такого: «Формулировка задач, их описание, внесение фактов, выставление оценок себе и сотрудникам – всё это занимает много времени. Вы же понимаете, я не буду успевать выполнять свои основные обязанности, так что результатов от меня не ждите, я буду заниматься только этой программой». Но мы это пережили.

Испытали мы и протесты. Они были вызваны непониманием. Допустим, как оценить работу бухгалтера? По сути, у него такая задача – вести учет, и по итогам периода у финансистов отчетность либо сдана, либо нет. Другими словами, сотрудники не понимали, что они должны делать и что от них хотят.

Но всё это было решено, со всеми трудностями мы справились. На данный момент у нас уже все сотрудники работают в программе KPI-Drive, и никаких негативных моментов уже нет. А новички воспринимают систему уже как данность: они пришли в эту компанию, здесь ‑ вот такие правила, значит, они их принимают. Обучаются работе в программе и потом ее используют. Проблем у них никаких нет.

Как у нас была построена система адаптации персонала?

Во-первых, все сотрудники, которые работали с программой KPI-Drive, в самое кратчайшее время прошли курс управления по целям, сдали тесты и предоставили соответствующие сертификаты. Причем результат испытаний у нас должен был быть не менее 800 баллов из 1000. Некоторые сотрудники потратили довольно много времени, пытаясь пройти тесты, но в итоге у них всё получилось. И каждый новый сотрудник, который приходит в нашу компанию, обязательно получает задачу: пройти данный курс, сдать тестовые задания и предоставить сертификат.

Все проблемы, с которыми мы сталкивались, решались через беседу с сотрудником. Это были технические консультации, когда приходилось с каждым садиться за компьютер и показывать ему, как работать в программе, что нужно делать, каким образом это должно выглядеть. Несмотря на то, что все они прошли курс по технологии Александра Литягина, вопросов всё равно было предостаточно, причем ‑ именно теоретических: «Почему так? А вот это справедливо?». И сейчас у нас с каждым новым сотрудником проводится беседа: мы помогаем ему и проверяем, насколько корректно он заполняет и вносит данные в программу, а в случае необходимости – поправляем.

И еще: на этапе внедрения, когда мы столкнулись с проблемой, что сотрудники не хотят работать правильно, нами были введены такие оценки, как «Табельное время» и «Обратная связь».

Первая из них позволяет ставить оценку за работу в системе KPI-Drive за заполнение задач. Там оценивается, насколько правильно сформулирована задача, насколько они структурированы, правильно ли внесено описание. И обязательно ‑ наличие критериев выполнения: описание цели и когда мы можем считать задачу выполненной.

Оценка «Обратная связь» говорит нам о том, насколько корректно, правильно и вовремя сотрудник выставляет оценки себе, своим подчиненным (при наличии таковых) и смежникам (опять же, при их наличии).

Введение этих двух оценок позволило нам решить часть вопросов в отношении тех сотрудников, кто не очень хотел работать именно в программе (табл. 2).

Практический маркетинг автосервиса. Актуальная версия.

Когда вопрос стоит о маркетинге, - многие даже не понимают о чем идет речь..
В лучшем случае все думают о каких-то акциях и рекламе..
С другой стороны, - куда не взгляни, все гонятся за трафиком, за лидогенерацией, за.. вообщем это называется просто "покупка продаж".. вопрос в том, что вы будете делать с этими покупками и сможете ли вы продать им.
Я исповедую принцип, что практический сервисный маркетинг - это не погоня за трафиком, а в первую очередь работа с имеющимся трафиком. И практический сервисный маркетинг - это не освоение бюджетов через покупку рекламы, а работа в оперативном бизнесе с целью максимизации продаж. Это и есть маркетинг на 100%!
Но давайте перейдем к практике и посмотрим что же такое маркетинг в автосервисе (и совсем не важно это дилерский формат сервиса или независимый) и какие цели преследуют компании.
Начнем с целей.
Основная цель любого бизнеса - зарабатывать деньги.
Идеально - зарабатывать на повторных продажах, то есть не заниматься постоянным поиском и привлечением клиентов, а продавать постоянным клиентам, делать их лояльными, переводить в приверженцев, которые будут рекомендовать вашу компанию и имеено таким образом у вас появятся новые клиенты.
Все остальное, - это не цели, это задачи, в том числе повышать уровень удовлетворенности клиентов - это тоже задача, а цель - продавать этим самым довольным клиентам в долгосрочной перспективе.
Что же происходит в современных автосервисах с точки зрения зарабатывания денег?
Итак, автосервис - это не самый простой бизнес, так как кроме блока "продажи", существует еще и блок "производство", то есть место, где оказываются проданные клиенту услуги.. и маркетинг должен идти именно от "производства".

Шаг № 1 - это анализ "производства", а именно насколько загружен ваш сервис относительно производственных мощностей, какова загрузка продуктивного персонала относительно расчетной, какова эффективность персонала и продуктивность персонала, то есть сколько вырабатывают ваши механики и диагносты и что можно сделать внутри "производства" для того, чтобы увеличить KPI до среднеотраслевых значений.
Итак,
1. Посчитать производственные мощности, которые зависят от количества оборудованных постов и времени работы.
Это максимальная расчетная загрука вашего сервиса. Увеличить ее можно только увеличив количество оборудованных рабочих постов и/или увеличением времени работы.
Естественно, все нужно считать в н/ч (это важно и для дилера, и для независимого сервиса).
2. Увы, но уменьшаем расчетные производственные мощности на таких постах, как "диагностика", "сход-развал", "шино-монтаж".
3. Увы, но опять уменьшаем расчетные сервисные мощности с учетом работы на оборудованных постах вполне живых людей, понимая, что люди имеют право на отдых, имеют физиологические потребности и банально устают к концу дня. Поэтому полученную цифру в пункте 2, умножаем на 0,8 и получаем расчетную выработку сервиса (с учетом продуктивного персонала).
Именно столько н/ч может вырабатывать ваш сервис, имея квалифицированных механиков на каждом посту, а посты должны быть оборудованы.
4. Теперь посмотрите что происходит с KPI сервиса, нам интересно всего три показателя: продуктивность, производительность (иногда ее именуют эффективность), загрузка.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Производительность показывает сколько механик выполнял работы относительно своей нормируемой выработки. То есть мы продали N часов, механик должен их выработать за N или меньшее время реального труда. Нормальный коэффициент производительности 100-120%. Так же часто этот коэффициент называют эффективностью.
Если коэффициент производительности меньше 100-120%, обратите внимание на: квалификацию, мотивацию, инструмент и оборудование (включая специнструмент), наличие и использование технологических карт выполнения работ, кто и как управляет механиками и прочие факторы.
ПРОДУКТИВНОСТЬ. Продуктивность показывает насколько полезно (с точки зрения зарабатывания денег) присутствие механика на работе. То есть сколько %% времени присутствия на работе механик вырабатывает часы, которые проданы реальным клиентам и будут оплачены. Почему важно считать этот показатель, - чтобы понять насколько полезен труд ваших механиков и могут ли они заработать больше. Опять же вспоминается Шурочка из фильма "Служебный роман".
Как вы понимаете, идеальная картина, - это когда "производительность" стремится к "продуктивности".
Если же посмотреть на отраслевые (или рекомендуемые) показатели, то в жизни эти коэффициенты гораздо ниже желаемых, постарайтесь максимизировать их, но всегда соизмеряйте затраты ресурсов на изменение ситуации.
ЗАГРУЗКА. Загрузка показывает сколько %% времени присутствия на работе механик занят непосредственно выполнением работы. Исходя из ранее сделанных допущений в п.3, то есть понимая, что мы уже учли время на перерывы и т.д., загрузка механика должна быть 90-100%.
Если она меньше, то посмотрите как загружены остальные механики, если у кого-то загрука 90-100% и более (то есть работа остается на следующий день), - разберитесь почему механики неравномерно загружены и решите этот вопрос.
Если в сервисе запись на 1-3 дня, но нет загрузки в начале и/или в конце дня, подумайте как сделать так, чтобы приходя на работу механик уже имел работу, то есть а/м уже на подъемнике с согласованным зказ-нарядом и запчастями.
Если же все механики имеют коэффициент загрузки меньше 100%, тогда переходим на "шаг №2" и идем в блок "продажи".

Шаг № 2 - это анализ "продаж" в сервисе, а именно нам важно понимать ЧТО и КАК делают сотрудники, отвечающие за запись клиентов на сервис, консультирование и продажи. Это и кол-центр, и ассистенты/администраторы сервиса и мастера-консультанты (приемщики).
Сотрудники на каждом этапе контактирования с клиентом долны работать по технологии "воронка продаж", сама технология известна, моя авторская модель представлена здесь (видео) http://youtu.be/A96N1lOlQDs и здесь описание http://blinovyury.livejournal.com/5768.html , сейчас есть более современное наполнение, но сделайте хотя бы это.
В процессе коммуникации с клиентом по конкретному обращению сотрудник должен полностью отрабатывать, применяя данную технологию, то есть при одном запросе от телефонного звонка "алло, мне нужен сервис, help.." до "..всего дорого, спасибо, что выбрали нас и не забывайте о рекомендации поменять.." самих воронок может быть много.. на схеме внизу 8 "баз" по несколько воронок в каждой.

Проанализируйте работу сотрудников, отвечающих за продажи, для этого составьте чек-лист по воронке продаж и методом наблюдения и прослушивания телефонных звонков поймите где не дорабатывают ваши "продавцы".
Анализируя процесс продаж, - задавайтесь всегда вопросами:
1. Достиг ли сотрудник цели каждого этапа воронки продаж?
2. Что сделал сотрудник чтобы достичь цели?
3. Что можно/нужно сделать еще, чтобы достичь цели и/или сделать процесс достижения цели этапа менее ресурсо-затратным?
4. Как общался сотрудник с клиентом?
5. Использовал ли сотрудник открытые вопросы при выявлении потребностей?
6. Использовал ли сотрудник метод демонстрации (а/м клиента, витрины, стенды и т.д.)?
7. Предлагал ли несколько вариантов, чтобы и удовлетворить потребности клиента, и расширить заказ-наряд с целью продаж.
8. В случае отказа, - пытался ли разобраться в истинных причинах и предложить варианты решения?
9. Предлагал ли сотрудник сезонные товары и товары "импульсных" витрин?
10. Использовал ли при работе с клиентом сотрудник рекомендации прошлого визита?
11. Поддерживал ли сотрудник контакт с клиентом после сервиса, спустя месяц, чтобы предложить приехать на выполнение работ по рекомендациям предыдущего визита.
12. Выдал ли сотрудник (и разъяснил) рекомендации по дальнейшей эксплуатации и обслуживанию а/м.
13. Сделал ли сотрудник клиенту специальное предложение по выполнению рекомендуемых работ в опрелеленные сроки?
14. Что происходит с расширением заказ-наряда, когда с а/м занимается механик?
15. .. и т.д.
Теперь нужны управленческие меры для повышения продаж: постановка персональных целей (планов), организация процессов продаж, обучение персонала техникам и технологиям продаж, мотивация персонала, обеспечение ресурсами, позволяющими продавать.

ГДЕ ЖЕ ПРО МАРКЕТИНГ?!
Ну что ж, если вы все это сделали, то "шаг № 3" как раз будет про маркетинг.

Теперь переходим к действиям менеджера по маркетингу.
Задача и простая, и сложная одновременно.
Важно, не нарушая поля деятельности руководителя сервиса, то есть не погружаясь в менеджмент, не посягая на управление продающим персоналом, - помочь одним продавать, а другим покупать, воздействуя в каждой точке контакта.

Чтобы более глубоко погрузиться в точки контакта, - рекомендую одноименную книгу И.Манна, пожалуй лучшую его книгу, где нет воды и все по-делу.
Если же читать нет времени и/или желания, то важно понять главные правила точек контакта.
Точки контакта - это многочисленные интерфейсы с которыми сталкивается клиент, общаясь с вашей компанией.
Три закона точек контакта (по И.Манну):
1. У каждого объекта (бизнеса, продукта или услуги, подразделения или сотрудника) более одной точки контакта.
2. Точки контакта образуют цепочки контакта.
3. Точками контакта необходимо управлять.
Еще важно понимать, что точки контакта нужно оценивать как с позиции восприятия их клиентом, так и бизнесом.
И быит они могут (с точки зрения восприятия): негативными, нейтральными и позитивными. Думаю, что не стоит пояснять почему нужно стремиться сделать точки контакта позитивными, то есть в каждой точке клиента нужно предвосхищать.
Вот несколько примеров того, что конкретно можно сделать с точки зрения маркетинга:
1. Пакетные предложения.
2. Сезонные предложения.
3. Информирование клиентов о текущих акциях (при записи на сервис, в клиентской зоне, при приемке автомобиля, sms-рассылки).
4. Стенды сравнительного износа. Здесь их много, тема известная (но реально в сервисах стендов вижу мало, а инструмент рабочий и более, чем хороший) http://blinovyury.livejournal.com/10016.html
5. Правильно оформленные витрины, когда клиент может сам посмотреть, взять в руки, не испугается цены.. но и не украдет :-)
6. Снова витрины. Их должно быть много, так много, чтобы клиент постоянно видел что же он может еще приобрести для своего автомобиля и себя. Они должны повторяться. Вспоминайте лучшее, что вы видели из мерчендайзинга, полки с Coca-Cola, например и витрины "импульсных" продаж на кассах магазинов (с батарейками, жвачкой и презервативами).
7. Призывающие к действию POP и POS материалы.
Например, вы видели багажник в Skoda Octavia?
Да багажник как багажник.
Но если на нем разместить наклейку "ОТКРОЙ".. и клиент, гуляющий в шоу-руме сам откроет багажник, - он придет в восторг, так как объем превосходит любые самые смелые прогнозы.. Это и есть позитивная точка контакта.

Или вот такие вот призывающие к действию наклейки.

Подумайте, что можно сделать в сервисе для продаж.
Можно!
И много.
Для этого вам важно следовать с первого шага этой статьи и особое внимание уделить технологии продаж.
8. Сделайте для мастеров персональную книгу скидок. По аналогии с чековой книжкой. Номерную, закрепленную за каждым мастером. Чтобы выдавая машину из сервиса, мастер мог "от себя" давать скидку клиенту на следующее посещение или на работы по рекомендациям.
9. Сделайте бланки рекомендаций цветные и наглядные.
Чтобы рекомендации были не только мелким шрифтом в заказ-наряде и на словах, но и оформлены надлежащим образом по принципу светофора (об этом писал в статье "Расширяя заказ-наряд" для журнала "Управление автобизнесом", 2012), с указанием стоимости работ и ЗЧ и, разумеется, ограничены во времени.
Такую информацию клиент не просто не забудет, но и будет думать как и когда все это купить.
10. Не забудьте про скрипты для сотрудников, которые отвечают на телефонные звонки, это не всегда квалифицированный персонал с точки зрения продаж и коммуникаций.. и важные фразы для всех сотрудников, фразы, помогающие продавать.
11. Сайт. Сайт должен способствовать продажам. А если у вас есть on-line консультант или on-line запись, - обработка вопросов клиентов и ответ на все запросы должны быть действительно в реальном времени.
12. Если есть часы "провала" или даже дни с низкой загрузкой, то подумайте, что можно сделать простыми способами, как "работы в подарок" и/или "скидки" в "счастливые часы".
13. Вы используете CRM-систему для поддержания отношений, планирования продаж и подготовке индивидуальных предложений каждому клиенту.
14. Социальные сети (включая видеоканал YouTube), - это не лента размещения классных фоток и постов ни о чем, а реально работающий инструмент персональных коммуникаций с клиентами.
15. ..здесь нет ограничений.. ограничить вас могут стандарты автопроизводителя/импортера, если вы дилер и/или ваша фантазия и фантазия ваших сотрудников.

Я считаю, что все вышеописанное - МАРКЕТИНГ!

Если на данном этапе наведен порядок и эффективность продаж приближена хотя бы на 80% к "идеальной" воронке продаж, пора переходить на "шаг № 4".

Шаг № 4. У вас отличные ключевые показатели в блоке "производство", но не хватает загрузки. Вы навели порядок в продажах, но имеющегося трафика все равно мало, чтобы загрузить сервис (по опыту консалтинга по всей стране с 2008 года, обычно после реализации "шага № 2" загрузка становится больше 100%, то есть образуется стабильная очередь более, чем на 2-3 дня), - тогда пора заниматься трафиком.
Об этом мы поговорим отдельно.
Так же отдельно мы поговорим как использовать маркетинг, если:
- у вас неравномерная загрузка по дню/ неделе,
- у вас есть неликвид запасных частей,
- у вас плохо продаются запчасти (клиенты приезжают со своими)..

Читайте также: