Как мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений

Опубликовано: 03.10.2024

Климанева, А. А. Мотивация персонала в организации в условиях изменений / А. А. Климанева, О. А. Лымарева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 49 (235). — С. 353-355. — URL: https://moluch.ru/archive/235/54417/ (дата обращения: 27.05.2021).

В данной статье рассматривается система общения и мотивирования персонала в условиях изменения. Способность к изменениям является конкурентным преимуществом всех успешных компаний, а сотрудники — ее важной частью. Поэтому важно уделять большое внимание сотрудникам, их развитию и пониманию изменений, проходящих в компании.

Ключевые слова: стратегия развития компании, видение компании, мотивация персонала, организация в условиях изменений, способность к изменениям.

В настоящее время в стремительно развивающемся и меняющемся мире организациям необходимо обладать способностью к быстрому принятию решений, быть гибкими, чтобы отвечать потребностям рынка, быстро реагировать на изменения рыночных условия. Поэтому, важным конкурентным преимуществом является способность предприятия к изменениям. Успешные компании быстро реагируют на изменение предпочтений потребителя, стараются быть гибкими к изменяющимся условиям рынка. Повсеместно внедряются стандарты работы согласно всеобщему управлению качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д. При этом стоит отметить, что изменения в компании происходят, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса [2, с.11].

Для успешного прохождения через этап изменений необходимо пройти 8 этапов организационных преобразований:

Создание атмосферы безотлагательности действий.
Формирование влиятельной команды руководителей.
Создание видения
Пропаганда нового видения.
Создание условия для претворения нового видения в жизнь
Планирование и достижение ближайших результатов
Закрепление достижений и расширение преобразований.
Институциализация новых подходов [1, с.63].

Важно понимать, что топ-менеджмент, руководящие всем процессами в компании и знающие положение компании на рынке, способны понимать происходящие бизнес процессы как внутри организации, так и за её пределами, в то время как рядовые сотрудники организации не предполагают возможность изменения подходов работы компании. Но преобразования в компании невозможны без изменений мышления каждого сотрудника. Необходимо, чтобы каждый сотрудник начал мыслить и действовать по-другому. На каждом этапе внедрения изменений необходимо выделять ресурсы для мотивации сотрудников прохождения через изменения и принятия их. Необходимо помнить, что человеческие ресурсы являются определяющими в работе организации, поэтому крайне важно, чтобы сотрудники принимали проходящие в компании изменения, изменяли своё мышление и способы работы.

Рассматривая представленные выше этапы успешного прохождения компании через период изменений важно определить те методы мотивации персонала, которые будут наиболее применимы для каждого этапа преобразований.

Первый этап организационных преобразований обусловлен изучением рыночной ситуации и конкурентных позиций компании. На основе этого проводится анализ реальных и потенциальных кризисов и благоприятных возможностей. Руководство компании принимает решение о проведении преобразований и необходимо, чтобы все сотрудники компании знали о будущих преобразованиях и понимали их важность. Для этого рекомендуется проводить встречи руководства компании с сотрудниками организации. Данные встречи позволяют:

Информировать сотрудников о необходимости изменений и дальнейших планах компании.
Получить ответ от руководства компании на все возникающие вопросы от сотрудников.
Понять реакцию сотрудников на перемены.

По результатам встреч сотрудники получат необходимую информацию и будут понимать, чем вызваны преобразования в компании. Важно создать ощущение «крайней необходимости», что зародит определенные ожидания преобразований у сотрудников. Личное общение руководства компании и сотрудников окажет свой мотивационный эффект в том, что сотрудники получат возможность задавать все возникающие вопросы руководству компании, а также почувствуют свою значимость в компании [3, с.35].

На втором этапе необходимо определить состав команды реформаторов. При формировании команды необходимо убедиться в том, что во главе изменения стоит сильная команда, обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет и доверие сотрудников компании. Для эффективной работы команды по изменениям рекомендуется провести тренинг по сплочению команды и развитию личных навыков. Тем самым, инвестируя в свой персонал компания мотивирует их к развитию и саморазвитию. По средствам этого инструмента происходит удовлетворение высших ступеней потребностей по пирамиде Маслоу [1, с.37].

Третий этап предполагает создание видения компания с целью активизации преобразований и разработка стратегий достижения видения. На данном этапе необходимо уделить внимание подробному доказательству необходимости перемен для персонала организации. Подробная и достоверная информация создаст ощущение необходимости перемен. Необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять — еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения. Для руководителей необходимо четко обозначить, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как вы можете сделать его настоящим.

На следующем этапе необходимо донести информацию до каждого сотрудника, понять его реакцию на изменения и начать формирование новых моделей поведения на основе команды реформаторов. На этом этапе происходит подрыв базовых потребностей человека — потребности в безопасности, вызванной стабильностью рутинной работы. Поэтому, на этом этапе важна роль линейных руководителей. Именно они способны донести подробную информацию до сотрудников, понять их опасения и возражения и начать работать с ними. Необходимо сделать так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию развития компании. Помимо работы с персоналом необходимо чтобы менеджмент организации принимал изменения в компании и давал правильную модель поведения для сотрудников. Наблюдая за изменением поведения руководителей предприятия, сотрудники будут вдохновляться их примером и начнут реализовывать новое видение компании в соответствии со стратегией развития компании.

Пятый этап преобразований предполагает развитие нового поведения в компании, устранение препятствий, блокирующих нововведения, корректировку систем и структур, противоречащих новому видению. Одним из инструментов работы по устранению препятствий нововведениям в создании сотрудников является проведение командных встреч, на которых руководители и члены команды высказывают свои опасения и ожидания, делятся с членами команды результатами работы согласно новому видению, даже самыми незначительными. Это даст сотрудникам понимание того, что они не одни сталкиваются со сложностями в период перемен и даст ощущение заботы и безопасности от того, что компания уделяет внимание своим сотрудникам и дает возможность высказать свое мнение, свои опасения и ожидания на пути изменений.

Важно понимать, что на данном этапе происходит сегментация сотрудников персонала по лояльности к переменам. Основная масса сотрудников противится изменениям или не понимают их необходимость и важность. Страх изменений и потеря ощущения стабильности порождают сомнения, сотрудники ищут внутренние и внешние ограничения, сохраняющие прежний порядок дел. Необходимо призвать сотрудников поменять своё поведение. Затем, с ростом результативности, придут воодушевление, и вера в необходимость перемен.

Шестой этап предполагает планирование мер повышения результативности деятельности компании, осуществление данных мер, поощрение и вознаграждение сотрудников, участвующих в преобразованиях. Необходимо рассказывать о первых результатах всем сотрудникам компании, они должны видеть, что изменения, которые претерпела их работа и сознание, не прошли даром. Результаты способны вдохновить и замотивировать сотрудников продолжить внедрять изменения, менять сознание и вновь создадут ощущение стабильности и уверенности. Определяющим действием на данном этапе является пересмотр системы вознаграждения сотрудников в соответствии с новой стратегией развития компании. При изменении системы стимулирования персонала сотрудники будут понимать, какая модель поведения является определяющей в организации, они будут иметь практический пример реализации новых моделей поведений в компании, который поможет им лучше принимать новую корпоративную культуру компании и будет служить мотивом к изменениям [3, с.98].

Лучшее понимание сотрудниками новой стратегии развития компании, принятие корпоративной культуры и действие согласно новой миссии компании позволит организации легко пройти через последние этапы преобразований. В ходе данных этапов необходимо провести корректировку существующих процессов в соответствии с новой стратегией развития компании, уделять внимание сотрудникам, поддерживающих новое видение компании и применяющих новую модель поведения в компании, осуществлять их продвижение по службе и развитие. Важно уделять внимание сотрудникам, пропагандирующих новое видение компании, выделять ресурсы для развития сотрудников. Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании даст четкое понимание того, что все изменения были не напрасны. Признание заслуг работников, успешно проходящих через период изменения, будет мотивом для них и для их коллег к дальнейшему развитию и принятию изменений.

При внедрении новых процессов в компании, пересмотре существующих устойчивых процессов и процедур работы необходимо дать сотрудникам понимание того, насколько важны и крайне необходимы изменения в компании, дать им всю необходимую информации о принятии решения проходить путь изменения вместе с компанией или покинуть ее. Важно заботиться о всех сотрудниках, показывать их значимость для компании, уделять внимание переживаниям сотрудников, рушить стереотипы и опровергать все страхи. Необходимо показывать практическое применение новой модели поведения в компании, давать реальные примеры действия в новых условиях и поощрять всех, кто принимает и активно помогает компании проходить через период изменений.

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы - пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев - лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Рано или поздно в каждой организации наступает время реформ. Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с ожесточенным сопротивлением сотрудников. Как преодолеть это сопротивление и сделать процесс реформирования максимально безболезненным?

Анна НЕСМЕЕВА,
эксперт журнала "Кадровое дело"

Стратегии изменений

Для начала рассмотрим существующие стратегии внедрения изменений:

- силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);

- адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);

- антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

- компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).

Другая классификация делит стратегии изменений на четыре основные группы:

- принуждение (силовое внедрение);

- рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);

- перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);

- переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и час-тичного контроля над внедрением изменений).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует, и ее характер зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше у вас времени и чем меньше вы можете учитывать мнение персонала, тем скорее вы остановите свой выбор на силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача - донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

- информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;

- контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений - выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации. Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от "широких масс", - это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу "в массы", лидеру изменений и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

- работать с каждым руководителем отдельно;

- позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

- четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.

Работа с основным персоналом

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. "Просветив" руководство компании, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация "горячей линии", создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.

Контроль качества

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период, необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность.

Этапы изменений в компании

1. Осознание руководителем необходимости изменений.

2. Описание необходимых действий.

3. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации - топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия рационального убеждения.

4. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.

5. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения.

6. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

7. Отдых и рекогносцировка. "Переваривание" коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов. Карен РИХТЕР (Германия),тренер-консультант

Немецкой школы бизнеса в Москве:

- Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.

Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с со-

трудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

И наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.Условия успешного внедрения преобразований

1. Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.

2. Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.

3. Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.

4. Каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке.

Как правило, большинство руководителей ощущают необходимость кардинального увеличения отдачи от каждого своего управленческого решения. Но нужно крепко памятовать, что принимая любое стратегическое решение, его осуществление возможно только тогда, когда все сотрудники представляют свою собственную роль в повышении эффективности бизнеса. А в жизни большая часть работников, как правило, не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за результат своей деятельности. Как быть? Как преодолеть вопросы сопротивления персонала?

Очень часто, начиная внедрять бюджетирование, мы все свое внимание сосредотачиваем на методологических вопросах, а именно

какие бюджеты нам нужны,
какие статьи доходов-расходов выделить,
как будет выглядеть наш отчет о движении денежных средств и так далее.

Также ищем ответ на технический вопрос – как автоматизировать систему, какой программный продукт выбрать?

На вопросы же связанные с персоналом мы обращаем внимание только тогда, когда по ходу проекта неожиданно встречаем сопротивление сотрудников. А как показывает мой опыт, именно сопротивление сотрудников (а не методологические или технические вопросы) существенно тормозит внедрение и часто вообще ставит под угрозу будущую работоспособность и эффективность системы бюджетного управления. Именно характер участия и отношения сотрудников к проекту, является его ключевым фактором успешности.

Организация проекта по постановке бюджетирования

Что стоит за словами «внедрение проекта по бюджетированию»? Это изменение технологии управления компанией.

Это означает, что меняется подход к управлению предприятием, процессы внутри компании, привычные функциональные обязанности персонала, а это, несомненно, приводит к переменам в компании. Не все мы живем по принципу: «Все, что не делается к лучшему», не все мы оптимисты по натуре. Некоторые сотрудники боятся перемен, некомфортно чувствуют себя в такой ситуации и, следовательно, препятствуют переменам. И мы получаем сопротивление персонала. Оно может проявляться как в виде невыполнения приказа, так и в виде появления скрытого и даже явного саботажа, а часто и увольнения сотрудников.

Я бы выделила две основных причины сопротивления:

Отсутствие информации – сотрудники компании мало знают о целях и задачах проекта по внедрению бюджетирования и вообще о бюджетировании, как технологии.

Удовлетворенность: многим людям нравиться существующее положение вещей.
Страх: люди боятся неизвестного.
Неуверенность в себе.
Амбиции. Неспособность признать свои ошибки.
Нехватка знаний.
Жажда быстрого результата.
Собственные интересы.

Сопротивление по-разному проявляется на разных этапах проекта, то есть в начале проекта, на этапе разработки методологии и на запуске в эксплуатацию системы.

Давайте разберемся, каким оно бывает на этих этапах, и что делать, чтоб его было поменьше.

Руководством принято решение о внедрении бюджетирования. Как правило, начинают заниматься этой задачей только финансисты или сотрудники планово-экономического отдела. И далеко не всегда ключевой персонал компании сразу узнает об этом решении. Или узнает – но не все. А не полная, не точная информация или так называемый «испорченный телефон» порождают непонимание сотрудниками сути изменений.

Опыт показывает, что быстрее проходит внедрение на тех предприятиях, где после того, как руководство компании принимает решение о внедрении системы бюджетирования, первое, что оно делает – доносит это решение до сотрудников, которые будут вовлечены в работу с системой. Именно руководство компании – люди имеющие авторитет. Это придает важность и серьезность задаче.

Руководство компании оглашает о начале проекта, его целях, сроках и результатах, к которым он должен привести, а главное – о полезности этого мероприятия. Персонал компании будет знать для чего и почему вообще компания внедряет бюджетирование (не для того, чтоб людей уволить и лишней работой нагрузить, а повысить эффективность компании, увеличить зарплаты). Тогда и отношение сотрудников поменяется, они не будут так волноваться, а задачи по проекту будут для них иметь высокий приоритет.

Можно использовать другие способы. В одном холдинге, который состоял примерно из 20-ти предприятий, внедряли бюджетирование. Для освещения проекта был организован форум на внутреннем сайте. Таким образом, люди начали обмениваться своими соображениями по проекту. Посредством форума можно было обратиться в центр и выдвинуть свои идеи и предложения по проекту. Так организовали хороший источник информации о проекте и о технологии для сотрудников.

Также очень важный вопрос касается команды проекта. В одиночку внедрять систему очень трудное и неблагодарное дело. Уверяю Вас, если удается создать сплоченную проектную команду, которая будет внедрять бюджетирование, это практически 90%-ная гарантия того, что проект будет успешным.

Как создать команду? Команда должна иметь достаточную квалификацию. Этого можно добиться путем проведения обучения ключевых сотрудников, проведение командообразующих тренингов. Я рекомендую нашим клиентам проводить семинары по бюджетному управлению в начале проекта.

Семинар ценен тем, что в результате, заказчик получает сотрудников, владеющих знаниями о системе бюджетирования и управленческом учете, т.е. говорящих на одном языке, и главное – заказчик получает сплоченную команду. Важно, чтобы на этом семинаре присутствовали ключевые менеджеры – центры принятия решений (продажи, закупки, производственники, логисты, само собой финансисты, ну и конечно руководство).

Так как внедрение бюджетирования – это проект, следовательно, он подчинен правилам ведения проекта. Поэтому нужно назначить руководителя этого проекта, который будет координировать действия команды, отвечать за сроки, результаты, персонал.

Подход к мотивации менеджера может быть комбинированным, т.е. содержать в себе материальную и нематериальную части. Как правильно выбрать нематериальные подходы, зависит от личности руководителя проекта. И следующий подготовительный этап поможет ответить на этот вопрос.

В начале проекта следует проанализировать персонал по его отношению к проекту и разбить на группы, на которые можно влиять по так называемой шкале побудительных мотивов. Что может мотивировать людей к действию:

Долг – это когда сотрудник знает, что он просто должен это выполнять, и он хочет это выполнять. Есть понимание того, что без него этот проект вообще не внедрить. Эти сотрудники считают своим долгом участие в проекте. Это фанаты, преданные компании.

Личная убежденность – сотрудник после должной постановки цели внедрения, сам себе будет говорить: "Да действительно, и как это мы до сих пор работали без такой «крутой» системы?". Или он никогда не участвовал в подобных проектах, поэтому это вызывает у него интерес с целью приобретения данного уникального опыта.

Личная выгода – это воздействие на сотрудников, которые поверят, что, внедрение такой системы даст им личную выгоду. Например, они уже смогут спокойно, предоставлять руководству нужную информацию, которую раньше приходилось собирать вручную по несколько часов. Или понимание того, что, получив опыт внедрения такой системы, он улучшит свое резюме и стоимость на рынке труда.

Деньги – здесь короткий комментарий. Задекларируйте размеры премии, которые получат участники проектной команды после успешного запуска системы бюджетирования.

Таким образом, выделив такие группы, легче найти нужный подход к персоналу и без сопротивлений и саботажа проводить внедрение.

После осуществления перечисленных подготовительных действий, следует незамедлительно приступать ко второму этапу проекта – разработке методологии, пока не передумали.

Особенно остро это проявляется в вопросах отчетности.

Разработка методологии

Первое нововведение – планировать придется! А это уже серьезное изменение привычных обязанностей. К тому же планы необходимо будет предоставлять в нескольких аналитических разрезах. Все это неизбежно приведет к несогласию и спорам. Чтобы преодолеть подобное сопротивление нужно собрать ключевых сотрудников, которые бы могли непосредственно сами принять участие в разработке методологии. Варианты отчетности, регламентов планирования разрабатывают сообща. Опыт показывает, что как раз такой подход наиболее эффективный. Почему?

Во-первых, когда система разрабатывается для себя, она разрабатывается в лучшем виде.

Во-вторых, ее будет легче запустить, потому как финансисты, с одной стороны, обычно стараются заложить в отчетность максимум аналитик, сотрудники других отделов же, наоборот – минимум, так как понимают, что в разрезе этих аналитик придется планировать. В результате переговоров получается оптимальная отчетность, не перегружающая работу.

Когда к проекту по бюджетированию удается привлечь сотрудников нефинансовой службы, это, несомненно, удача. А что если они не хотят принимать участие в проекте, увиливают от этих обязанностей. Есть следующие варианты действий:

Принуждать – угроза карательных санкций заглушает сопротивление, но есть риск породить озлобленность сотрудников. Действует в организациях с четкой вертикалью власти и четкого исполнения приказов.

Менять – если в компании нет незаменимых сотрудников, то можно поменять нелояльных старых сотрудников на новых – лояльных. Особенно когда имеет место явное сопротивление, которое ставит под угрозу проект. Но возникает другая угроза – можно потерять доверие остальных сотрудников. Поэтому такой метод хорошо действует – если используется очень редко.

Вовлекать и мотивировать – сотрудники добровольно присоединяются к проекту, когда у них существует доверие к руководству, когда обеспечена свобода экспериментировать, предлагать новые идеи. Создается позитивная атмосфера включенности в проект. Мотивируя сотрудников можно превратить минусы в плюсы. Часто удается простыми материальными методами или более сложными – нематериальными.

Наверняка Вам знакомы материальные рычаги влияния на сотрудников.

Мотивация персонала при внедрении

Мотивация может представлять собой выплату бонусов, разработанную систему премирования по результатам проекта. Но материальная мотивация не всегда работает. Можно не угадать размер премии, и сотруднику покажется, что усилия, приложенные им по ходу проекта, очень низко оценили. Можно вызвать претензии у «обойденных» лиц. По финансовым причинам не выплатить обещанного вознаграждения.

Нематериальные схемы мотивации более действенны в случае внедрения системы бюджетирования.

Главное уметь донести до сотрудников следующее (что не всем удается):

Система бюджетного управления (СБУ), а точнее работающая СБУ, несомненно, позитивно влияет на имидж компании. Поэтому такая система добавляет ценности компании в целом, и каждому ее сотруднику в частности. Также опыт внедрения такой системы позитивно отразится на стоимости такого сотрудника на рынке труда. Хорошо влияет на стремящихся к росту сотрудников. Такой опыт не всегда представляется возможным, к тому же это очень интересно – строить систему для себя.

Сам по себе карьерный рост тоже является хорошим мотивационным факторов. На наших проектах были случаи, когда сотрудники после успешного внедрения системы бюджетирования оценивались руководством, акционерами и получали более высокие должности.

Перспектива публичного признания тоже важна, особенно для рядовых сотрудников. При проектах по внедрению СБУ существует отличная возможность себя проявить тогда, как в обычной жизни компании не всегда такая возможность предоставляется.

Один наш клиент поступил таким образом:
на сайте компании, филиалы которой есть почти в каждом крупном городе, размещалась информация о ходе проекта. При этом выделяли отличившихся, публиковали их фотографии. Филиалы с азартом втянулись во внедрение бюджетирования, каждый из филиалов старался сделать все лучше и быстрее. Несколько человек из филиалов, были замечены руководством, и им предложили работу в центральном офисе.

В другой компании руководство после прохождения каждого из этапов по внедрению бюджетирования, награждало сотрудников наручными часами с корпоративной символикой. Такие часы делались под заказ и очень редко (только на юбилеи, и это были действительно качественные часы), они ценились сотрудниками компании.

Я думаю, что если провести анализ, то каждый сумеет найти специфические для ваших сотрудников способы мотивации.

Что еще характерно для таких проектов как внедрение бюджетирования. От принятия решения о внедрении до начала эксплуатации проходит в среднем 6 месяцев (бывает меньше, бывает больше). За это время энтузиазм персонала может угаснуть. Поэтому проект желательно разбить на части – этапы. И поощрения осуществлять по результатам каждого из этапов. Как руководителя проекта, так и проектную группу и сотрудников, которые принимают участие в проекте. Тут хорошо действует материальная мотивация.

Также не стоит забывать о системе санкций и наказаний за нарушение плана мероприятий по проекту. Причем такая система должна быть четкой и охватывать всех сотрудников (независимо от занимаемой должности).

Хотя разработать методологию – задача весьма непростая, запустить систему в эксплуатацию – самый важный этап, третий венчающий этап проекта по бюджетированию

Запуск системы бюджетирования в эксплуатацию

Во-первых, хорошо организованный процесс планирования.

Во-вторых, улучшение финансово-экономических результатов компании, качества принятых управленческих решений.

Процесс формирования бюджетов обычно описывается в положении о планировании в виде регламента, и доводится до всех его участников. За соблюдение или не соблюдение также можно разработать систему премирования и штрафов. Здесь хорошо работает как отрицательная, так и позитивная мотивация.

С внедрением бюджетирования сотрудники получают новые формы отчетности, другой механизм принятия решений и ответственности. Приходит момент, когда сотрудники начинают работать по новым правилам. В этот момент хорошо оказать им информационную поддержку.

Что касается получения результатов и принятия управленческих решений. Хорошим мотиватором при внедрении бюджетирования является возможное увеличение сферы влияния сотрудника компании на финансовый результат, и как следствие, на свою собственную зарплату.

Ведь в основе бюджетирования лежит финансовая структура. И задача финансовой структуры, это определить степень влияния сотрудников на финансовый результат компании, при этом вменив ему полномочия и ответственность. На базе этого потом строится мотивация. Сотрудник становится мини бизнесменом, у него есть полномочия и ответственность. А эти две вещи позитивно влияют на работу. Эффективность его работы растет.

В моей практике был один случай. Работали мы когда-то со строительной организацией на внедрении проекта по бюджетированию. Там был заместитель директора по производству, в обязанности которого входило управление действиями по организации строительных работ. Мы же разрабатывали там финансовую структуру и определяли лиц, ответственных за финансовый результат. В ходе этого этапа он все время высказывал свое достаточно «холодное» отношение к внедрению бюджетирования и бросал фразы, как то: «Мол, и так работы много. Очень занят». По финансовой структуре службу заместителя директора по производству сделали и центром дохода в том числе, то есть замотивировали его на доход и на такой показатель как выработка. Уверяю Вас, что эффективность его работы улучшилась в разы. Он сам разработал систему мотивации рабочих и прорабов. Вплотную начал работу с финансовым отделом. И хотя обязанностей добавилось, у него на все хватало времени. Оборот компании вырос.

Главное помнить – человек, который не мотивирован на результат всегда будет искать оправдания, а тот, кто мотивирован на результат будет искать решения.
Должная разработка финансовой структуры как раз добавляет энергии многим менеджерам.

Таким образом, в начале эксплуатации системы лучше сосредоточить свое внимание на организации процесса планирования. Важны оперативность предоставления отчетности, корректность ее заполнения. Когда этот механизм завертится, и будет работать без сбоев, акцент можно будет постепенно смещать уже на качество отчетности и принятие управленческих решений.

В заключение хотелось бы сказать, что методы привлечения персонала к участию могут быть разными, здесь многое зависит от типа корпоративной культуры, традиций исторически сложившихся в компании, политики руководства.

Главное, что успешное внедрение бюджетирования в компании – даст Вам не только отличный инструмент управления бизнесом, но и более сплоченную, квалифицированную и проверенную «в бою» команду, готовую к реализации новых проектов.

Искренне желаю успехов во всех проектных начинаниях и возможность получать удовольствие от своей работы, ибо то, что человек делает с удовольствием, он делает правильно.

Видео по теме: Типичные ошибки мотивации персонала

Фрагмент выступления Бориса Старинского на Мастер-классе: «Как замотивировать персонал на результат».

Без изменений внутри компании невозможны и внешние перемены, например, рывок в технологиях, выход в лидеры рынка, завоевание почетного места в списке успешных и прибыльных фирм. На некоторых предприятиях постоянные нововведения становятся частью корпоративной культуры, и, как правило, в таких организациях текучесть кадров увеличивается именно в период снижения количества реализуемых изменений.

Опасения руководителей

С другой стороны, менеджер, привыкший к предсказуемости, также опасается перемен. Обычно эта боязнь возникает от непонимания ситуации либо от неумения ждать или, что встречается особенно часто, от отсутствия достаточной информации о том, куда движется компания.

Перемена становится для специалиста проблемой, если он:

не видит цели своей деятельности;
перестает отдавать себе отчет об изменениях;
не реагирует должным образом на происходящее;
не хочет меняться и не понимает, что должен это сделать;
старается отстраниться от перемен, убеждая себя, что они коснутся его в последнюю очередь.

Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе и заставляют менеджеров искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению самими переменами.

Как показывает опыт, это вполне осуществимая задача, и она ложится, прежде всего, на плечи директора компании и начальника службы персонала. Выбор способов управления в данном случае зависит оттого, на какой стадии находится процесс изменений в организации, поэтому важно выявить его как можно раньше и точнее. Специалисты выделяют от пяти до восьми этапов осуществления любой перемены. Основные из них следующие:

Роль топ-менеджера во время перемен

Особенно важно, чтобы при проведении реорганизации генеральный директор компании мог опереться на команду топ-менеджеров, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, требуемые для внедрения преобразований; к ним должно быть стопроцентное доверие как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. В этом случае компания осилит необходимые изменения без неоправданных потерь. Если между управленцами нет единого понимания смысла перемен, они либо становятся группой «активного сопротивления» во главе с неформальным лидером, либо пассивной толпой, идущей к обозначенной вышестоящим руководством цели. Чем сильнее мотивированы топ-менеджеры, тем более способны они создать сплоченную команду у себя в подразделении.

не владеет достаточной информацией о происходящем в компании;
не в состоянии сделать выводы из сложившейся ситуации, соответственно не может прогнозировать будущие события;
не способен или не желает осваивать новый стиль поведения на рабочем месте;
боится «потерять лицо» в глазах руководства и коллег из-за своих неудачных действий;
чувствует, что в результате перемен может оказаться лишним, и боится увольнения;
опасается, что уменьшится его влияние на вышестоящих руководителей, и, как результат, сократится вознаграждение за его труд.

Хороший топ-менеджер в ситуации реорганизации переживает и за своих подчиненных. Перемены обычно несут перестройку структуры компании и штатного расписания (в сторону сокращения численности персонала), изменения в системе денежных выплат (не в сторону увеличения фонда оплаты труда), перераспределение функциональных обязанностей сотрудников (как правило, увеличение нагрузки за ту же зарплату). Все это ставит начальника перед необходимостью объяснять подчиненным положение, успокаивать их и заинтересовывать настолько, чтобы они не искали новую работу.

Случается, что распадаются сплоченные коллективы, в лояльности которых топ-менеджеры компании были абсолютно уверены. Например, «семья» утратила единство в короткий промежуток времени, потому что руководство приняло решение перераспределить ответственность внутри подразделений.

Сохранение команды топ-менеджеров

Для поддержания сплоченности коллектива в первую очередь требуется сохранение команды менеджеров высшего звена и их эффективная мотивация. Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения.

Склонность человека или коллектива сопротивляться переменам вполне естественна, поскольку люди часто видят лишь ближайшие последствия событий (а они, как правило, представляются в негативном свете) и редко представляют себе значительность изменений в будущем.

Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих при внедрении перемен в компании, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. Но если их преодолением занимается сплоченная команда руководителей, то новые схемы работы, диктуемые изменениями, будут внедрены грамотно, а сбои устранены быстро и профессионально. Как гласит китайская мудрость, «для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен».

Читайте также: