Как мотивируют работников в японии

Опубликовано: 17.09.2024

Многочисленные исследования в области стимулирования труда персонала предприятия свидетельствуют о том, что начиная с 30-ых годов ХХ века в США и Западной Европе заработная плата перестает быть главным фактором стимулирования. Работники предприятия начинают стали ожидать и требовать от своего места чего-то большего, чем высокая заработная плата, позволяющая вести достойный образ жизни. В настоящее время в России данный подход к выбору места работы только начинает проявляться и еще не набрал обороты. Анализ рынка труда свидетельствует, что некоторые российские работники при выборе предприятия или компании ориентируются не только на уровень заработной платы. [1]

Существующие теории мотивации и стимулирования труда персонала предприятия в основном сформулированы зарубежными учеными, поэтому при применении данных теорий в российской практике необходимо вносить коррективы.

Значительные успехи в области управления стимулированием труда персонала, особенно промышленных предприятий, были достигнуты в Японии и США.

К середине 60-ых годов двадцатого века молниеносные перемены в экономике Японии, произошедшие за короткий промежуток времени, получили название «японское чудо». [3] Экономика Японии смогла достичь столь высоких преобразований только благодаря трем основным принципам, которые были внедрены в систему управления персоналом:

пожизненный найм персонала;
соблюдение старшинства при осуществлении служебных повышений и при определении заработной платы;
формирование и развитие внутрифирменного профсоюзного движения.

Соблюдение этих принципов способствовало большей степени трудовой отдачи персонала, меньшей склонности персонала к различным протестам, которые порой способствуют простоям производства. Благодаря данным принципам, трудовые коллективы Японии были нацелены на внедрение новых технологий, что привело к производству более качественной и конкурентоспособной продукции.

Менеджмент японских предприятий зачастую использует в качестве инструмента нематериального стимулирования персонала предприятия групповую психологию. В соответствии с данной концепцией происходит объединение целей одного отдельно взятого работника с целями группы работников этого предприятия для достижения поставленных производственных задач. Таким образом, на многих промышленных предприятиях Японии стали функционировать рабочие группы, состоящие из 4-6 человек, а иногда и более. Оптимальной считается та группа, в которой обеспечивается контрастность участников и их взаимодействие при выполнении поставленных перед ними задач. Если в группе проявляется соперничество, то оно не поощряется руководством, так как могут возникнуть индивидуалистические наклонности, которые не идут на пользу общего дела, а соперничество между группами, наоборот, приветствуется. Многие руководители в Японии считают, что в условиях группового соперничества укрепляются групповые добродетели, а кроме того – солидарность группы.

Менеджеры японских предприятий одним из главных стимулов нематериального характера называет доверие, которое устанавливается между руководством и подчиненными. Они считают, что доверие порождает доверие. Таким образом, возникает эффект корпоративной солидарности. Кроме того, сплоченность руководства с персоналом предприятия может также достигаться за счет сокращения дистанции по вертикали между менеджерами и рабочими. Например, менеджеры в Японии часто не имеют отдельных кабинетов, своих собственных столов, отдельных стоянок для автомобилей, иногда носят ту же униформу, что и другие работники данной компании.

Факт регулярного повышения персонала по служебной лестнице, в основном, исходя из достигнутого ими возраста, является также хорошей мотивацией. Не смотря на то, что повышения по службе могут быть и не большими, сам факт их регулярности позволяет работнику позволяет работнику быть уверенным в будущем и ощущать себя нужным сотрудником. Поэтому, человек может строить свою карьеру, не меняя одного работодателя на другого, и стать преданным сотрудником своей фирмы. В Японии такое продвижение по служебной лестнице называется иерархическим перестроением.

Корпоративная солидарность во многих японских фирмах формируется за счет организации празднования юбилеев, спортивных соревнований и т.д.

Система пожизненного найма в Японии, как принцип управления персоналом, заключается в уходе работников предприятия только по достижении ими своего пенсионного возраста. Хотя такие отношения не оформлены, как правило, документально в виде контракта, данное негласное соглашение является выгодным как для работника, так и для руководства предприятия. По нашему мнению, в современной экономике соблюдение принципы пожизненного найма становится весьма актуальным. Стабильность в трудовой деятельности является выгодной не только работникам, но и их работодателям, так как отсутствуют затраты и время на поиск нового работника, его адаптацию или переобучение. Предприятие, таким образом, создает действующий и профессиональный коллектив, которым легче управлять. Кроме того, низкий уровень безработицы – это основа стабильной социально-политической ситуации в стране.

Японская система мотивации и стимулирования персонала также характеризуется использованием в виде нематериального стимулирования награждениями почетными грамотами, моральными поощрениями, присуждением очередных званий, избегая при этом выговоров и публичных наказаний.

Недостатками сложившейся систем стимулирования труда персонала в Японии являются трудности объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей, т.е. проблемы с разработкой критериев оценки. [2]

К сожалению, японская система управления персоналом предприятия, снискавшая к себе внимание исследователей именно своими специфическими особенностями, меняется под воздействием западных стандартов. Все чаще не соблюдаются принципы пожизненного найма, зарплат по старшинству и т.п. Кроме того вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы теряется привязанность к конкретным условиям и к определенной фирме.

В настоящее время в Японии работает система мотивации и стимулировании труда по результатам работы персонала. Работодателем оцениваются такие результаты, как: качество и количество работы, инициативность, способность к управлению. Помимо результатов оценивают способности и черты характера, которые могут оказать влияние на выполнение работы.

По мнению авторов, наиболее передовым опытом Японии является создание на предприятиях «кружков качества», формирующиеся из сотрудников конкретного подразделения. Их работа заключается в анализе путей повышения качества продукции, снижении ее себестоимости путем применения достижений НТП и внедрения рационализаторских предложений.

Условия группового соперничества укрепляются положительные групповые качества. Совместная работа в группах дает членам рабочих групп свободу поведения и ощущение автономии. Работники чувствуют себя единой командой, растет их причастность к общему делу. Кроме того адаптация молодых сотрудников происходит в короткие сроки, в течение которых они приобретают все необходимые качества для работы в группе. Таким образом, происходит участие персонала в управлении, что является одним из перспективных методов нематериального стимулирования.

Специфика японского менеджмента в области нематериального стимулирования труда, учитывающего как психологию людей, так и их социальный статус, позволила добиться успехов в развитии промышленного сектора экономики страны, а также способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами и в других странах.

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть важную роль, а порой обеспечивают более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению своей производительности труда.

Список литературы

Абрамова, С.В. Мотивация и стимулирование персонала / С.В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь, 2012г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2012. – С. 149-153.
Гапонова, Е.М. Нематериальные методы стимулирование персонала: зарубежный опыт и его адаптация в России / Е.М. Гапонова, Р.С. Володин // Экономика. Управление. Финансы. – 2016. - №4. – С. 16-27.
Горбачев, И.В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала / И.В. Горбачев // Челябинский гуманитарий. – 2013. - №1 (22). - С.18-22.

23 ноября 2020

29 октября 2020

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Весь мир восхищается преданностью японцев своей компании, их исполнительности и ответственности, граничащей с самопожертвованием. Так, получив трансфер в японский филиал компании, многие менеджеры с предвкушением ждут, как такой «шелковый» персонал попадет под бразды их правления. Однако мотивация персонала в японской компании происходит несколько иначе. Западные менеджеры начинают недоумевать, почему вместо сплоченного и дружного коллектива вдруг образуется круг недовольных и непонимающих сотрудников.

На Западе принято, когда тебя публично хвалят перед коллективом и подчеркивают твой личный вклад в осуществления проекта. Однако фраза «Танака-сан великолепно справился с работой, давайте поаплодируем ему!», которая будет уместна и весьма приятна любому западному сотруднику, поставит бедного Танаку в очень неприятное положение. Она, напротив, демотивирует его и команду в целом. Тот хрупкий баланс взаимных связей и зависимостей, который существует в японской компании, будет нарушен, ведь такое выражение признания совершенно чуждо японской культуре.

Так как же мотивируют на свершения персонал в японских компаниях?

Личное признание

Ориентируйтесь на командную деятельность

Японцы в своей деятельности сильно ориентированы на группу, и их легко мотивировать, создав ощущение к ее причастности. Чем больше вы структурируете работу в группе и вознаграждаете команду за достижения, тем лучше. Неформальные встречи и общекомандные собрания, футболки с символикой группы – все это чудесным образом сплачивает японский коллектив и укрепляет солидарность внутри группы.

Вдохновите корпоративной миссией

Японцам небезразлично, что делает их компания для блага общества. Им важно осознавать, что они вносят вклад в развитие общества, а не просто максимизируют прибыль предприятия. Убедитесь, что сотрудники понимают корпоративную миссию и разделяют ее, воспринимая свою деятельность как значимый вклад для общества. А если ваша миссия не отвечает таким требованиям, что ж, вам стоит ее пересмотреть.

Обеспечьте стабильность

Стабильность рабочего места и положения компании на рынке для японского сотрудника значат очень много. В отличие от американских менеджеров, которых весьма привлекает возможность высоких компенсаций в случае увольнения, японцы рассматривают свое рабочее место в долгосрочной перспективе. Вы должны дать понять своим сотрудникам, что компания планирует оставаться на рынке как можно дольше, и что она будет делать все возможное для сохранения рабочих мест и в дальнейшем. Именно это мотивирует японский персонал как ничто другое. Система пожизненного найма хоть и пошатнулась в последние годы, но возможность оставаться сотрудником одной компании на протяжении всей жизни еще не сдает своих позиций.

Создайте разнообразие

В условиях, где сотрудник остается со своим работодателем на долгий, а порой и пожизненный срок, очень важно давать своим подчиненным новые задания и подключать их в разнообразные проекты. Обычно в японских фирмах это достигается с помощью кадровых перестановок или передвижений между филиалами в другие регионах. Японцы приветствуют инициативу поучаствовать попробовать себя в новом амплуа и включиться в работу в смежных областях.

Слушайте и обращайте внимание

Часто подчиненные иностранному менеджеру японцы жалуются, что он не обращает внимание на их работу и излишне полагается на автономную деятельность. Дело в том, что японцы привыкли работать под началом менеджеров, которые всегда готовы объяснить, прийти на помощь и находятся в постоянном доступе. Стиль делегирования привычный для менеджеров не-японцев кажется японским подчиненным отстраненным. Им кажется, что работу просто свалили на них, при этом проигнорировав самого исполнителя. Чтобы избежать такого впечатления необходимо проводить с подчиненным достаточное время один на один, чтобы выслушать его беспокойства и перекрыть любые источники недовольства. Потратьте свое время на непосредственное общение с сотрудником и ваша инвестиция окупится вам сторицей – лояльность и мотивация возрастет, а результаты труда улучшатся.

Работайте как иностранец

Возможно, сейчас нам придется перечеркнуть все вышеизложенное, но японец, который желает работать в западной компании, как раз ожидает получить опыт общения отличный от атмосферы традиционной японской фирмы. Поэтому дайте ему то, что он ждет, и будьте самим собой. Продвижение по службе и компенсационный пакет, завязанный на результаты работы, будет мотивировать японского сотрудника не меньше, чем западного. Ведь он пожелал работать именно на западный манер, и такой ход игры подстегнет его энтузиазм.

Предложите молодежи стратегию жизненного успеха

Известно, что в настоящее время вызывает все большее беспокойство отношение к работе молодых сотрудников. В Японии считают, что современная молодежь подрывает рабочую этику, которая складывалась в стране веками. Они проявляют все меньше качеств, которые привели японскую нацию к успеху: преданность, лояльность, альтруизм и сотрудничество. Они работают также усердно и добросовестно, но гораздо менее лояльны своей компании, чем их отцы и деды.

Япония переживает сдвиг трудовой парадигмы, теперь в эпоху достатка и широких возможностей молодежь не ощущает острой необходимости созидать и строить, они просто наслаждаются тем уровнем жизни, который достался их родителям тяжелым трудом.

Здесь, как понятно, вопрос ребром уже не просто для корпоративной мотивации, а постановки жизненных целей и внутренней мотивации на успех. Пристально присмотритесь к молодым сотрудникам в японской компании и лично проработайте с ними стратегию жизненного успеха и достижений. Тогда будет легче объяснить, зачем им нужна футболка с корпоративной символикой и командная ориентация на успех.

Перевод подготовлен сайтом "Япония. Туры" специально для HR-Portal.ru

Вопрос от редакции: Как Вы считаете, что из японского опыта мотивации можно применить к сотрудникам российских компаний? Напишите в комментариях.

Система мотивации труда в Японии

В современных условиях растущей конкуренции, развивающейся рыночной экономики, очень большое значение имеет мотивация персонала.

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время человеческие ресурсы являются определяющим фактором конкурентоспособности и успешности любого бизнеса. Изменяющаяся социальная обстановка, усложнение деятельности людей, их поступков делают изучение мотивации поведения человека актуальной проблемой не только психологии, но и управления персоналом.

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Но самой развитой и эффективной системой мотивации персонала считается японская. Доказательством этого служат не только экономические успехи Японии, но и использование ее опыта фирмами США, Великобритании и других стран.

Опыт японских фирм привлекает к себе внимание менеджеров с разных стран. При правильном подборе японских методов в соответствии с принципами, устоями и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты.[1]

Целью работы является анализ японской системы мотивации труда.

Систему старшинства при определении заработной платы и служебных повышений кратко можно охарактеризовать следующим образом: служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы, что обеспечивает разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров. Постоянным работникам гарантируется устойчивое повышение заработной платы по мере роста стажа работы также предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской

фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие:

1) основной оклад, или базовая ставка. Определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

2) дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие.

3) специальные выплаты на социальные нужды (т.е. надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. )

Преимущества данной системы: низкий уровень безработицы, стабильность занятости, фирма накапливает богатый «человеческий капитал».

Таким образом, основным фактором мотивации труда на сегодняшний день является система пожизненного найма.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов.[2]

В целом, можно сказать, что японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, согласованность, доверительные отношений в компаниях между рабочими и управляющими.

К сожалению, многие компании Украины которые обладают значительным интеллектуальным и кадровым потенциалом, не уделяют должного внимания мотивации сотрудников. В нашей стране, в основном мотивация заключается в повышении или понижении заработной платы в зависимости от эффективности труда работника , то есть происходит « манипулирование зарплатой». Японские компании заботятся о своих сотрудниках, многие из них обеспечивают своих работников жильем, берут на себя расходы в случае дорогостоящей учебы, финансируют семейные торжества тем самым повышают к себе лояльность сотрудников. Украинские же компании считают, что незаменимых людей нет. Не стараются удержать своих сотрудников, не уделяют им должного внимания.

Современные методы мотивации которые используются в Украине, не соответствуют указанным требованиям. Предприятиям нашего государства необходимо сформировать систему ценностей, научиться заботиться о своих сотрудниках, дорожить ими и всячески мотивировать их, находить индивидуальный подход к каждому работнику, что в итоге может послужить фундаментом создания национальной модели управления.

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда -тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы.

Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей.

Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.
Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей.

Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.
Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Японский опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония добилась в своем социально-экономическом развитии. Японские методы организации труда широко используются за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. При правильном подборе этих методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………. 4
1.Поянтие и сущность японской системы мотивации труда. 5
1.1. Принципы японской системы мотивации труда. 5
1.2. Управление трудовыми ресурсами по японской системе мотивации
труда. 7
1.3. Система управления качеством по японской системе мотивации труда. 8
1.4. Особенности оплаты труда в японской системе мотивации труда. 9
1.5. Система «КАНБАН». 11
2. Анализ возможности применения японской системы мотивации труда
на ОАО «Горизонт». 13
2.1. Краткая характеристика ОАО «Горизонт». 13
2.2. Механизм мотивации в условиях пожизненного найма на
ОАО «Горизонт». 14
2.3. Анализ возможности внедрения японской системы оплаты труда на
ОАО «Горизонт». 16
2.4. Стимулирование трудовых усилий на ОАО «Горизонт». 17
2.5. Профессиональная переподготовка кадров на ОАО «Горизонт». 17
3.Рекомендации по использованию японской системы мотивации труда на
ОАО «Горизонт». 19
Заключение. 22
Список использованных источников. 23

Работа содержит 1 файл

Менеджмент - Японская система мотивации труда (Горизонт).doc

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………… ………………. 4

1.Поянтие и сущность японской системы мотивации труда. . 5

1.1. Принципы японской системы мотивации труда. . 5

1.2. Управление трудовыми ресурсами по японской системе мотивации

труда. . . . . 7

1.3. Система управления качеством по японской системе мотивации труда. 8

1.4. Особенности оплаты труда в японской системе мотивации труда. 9

1.5. Система «КАНБАН». . . . 11

2. Анализ возможности применения японской системы мотивации труда

на ОАО «Горизонт». . . . 13

2.1. Краткая характеристика ОАО «Горизонт». . . 13

2.2. Механизм мотивации в условиях пожизненного найма на

ОАО «Горизонт». . . . 14

2.3. Анализ возможности внедрения японской системы оплаты труда на

ОАО «Горизонт». . . . 16

2.4. Стимулирование трудовых усилий на ОАО « Горизонт». . 17

2.5. Профессиональная переподготовка кадров на ОАО «Горизонт». 17

3.Рекомендации по использованию японской системы мотивации труда на

ОАО «Горизонт». . . . 19

Заключение. . . . ..22

Список использованных источников. . . 23

Японская система мотивации персонала не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием вполне определенных государственных актов.

Особый интерес в мире к данной системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

Помимо того, японская система трудоустройства обусловливает наличие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. Известно, что в случае отсутствия согласия в коллективе организации, производительность труда может и не упасть, так как в ХХI веке к работникам предъявляются более жесткие, чем ранее требования, однако при нахождении компромисса отношение к труду и удовлетворенность им со стороны сотрудников могут возрасти, существенно увеличивая производительность труда персонала за счет создания благоприятной рабочей обстановки [4, с. 46].

В целом, японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими. Во всем вышесказанном и заключается актуальность данной темы.

Целью работы является анализ японской системы мотивации труда, а также ее применимости на предприятиях Республики Беларусь.

Исходя из цели автором были поставлены следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность японской системы мотивации труда;

проанализировать возможность внедрения японской системы мотивации труда на ОАО «Горизонт»;

разработать рекомендации по внедрению японской системы мотивации труда на ОАО «Горизонт».

1.1 Принципы японской системы мотивации труда

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» – так были названы молниеносные перемены, которые произошли в хозяйственных отношениях в Японии за сравнительно небольшой период времени. Существует несколько подходов к объяснению данного феномена. Рассмотрим «японское чудо», а также уникальные японские институты рынка труда с социально-экономической точки зрения. Упрощая ситуацию, можно утверждать, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря «трем святым ценностям» данной страны – система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства [2,с. 35].

Благодаря таким институтам японские коммерческие и некоммерческие организации обладают большой степенью трудоотдачи, теряют меньше времени из-за стачек, простоев, могут более легко внедрять новые технологии, располагают обширными возможностями в контроле над качеством продукции, в целом производят больше и быстрее высококачественных товаров, чем их заграничные конкуренты.

Японская система мотивации персонала не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка. Особый интерес в мире к данной системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

Пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений содействуют развитию финансово-экономического и социального климата Японии. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и национальной психологии система менеджмента работает практически безукоризненно в периоды быстрого подъема экономики.

Стоит обратить внимание на социально-психологические и культурные корни японского менеджмента. В управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но также черты, являющиеся природным достоянием японцев. В научном трактате «Искусство японского управления» отмечается: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Японцы готовы предпринимать неимоверные усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом» [7, с. 54].

В Японии преобладает групповая психология. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Психология устойчивых групп – главная определяющая всех действий на японском предприятии. Данная позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и хотя бы относительно самостоятельного поведения сотрудника в коллективе не прижилась в Японии. Хотя индивидуальность одного человека явно не выражена, зато наличествует процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне идет накопление скрытой индивидуальности отдельного человека. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы – твои успехи» [4, с. 49].

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп, большие выгоды, руководители без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников. Такой подход позволяет нацеливать работников на труд во имя процветания фирмы. На японских предприятиях и в организациях, как правило, функционируют рабочие группы по 4–6 человек и более. В такой группе обеспечивается контактность участников и их тесное взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования и соперничества между отдельными работниками группы не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется и обеспечивает высокую мотивацию к труду [1, с. 79].

На японских фирмах существует ряд факторов, в зону действия которых сотрудники попадают с первого дня пребывания. Одним из наиболее важных факторов является продвижение по службе, так называемое иерархическое перестроение. В японских организациях постоянно осуществляется передвижение персонала, в результате которого работник поднимается на новую более высокую социальную и материальную ступень. Регулярность повышений хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

Принципы, положенные в основу системы управления на японских предприятиях и в организациях, являются факторами трудовой мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систему многоаспектного повышения квалификации, при которой рабочие задания для сотрудников определяются максимально гибко и узко, в результате этого один сотрудник может выполнять разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа. Существуют и многие другие направления материального и морального воздействия на персонал в конкретных фирмах Японии [7, с. 34].

Важное место в повышении производительности труда занимает участие работников в прибылях японских компании. Это позволяет фирмам безболезненно временно сокращать выплачиваемую заработную плату, подчеркивая сотруднику тот факт, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал собственной денежной выгодой ради интересов своей фирмы. При достижении соглашения аналогичная практика применяется ежегодно, ее условием является то, что по окончании всех операций фирма щедро делится с работником своими прибылями.

Особенностью японского развития – практика «пожизненного трудоустройства» – была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, а также необходимостью постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы. При этом отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, который по понятным причинам ведет к сокращению числа рабочих рук, но не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Японская система менеджмента несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения, руководители японских фирм стали осознавать, что необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить – НИОКР, осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов, воспитанных на иных ценностях и отличающихся иным отношением к труду. В новом веке японские фирмы и организации вынуждены искать иные методы повышения мотивации труда [3, с. 57].

1.2 Управление трудовыми ресурсами по японской системе мотивации труда

Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджмента является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.

Читайте также: