Как наказать сотрудника за ошибку

Опубликовано: 16.05.2024

Если работник опоздал, прогулял или не выполнил свои обязанности, его можно наказать. Но важно помнить, что его права защищает закон. Обиженный гражданин пожалуется в трудовую инспекцию, которая вас проверит. Как правильно наказывать, а что делать нельзя, рассмотрим в этой статье.

За что можно наказать работника

Проступки работников делят на два типа — невыполнение условий трудового договора и правил внутреннего распорядка на предприятии.

Согласно договору человека принимают, чтобы он качественно выполнял какие-то обязанности. При трудоустройстве стороны условились об этом, подписали соглашение. Кадровик познакомил новичка с его должностной инструкцией и правилами внутреннего распорядка (ПВТР) на предприятии, в которых четко описаны требования по соблюдению техники безопасности, необходимость своевременного выполнения заданий руководства, режим работы и отдыха, недопустимость грубых выражений, а также ответственность за нарушение всего этого.

Сюда же добавим положение о хранении коммерческой тайны, технические инструкции и иные внутренние акты, которых должен придерживаться персонал.

Прочитав документы, работник расписался в ознакомительном листе и с этого дня несет ответственность. Теперь если он, например, опоздает, то получит «дисциплинарку» и не сможет сказать, что правил не знал.

Как наказать работника

Виды дисциплинарных взысканий четко описаны в ст. 192 ТК РФ. Если сотрудник по своей вине не исполнил возложенные договором обязанности, то к нему можно применить:

замечание;
выговор;
увольнение.

Одно нарушение = одно наказание.

В общем случае выбирать можно только из этих трех вариантов. Остальные, выдуманные работодателем, незаконны. На практике урезают зарплату или объявляют строгий выговор. Таких форм нет в ТК РФ, а значит, их применять нельзя.

При этом специальными законодательными актами могут быть предусмотрены иные виды взысканий, например: строгий выговор для военнослужащих, перевод на нижестоящую должность или увольнение в связи со взяткой — в органах внутренних дел.

Чтобы выбрать подходящее наказание, оценивают тяжесть проступка и обстоятельства, в которых он совершен. Голословно обвинить человека нельзя, нужны доказательства. Дисциплинарное взыскание, даже в форме замечания, оформляется приказом и заверяется подписью директора. При этом нужно успеть в сроки:

30 дней со дня обнаружения проступка (когда непосредственному начальнику стало известно об этом). Нетрудоспособность и отпуска сюда не входят — если нарушитель болеет, сроки будут продлены.
Не позднее 6 мес. со дня совершения проступка, а по ревизии или аудиторской проверке — 2 года. Сюда не включается время производства по уголовному делу.

Включать наказание в личное дело работника или нет, решает фирма. Но в трудовой книжке его не фиксируют (ст. 66 ТК РФ): награждения за успехи вносятся, а взыскания — нет.

Замечание или выговор

Такие меры применяют, когда негативные последствия минимальны, никто не пострадал, фирме или имуществу ущерб не нанесен, а конфликт полностью исчерпан.

Пример 1
Продавец Елена ушла с планерки. На требование заведующей задержаться ответила нецензурной бранью. Начальница решила проучить грубиянку и написала докладную директору магазина. В доказательство привела свидетелей. Елена нарушила должностную инструкцию, в которой прописана обязанность присутствовать на совещаниях, а также внутренний регламент, где установлен запрет на грубое поведение. Но поскольку серьезного ущерба нет, то ей оформили замечание.

Когда опоздания, хамство, забывчивость вошли в привычку, эффективнее будет выговор. А вообще ст. 192 ТК РФ не сообщает, когда и что применять, поэтому работодатель меру выбирает сам. Замечание или выговор действуют только в течение года, после чего наказание автоматически снимается, и составлять приказ об этом не нужно.

Увольнение

Уволить работника просто так нельзя. Основания для расторжения трудового договора по желанию работодателя четко перечислены в ст. 81 ТК РФ:

работник не прошел аттестацию;
прогулял (отсутствовал на рабочем месте более 4 часов подряд);
пришел пьяным, под действием наркотиков или других запрещенных препаратов;
грубо нарушил должностные обязанности;
получил дисциплинарное наказание и все равно не делал работу;
разгласил коммерческую (государственную, служебную) тайну;
похитил, испортил имущество организации или коллег и был приговорен судом к ответственности;
нарушил охрану труда и повлек несчастный случай или заведомо создавал такую угрозу;
совершил виновные действия, связанные с материальными ценностями, и потерял доверие;
не сдал справку о доходах или представил ложные сведения (для госслужащих по Закону от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе. »);
совершил аморальный поступок (для работников воспитательной сферы);
принял необоснованное решение, которое привело к ущербу имущества организации (для директоров, заместителей и главных бухгалтеров);
при трудоустройстве принес подложные документы.

Помимо этого, при смене владельца новый собственник может назначить своего директора, заместителя и главного бухгалтера. А когда предприятие ликвидируется или сокращается штат, то сотрудникам сначала предлагается другое место работы. И, если они письменно отказались, можно уволить по ст. 74 ТК РФ.

Нельзя увольнять работника на больничном или в отпуске, кроме случаев ликвидации предприятия или прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем.

Наказываем работника: пошаговая инструкция

Порядок применения дисциплинарных взысканий закреплен ст. 193 ТК РФ. Рассмотрим процедуру на кокретном примере.

Пример 2
Людмила, гардеробщица медицинского центра, без предупреждения оставила рабочее место. В результате пациенты не могли сдать одежду и опаздывали на приемы. Проступок обнаружила старшая медсестра, получившая жалобу от граждан. Она написала докладную, и теперь нам предстоит оформить дисциплинарное наказание.

Шаг 1. Составляем акт

Подтвердить время отсутствие женщины могут охрана на выходе из здания, видеозапись с камеры наблюдения, показания свидетелей и т. д.

Убедившись, что гардеробщицы нет, завотделением (непосредственный начальник нарушителя) составит акт о проступке с указанием места, времени и обстоятельств отсутствия работника. Сам подпишет его и попросит поставить подписи свидетелей, подтверждающих содержание документа.

Шаг 2. Просим объяснительную от работника

Перед тем, как наказать, нужно узнать причины произошедшего. Возможно, у человека возникли серьезные обстоятельства. Например, стало плохо и он, выбежав на улицу, упал в обморок. Доводы виновника очень важны, на основании их будет определен тип наказания.

Когда Людмила появится, ей вручат акт (под подпись) и попросят в течение 2 дней назвать причины своих действий на бумаге в произвольной форме. Если она не принесет объяснительную в срок — возможно наказать и без этого. Но придется составить еще один акт в присутствии минимум двух свидетелей.

Шаг 3. Выпускаем приказ о наложении дисциплинарного взыскания

В нашем случае работник покинул место на 4 часа — это прогул. Пояснения дать отказался и уважительных причин не назвал. Можно уволить Людмилу — ст. 81 ТК РФ позволяет. Но главный врач пожалел ее и объявил выговор.

Тянуть с приказом нельзя, дисциплинарное взыскание применяется не позднее месяца со дня обнаружения проступка, а не его совершения. Но в нашем случае прогул обнаружили в тот же день (7 июля), значит, до 7 августа работника нужно наказать. Через месяц будет поздно, ведь ст. 193 ТК РФ четко ограничивает время.

С приказом нужно ознакомить нарушителя в течение 3 рабочих дней с даты издания, не считая времени отсутствия (болезнь, командировка, пересменка, отпуск и т. д.). Если виновник отказывается подписывать приказ, то нужно и об этом составить акт.

Снять замечание или выговор можно и досрочно. Обжаловать дисциплинарную ответственность вправе как сам сотрудник, так и непосредственный начальник или профсоюз. Составляется заявление или служебная записка, и если работодатель соглашается аннулировать приказ, то издается соответствующее распоряжение.

При увольнении составляют приказ и делают запись в трудовой книжке. Заработанные деньги выплачиваются в день, с которого уволен работник. Лишать зарплаты или ее части нельзя. Исключением могут быть случаи, когда материально ответственное лицо присвоило или испортило ценности фирмы.

Человеку свойственно ошибаться. Эта фраза была увековечена ещё до нашей эры древнеримским ритором Марком Аннеем Сенекой. В каждой компании ежедневно сотрудники делают сотни и тысячи ошибок, и мало кто всерьёз работает над тем, чтобы усовершенствовать процессы и решить проблемы в корне.

Для того чтобы понять, насколько эффективно ведётся работа над ошибками в вашей компании, ответьте честно на вопрос: что Вы делаете, если узнаёте о промахах и недочётах сотрудников? Большинство руководителей «вызовут на ковёр» и накажут за ошибку, ведь она приносит или может принести потери компании. Причинно-следственная связь между ошибкой и наказанием сформирована в каждом из нас. Её источник уходит корнями в детство. Каждый из нас может вспомнить ситуацию, когда взрослые ругали за провинности, лишая возможности погулять или поесть любимое лакомство. Мы все находимся под влиянием такой схемы действий, поэтому если кто-то в нашем присутствии допускает ошибку, то нам приходится приложить немало усилий, чтобы удержаться от нелестных высказываний, неодобрительного покачивания головой, или цоканья языком. Некоторые начальники при этом, демонстрируя высшую степень недовольства, иногда не стесняются доходить до крика и неконтролируемых эмоциональных состояний.

Наша реакция стереотипна, мы действуем, не включая разум. По сути, мы повторяем некий заученный ритуал, абсолютно не думая о том, что мы хотим получить в результате наших действий, сопровождающихся не очень приятными для собеседника эмоциями. Мы так действуем потому, что мы видели, как это делают многие люди в подобной ситуации, и на основании этого мы считаем, что такое поведение и есть наиболее адекватное и целесообразное. В психологии это явление называется принципом социального доказательства. Однако стоит задуматься, правильный ли это путь?

Какую реакцию сотрудника мы хотим получить в ответ? Какова наша цель? К чему на самом деле приводит такая реакция на действия провинившегося работника?

Чтобы ответить на эти вопросы достаточно вспомнить наши собственные ощущения после осознания собственной вины. Даже в случае если нас никто не отчитывает и не наказывает за совершённую ошибку, мы чувствуем себя так, будто это происходит. Если к этому добавляется ещё давление со стороны общественности и руководства, то состояние усугубляется в разы. Давайте добавим к этому ещё дисциплинарное взыскание и закрепим денежным стимулом в виде понижающего коэффициента к премии, чтобы наверняка… За таким наказанием неизбежно следует целый букет негативных чувств: гнев, страх, стыд, печаль. По сути, это полная картина отрицательных эмоций, которые могут возникать у человека. Давайте попробуем глубже разобраться в том, какие последствия мы получаем от этой эмоциональной бури

Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

Таблица реакций работника и возможных негативных последствий.

Плохие отзывы о работодателе.

Снижение уровня удовлетворенности.

Желание забрать у предприятия недополученные деньги любой ценой, мысли о краже.

Отказ сотрудника от выполнения ответственной работы.

Лицемерие перед начальством.

обида на того, кто обнаружил и озвучил ошибку,

Снижение мотивации к работе.

Снижение эффективности работы.

Настраивание других сотрудников на уход из компании.

А какой результат нам был нужен? Мы ведь хотели, чтобы работник больше никогда не допустил ничего подобного. Чтобы он помнил, как ему дорого обходятся подобные вещи, и чтобы уж точно не позволил себе подобной роскоши в будущем. И что же в итоге? Другая ошибка. А ведь прошло слишком мало времени, чтобы он забыл. И, что ещё хуже, после этого может возникнуть необходимость искать новый персонал и тратить время на его обучение.

В современном мире человек становится основной ценностью. Важно, чтобы не только работодатель получал от работника некую пользу для себя, но чтобы и сотрудник на работе испытывал позитивные эмоции. Если задуматься, то работа занимает почти все время, не занятое сном. Она просто обязана приносить удовольствие.

Как же превратить работу над ошибками из проблемы в радость?

Шаг 1. Право на ошибку.

Прежде всего, нужно признать право людей на ошибку. Причем признать это право нужно не только на уровне руководителя компании, но и на всех руководящих уровнях от топ менеджмента до операционных управляющих нижнего звена. При этом нужно понять еще одну важную особенность: когда работник фактически совершает ошибку, для него не имеет значения, насколько тяжелы финансовые потери от этой ошибки. Финансовые результаты важны для компании и руководства. Работник же совершает промах не потому, что для него не важны последствия, а потому, что об этих последствиях он не догадывается, или недооценивает их. Он вообще не думает о последствиях и, что ещё интереснее, он не осознает в принципе, что совершает ошибку. Скорее всего, он в момент работы вообще думает о чём-то своем, не имеющем отношения к выполняемой работе.

Мы опрашивали работников и пытались узнать их мнение о том, какая ошибка может быть отнесена к категории легкой, какая – к тяжелой. Они не могли сколько-либо определенно ответить на эти вопросы. Для них все ошибки одинаковые. Единственным более или менее подходящим критерием для того, чтобы оценить тяжесть ошибки глазами работника является наличие у совершившего ошибку ЗНАНИЯ о том, как нужно было действовать, чтобы все было правильно. Другими словами, был ли работник ОБУЧЕН тому, как нужно производить эту работу, или нет.

Через этот факт легко подойти к признанию того, что совершенная ошибка уже не его, не работника, а наша, ошибка менеджмента. Это мы его не обучили, не рассказали ему, что и с какой последовательностью он должен делать. И теперь уже имеет значение, какие шаги были предприняты менеджментом, чтобы предотвратить проблему.

Из этого мы делаем очень важный вывод – ответственность за ошибку и ее недопущение в будущем – наше общее дело.

Шаг 2. Рабочая группа.

Итак, когда обнаружен факт ошибки, мы собираем летучку, и вместе идем в «гемба», туда, где была совершена ошибка. «Гемба» с японского буквально означает «реальное место», т.е. место, где создается ценность для потребителя.

Присутствует работник, совершивший ошибку, его непосредственный руководитель, представитель HR, а также лицо, отвечающее за составление рабочих инструкций и обучение персонала. На первом этапе в рабочую группу входит также руководитель высокого звена, присутствие которого придает важность и особую ценность происходящему. В зависимости от процесса, могут привлекаться сотрудники других подразделений, которые принимали непосредственное участие в исследуемом деле. Рабочая группа проводит по горячим следам расследование, вникая в мельчайшие обстоятельства произошедшего события. На этом этапе важно всё, ибо, как всем известно – дьявол кроется в деталях. И здесь нужно акцентировать внимание именно на фактических реальных обстоятельствах, не путая факты с тем, как это нужно было делать по мнению работников, по рабочей инструкции или иным установленным правилам. При этом необходимо разбирать проблемы именно ПРОЦЕССА, а не ЧЕЛОВЕКА, который допустил промах. Это нужно подчеркнуть для всех участников, мгновенно пресекая попытки обвинений, нападок на виновника неудачи.

В дальнейшем рабочие группы станут уже обычным явлением, участие в них топ менеджмента не будет являться необходимым. Процесс станет саморегулируемым.

Шаг 3. Составление структурированной потоковой диаграммы процесса (СПД).

Далее рабочая группа описывает процесс, или использует имеющуюся СПД, если она уже была ранее составлена. При составлении описания нужно ориентироваться на процесс, какой он есть сейчас. Только когда четко установлены слабые места, можно построить процесс, какой он должен быть. Составляя СПД, важно учитывать мнение сотрудника, сделавшего ошибку, а также работников, исполняющих аналогичный функционал, обладающих более высокой квалификацией, если таковые имеются. Ведь именно они являются непосредственными исполнителями и потому лучше, чем прочие, могут знать оптимальные способы работы. При такой совместной деятельности происходит волшебное преображение, когда совершивший ошибку сотрудник начинает менять ракурс от негативных ощущений в позитивные, поскольку он вовлекается в процесс уничтожения самой возможности совершения подобной ошибки в будущем. Он на своей шкуре осознал, что, если он ошибся в подобном случае, значит, другой сотрудник тоже может допустить ошибку, и тогда уже другой человек, его коллега, может ощутить всю неприятность этой ситуации. Но поскольку ведется работа по предотвращению этой ошибки, то её уже никто не совершит, тем более что он сам именно здесь и сейчас работает над этим! Здесь рождается самая настоящая вовлеченность.

Давайте разберемся, действительно ли во время формирования СПД появляется вовлеченность всех членов команды, и почему. Вовлеченность – это физическое, интеллектуальное и эмоциональное состояние работника, которое мотивирует его выполнять работу в соответствии с установленными правилами и даже лучше.

Оценить вовлеченность можно по критериям:

На приведенном графике видно, что в случае, если работник непосредственно участвует в создании корпоративных ценностей, то он автоматически знает их, понимает, согласен с ними и, безусловно, будет рассказывать об этом коллегам. Он сможет логичнее и четче обучать их тому, как и в какой последовательности производить действия, причём наверняка будет акцентировать внимание именно на тех моментах, которые позволяли вариативность, и в которых у него самого возникали сложности. Таким образом, СПД и является той самой корпоративной ценностью, которую создает сотрудник.

Почему мы применяем СПД для борьбы с ошибками? Дело в том, что ошибка происходит тогда, когда в голове имеется несколько вариантов решения задачи, и мозг затрудняется, какой из них выбрать. Нарушается понимание последовательности производимых действий из-за их многообразия. Потоковая диаграмма похожа на компьютерный алгоритм и допускает только один вариант действий в каждом случае, строго устанавливая порядок совершения операций. Лишние варианты отметаются, и наступает ясность и конкретика. Эффект закрепляется визуализированной схемой, что имеет большое значение для восприятия. При этом риск ошибок сводится к нулю. Некоторые процессы мы дополнительно сопровождаем пошаговыми фотографиями, для того, чтобы зафиксировать результат и сделать его понятным даже для новичка.

Шаг 4. База данных об ошибках.

Следует отметить тот факт, что на начальном этапе борьбы с ошибками их бывает довольно много, кажется, что по каждой детально разбирать процесс не получится. Для удобства работы с данными необходимо создание файла, в котором фиксируются все факты некорректных действий персонала с указанием на дату, время, место совершения, участок, виновника и прочие, конкретизирующие и идентифицирующие событие сведения. Мы вносим эти данные в Excel.

Анализируя сведения, занесенные в таблицу, можно обнаружить удивляющую взаимосвязь ошибок. Ошибка кладовщика, который неправильно принял товар на склад, по цепочке влечёт некорректное размещение, сделанное водителем штабелера, затем след появляется снова при отгрузке этого же палета с товаром другим кладовщиком, а также прослеживается отсутствие должной осмотрительности оператора, готовившего документы для отгрузки и не исправившего несоответствия. Эта цепочка невнимательных действий уже приводит к претензии от клиента. Таким образом, проанализировав весь процесс, мы можем обозначить стадии, на которых следует произвести дополнительные проверки, и тогда последующий этап будет подстраховывать предыдущий, проверяя корректность действий. Сведения о том, когда нужно проводить проверку на каждой стадии, мы также фиксируем в СПД, либо во время её составления, либо тогда, когда была выявлена закономерность.

Используя базу данных, мы можем категоризировать ошибки по существенным для нас критериям, например, таким как:

Критерии позволяют нам расставить приоритеты для работы и выбрать, над какой ошибкой мы будем работать в первую очередь, если их появилось сразу несколько.

Вносить данные в базу могут руководители любого подразделения, заметившие ошибку, или узнавшие о ней. Владельцем базы данных назначается ОДИН сотрудник. Он отвечает за анализ ошибок и контролирует проведение работы над ними в соответствии с приоритетами. Он же отмечает в таблице, какие действия были предприняты для решения проблемы, а также фиксирует созданные для этого процесса СПД и проведенные с этой целью обучения. Как правило, при правильно организованной работе над ошибками, выбрать владельца таблицы данных не составляет труда – это тот, кто проявляет наибольшую активность и является лидером большинства рабочих групп.

Довольно сложно ломать стереотипы и изменять привычные поведенческие реакции. Однако человеку дан разум для того, чтобы проанализировать возможные последствия своих действий и понять, что будет более эффективным.

Принимая решение двигаться от наказания за ошибки к командной работе по усовершенствованию процессов, мы решаем сразу несколько задач:

Таким образом, как бы парадоксально это ни звучало, давая сотруднику право на ошибку, мы снижаем риск ее совершения.

Представим, сотрудник хронически опаздывает. Руководитель сначала его журил, потом отчитывал, а потом начал грозить увольнением. А сотрудник как опаздывал, так и опаздывает.

Руководитель может сколько угодно грозить штрафами и даже увольнением, но наказать сотрудника может только так, как обозначено в законе. Стоит сделать неправильно — сам работодатель и будет отвечать.

В статье разбираемся, как наказать сотрудника, чтобы он не смог восстановиться на работе, а компании не пришлось выплачивать компенсации.

Какие бывают виды дисциплинарных взысканий

Работодатель может привлечь сотрудника к ответственности только по Трудовому кодексу. В законе есть три вида наказаний, они называются дисциплинарными взысканиями:

замечание;
выговор;
увольнение.

Придумывать другие наказания незаконно. Сотрудник может обжаловать их в суде.

Замечание — самая мягкая мера. Его оформляют, когда проступок не принес компании ущерба:

сотрудник раз нарушил дресс-код;
опоздал на 20 минут с обеда;
нагрубил коллеге, но извинился и подобные нарушения.

Выговор — более строгая мера. В законе нет четкого списка проступков, за которые можно объявить выговор. В целом это случаи, когда компании причинен ущерб. Вот примеры:

сотрудник забыл переслать важное письмо и сорвал согласование с заказчиками, а компания не получила деньги за заказ;
опоздал на важное совещание, где должен был показать новый продукт. Клиент выбрал другую компанию;
не подготовил в срок необходимый документ, и весь отдел не выполнил план продаж;
дал клиенту непроверенную информацию и нанес удар по репутации компании;
опаздывал каждый день, потом спешил и допускал много ошибок в работе. За сотрудника работали коллеги, им приходилось платить за внеурочную работу;
постоянно грубил коллегам, атмосфера в коллективе была напряженной, сотрудники не выполняли задачи, показатели работы ухудшились.

Увольнение — дисциплинарное взыскание за грубые нарушения. Вот примеры проступков, за которые можно сразу уволить сотрудника:

У сотрудника уже было дисциплинарное взыскание, но он нарушил правила еще раз. Например, его уже наказывали за опоздания, он стал приходить вовремя, но после этого слил персональные данные клиентов.
Сотрудника не было на рабочем месте больше 4 часов или он прогулял всю рабочую смену, а при дистанционной работе без уважительной причины не вышел на связь более 2 рабочих дней подряд.
Пришел на работу пьяный.
Разгласил коммерческую, государственную или служебную тайну. Например, написал в соцсетях подробный кейс, как работал над новым продуктом, но не согласовал публикацию с компанией. В открытый доступ попала внутренняя коммерческая информация. Сотрудник нарушил положение о коммерческой тайне, а конкуренты воспользовались этой информацией.
Украл или уничтожил имущество компании. Например, забрал домой офисный ноутбук и продал его на Авито. Компании деньги не вернул.
Нарушил требования охраны труда, этого пострадал или мог пострадать. Например, сотрудник курил на лестничной клетке. этого случился пожар в здании. Или сотрудник ходил по стройке без каски и это могло привести к его же травме.
Руководитель, бухгалтер, кассир или другой материально ответственный сотрудник сделал незаконное, совершил противоправные действия на работе или вне ее. Например, сотрудник перевел деньги компании на банковский овернайт, а проценты с него взял себе. Сюда же отнесем все мошеннические схемы.

Нельзя сделать выговор, а потом уволить по одному и тому же нарушению. За один проступок положено только одно дисциплинарное взыскание.

Закон не обязывает работодателя наказывать сотрудника за все. Бывает, сотрудник нарушает правила компании, например систематически опаздывает, но всю остальную работу делает идеально. В этом случае работодатель по своему усмотрению может либо смягчить наказание, либо вообще проигнорировать нарушения.

Что будет, если наказать сотрудника неправильно

В законе много тонкостей о наказаниях сотрудников. Точно придется помучиться с документами и сроками. Если работодатель нарушит порядок применения дисциплинарных взысканий, работник может:

спровоцировать внеочередную проверку трудовой инспекции в компании;
обжаловать и отменить приказ в суде;
восстановиться на работе при увольнении;
взыскать с работодателя заработок за время вынужденного прогула;
взыскать компенсацию морального вреда.

А самого работодателя могут привлечь к административной ответственности.

Представьте: сотрудник опаздывал, хамил, пил или вовсе не приходил на работу. Руководитель уверен, что этого бездельника он уволил по всем правилам. Но, оказывается, забыли оформить документ. В итоге сотрудник пошел в суд и обжаловал приказ об увольнении. И все — придется компании опять терпеть его в штате. Судебная практика это подтверждает.

Сотрудника уволили за пьянство, а он восстановился на работе и взыскал деньги

Что случилось. Сотрудника уволили за то, что пришел на работу пьяный. Он не согласился с наказанием и подал иск в суд.

Какие ошибки. Выяснилось, что работодатель нарушил процедуру дисциплинарного взыскания — не получил объяснительную от работника и не оформил акт об отказе дать письменное объяснение. Свидетельские показания суд признал субъективными и учел то, что у сотрудника был конфликт с руководством.

Решение суда. Сотрудника восстановили на работе, а с компании взыскали зарплату за время, пока он вынужденно не работал.В общем, пришел пьяный, а еще за это получил деньги.

Какие бывают основания для наказания

Работодатель должен четко указать, что нарушил сотрудник. Это может быть норма в законе или правила из внутренних документов компании:

государственные нормы — законы, подзаконные акты, другие нормативные акты, например постановления, приказы, правила;
внутренние локальные нормативные акты (ЛНА) компании — правила внутреннего распорядка, положение об охране труда и другие.

Разрабатывает и утверждает локальные акты работодатель, иногда вместе с работниками и профсоюзом.

Итак, сотрудник нарушил внутренние правила компании. Его можно наказать при таких условиях:

Нарушения зафиксированы в локальных актах компании.
Сотрудник ознакомился с документами под подпись и поставил дату подписи.

Если работодатель не следит за порядком в локальных актах компании, сотрудник, скорее всего, сможет оспорить и отменить дисциплинарное взыскание.

неправильного оформления должностной инструкции суд отменил выговор сотруднику

Что случилось. Сотрудник работал юрисконсультом. Руководитель компании отправил его в командировку и поручил собрать сведения о контрольно-кассовой технике. Сотрудник от командировки отказался. Он сказал, что в трудовом договоре и должностной инструкции таких обязанностей нет.

Какие ошибки. Руководитель компании сделал выговор за то, что сотрудник нарушил должностную инструкцию. Но оказалось, сотрудник не знал о своих новых обязанностях.

В 2009 году в должностную инструкцию добавили новые пункты, а сотруднику об этом сообщили на словах. В инструкции стояла подпись предыдущего юрисконсульта за 2008 год. После проверки суд нашел несоответствие в датах. Инструкция утверждена в 2009 году, сотрудник никак не мог с ней ознакомиться в 2008 году. Кроме того, инструкция не была прошита и скреплена печатью компании.

Решение суда. Суд определил, что нужно снять с работника выговор и выплатить ему компенсацию морального вреда 25 000 ₽.

Что не может быть дисциплинарным взысканием

Часто за нарушения сотрудников штрафуют или лишают премии. Разберемся, насколько это законно.

Штрафы. Судебная практика подтверждает, что такой вид дисциплинарного взыскания противоречит Трудовому кодексу.

Лишение премии. К дисциплинарным взысканиям это тоже не относится. Но лишить сотрудника премии можно, если соблюдаются три этих правила:

По трудовому договору это необязательная выплата
Во внутреннем документе прописано, за какие проступки лишают премии
Сотрудник ознакомлен под подпись с этим документом

Придерживайтесь четких формулировок из закона

Главное, при лишении премии не упоминайте понятие «дисциплинарное взыскание». А еще, если работодатель выносит выговор или замечание, нельзя менять формулировки, например писать «строгий выговор». Таких видов наказания нет в ТК — работник сможет легко оспорить их в суде.

Как правильно оформить дисциплинарное взыскание

Оформить дисциплинарное взыскание — целое дело. Наказать сотрудника не так просто, как кажется. Давайте по шагам.

Шаг 1: зафиксировать нарушение в документе. Нарушение сначала нужно доказать:

опросить свидетелей;
взять запись с камер видеонаблюдения;
использовать данные пропускных систем или записи в табеле учета времени.

Чтобы зафиксировать нарушение, оформляют такие документы: докладная записка, акт, решение внутренней комиссии. По закону подойдет любой из этих документов, но, чтобы подстраховаться, работодатель может оформить их все.

Установленных форм документов для нарушений нет. Главное, указать должность и ФИО нарушителя, отдел, дату и время проступка, ФИО людей, которые подтверждают факт нарушения, и их подписи.

Так может выглядеть акт об отсутствии работника на рабочем месте более 4 часов

Шаг 2: получить объяснительную от сотрудника. Запросите у сотрудника объяснение.

Запрос объяснения можно оформить в произвольной форме. Главное — указать:

в чем суть вероятного нарушения сотрудника;
пункты и реквизиты документов, в которых закреплены нарушенные обязанности;
когда и куда он должен принести письменные объяснения случившегося.

По закону у сотрудника на это есть не менее двух рабочих дней, но лучше дать больше.

Так может выглядеть уведомление о необходимости дать объяснение прогула

В объяснительной записке сотрудник должен подробно объяснить причины проступка

Шаг 3: оформить акт об отказе писать объяснительную. Представим, что сотрудник не принес никакую объяснительную или просто отказался ее приносить, а два рабочих дня прошли.

В этом случае нужно оформить акт об отказе писать объяснительную. Форма произвольная, но важно указать дату составления акта, дату вручения, суть проступка.

Акт об отказе дать письменное объяснение должны подписать не менее 2 человек

Шаг 4: изучить причины проступка. Суды очень внимательно исследуют все обстоятельства дела. Даже если сотрудник заслуживает наказания, важно учесть:

тяжесть проступка. Например, не стоит выносить выговор, если сотрудник задержался с обеда на 5 минут и это никак не повлияло на работу компании;
обстоятельства проступка. Например, сотрудник ошибся плохого самочувствия;
поведение работника до проступка. Например, он раньше работал без нареканий, а за первое в карьере 15-минутное опоздание сразу получил выговор;
отношение сотрудника к работе и его достижения;
наличие дисциплинарных взысканий в прошлом.

Всё это влияет на то, насколько серьезным будет наказание. Если сотрудник годами выполнял все планы продаж, вряд ли ему стоит делать выговор за опоздание.

Шаг 5: выпустить приказ о дисциплинарном взыскании. Если вина сотрудника зафиксирована и доказана, работодатель выпускает приказ о дисциплинарном взыскании — замечании, выговоре или увольнении. В приказе указывают:

ФИО работника
должность;
структурное подразделение, отдел;
описание нарушения;
обстоятельства нарушения;
нормативные основания: акты трудового права, локальные документы компании;
документальные основания для приказа: акт, докладная записка, объяснительная записка и т. д.

Работодатель должен ознакомить работника с приказом в течение трех рабочих дней.

Так может выглядеть приказ о дисциплинарном взыскании — увольнении

Шаг 6: оформить акт об отказе подписать приказ о дисциплинарном взыскании. Если работник отказывается подписывать приказ, работодатель оформляет акт об этом. В акте надо указать дату и время составления. Подписать акт должны не менее двух сотрудников. Например, секретарь, начальник отдела кадров и непосредственный начальник нарушителя.

Так может выглядеть акт об отказе от ознакомления под подпись с приказом об увольнении

Срок давности дисциплинарных взысканий

Дисциплинарное взыскание признают незаконным, если работодатель пропустил срок давности. По закону наказать сотрудника можно не позже:

1 месяца со дня обнаружения.

6 месяцев со дня совершения проступка.

2 лет со дня совершения проступка, если нарушение выявлено во время ревизии или проверки

3 лет со дня совершения проступка при нарушениях закона о противодействии коррупции.

Вот случай из судебной практики.

Сотрудница не выполнила план продаж, получила выговор, но компании присудили выплатить ей компенсацию морального вреда

Что случилось. Сотрудница медицинской компании получила строгий выговор за то, что она не выполнила план продаж. Так и было написано: «строгий». В должностной инструкции есть пункт о том, что сотрудники должны выполнять месячный и годовой план продаж. Сотрудники инструкцию подписали.

Ошибки. При расследовании выяснилось, что в приказе о дисциплинарном взыскании работодатель не указал дату совершения проступка. Суд не смог установить срок, в течение которого работник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. К тому же такой меры взыскания, как «строгий выговор», в законе нет.

Решение суда. Работодатель нарушил процедуру дисциплинарного взыскания. Суд отменил приказ о дисциплинарном взыскании — выговоре — и взыскал в пользу сотрудницы 10 000 ₽ компенсации морального вреда.

Как снять дисциплинарное взыскание

Если работник совершил проступок, это не значит, что он теперь вечно виноват. Дисциплинарное взыскание снимается:

Автоматически.
По решению работодателя.
По обжалованию сотрудника.

Автоматически. Через год дисциплинарное взыскание снимается само. Это значит, что у сотрудника больше нет нарушений и его нельзя уволить за повторный проступок.

По решению работодателя. Представим, что после наказания сотрудник исправился, нареканий больше нет. В этом случае можно снять дисциплинарное взыскание досрочно. Сотрудник сам может попросить сделать это. Также эту просьбу может высказать начальник или профсоюз.

Так может выглядеть ходатайство о снятии дисциплинарного взыскания от начальника

Чтобы снять дисциплинарное взыскание с работника, надо оформить приказ. В приказе должны быть: ФИО работника, должность, отдел, основание и дата снятия.

Так выглядит приказ о снятии дисциплинарного взыскания

По обжалованию сотрудника. Сотрудник может сам попробовать снять дисциплинарное взыскание. Например, обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, в комиссию по трудовым спорам, в суд.

Если сотрудник обратится в трудовую инспекцию, она будет проверять процедуру дисциплинарного взыскания и может отменить наказание, например если работодатель сделал приказ позже срока, не дал достаточного времени на объяснение. То есть по процедурным нарушениям.

Если работник не согласен с причиной дисциплинарного взыскания или его тяжестью, надо обратиться в комиссию по трудовым спорам или подать иск в суд. В суд работник может обратиться в течение 3 месяцев после того, как узнал о дисциплинарном взыскании. При увольнении — в течение месяца.

Основные ошибки работодателя при дисциплинарных взысканиях

Алгоритм дисциплинарного взыскания

Правильно оформить дисциплинарное взыскание непросто. Чтобы не ошибиться с последовательностью и сроками, можно использовать такой алгоритм:

О поощрениях горазды говорить все, а вот о наказаниях, даже если они призваны нести разумное, доброе, вечное — практически никто. Тем не менее, каждый уважающий себя руководитель должен знать, как наказать сотрудника, чтобы не рушить dreamteam.

По теории Александра Фридмана, консультанта и бизнес-тренера, работающего с такими компаниями, как Сбербанк, Газпром и Mc’Donalds, существует 4 типа управления коллективом. От выбранной концепции зависит и то, как можно наказать сотрудника:

директивный менеджмент — диктат, где любое проявление творчества грозит санкциями;
манипуляционный менеджмент — за промах отвечает весь коллектив, но некоторым вешают больше остальных;
импровизированный менеджмент — нет регламентированных правил, как правильно наказать сотрудника решает настроение руководителя;
регулярный менеджмент — соблюдение установленных правил плюс индивидуальный подход к решению проблем в коллективе.

Мы будем опираться на последнюю, самую адекватную позицию из всех перечисленных, потому что все остальные не предполагают эффективных механизмов управления.

Содержание:

За что наказывать

«Не страшно проиграть, но если проиграешь, будешь наказан!» — эту цитату из мультсериала South Park можно вешать при входе в типичный офис. А проигрыши бывают разные: ошибся, не успел, нахамил боссу… Результат один:

Вашу неудачу заметят все, даже та симпатичная блондинка с ресепшна.
Источник: Pinterest.

1. За ошибки

Косячат все. Да и получают за это частенько. Но самое важное перед тем, как хвататься за розги — это понять бэкграунд косяка.

Марина — администратор салона красоты. Однажды ей позвонила хозяйка салона и сказала, что хочет провести акцию с 30% скидкой для клиентов. Марина честно начала скидывать треть цены за все услуги. Через два дня выяснилось, что скидка подразумевалась только для постоянных клиентов и лишь на маникюр. Должна ли хозяйка наказать Марину и стрясти с нее убытки?

Если она адекватный человек — нет. Подобные ошибки, особенно если они сделаны из-за размыто сформулированных задач, карму работника портить не должны. Наказание в этом случае не научит ответственности, а только обозлит. Другой вопрос, если бы Марина была в курсе условий акции, но по невнимательности начала заниматься благотворительностью направо и налево.

2. За нарушение субординации и других правил

У сотрудника отдела закупок и директора компании оказались общие родственники. Узнали они об этом на свадьбе этих самых родственников, успели познакомиться поближе и сдружиться. Позже, во время отсутствия директора в офисе, сотрудник позволил себе ответить на важный звонок за него и даже подпортил отношения с собеседником-партнером.

Социальный технолог, специалист по менеджменту и основатель первой бизнес-школы на постсоветском пространстве Владимир Тарасов предлагает такое решение: если человек не совсем безнадежен как работник, то ему просто влетит, если же он регулярно нарушает установленные правила, да еще и работать стал так себе, с остается просто его уволить.

3. За неисполнение обязанностей или срыв дедлайна

Один из ведущих дизайнеров рекламного агентства взял на оформление большой проект. Но после наступления дедлайна пришел на летучку и признался, что сделать ничего, кроме эскизов, не смог. Делегировать задачу или просить продлить сроки заранее он не стал, потому что до последнего верил в свои силы. Контракт с заказчиком горит.

Нагоняй он точно и абсолютно заслуженно схватит. Но как наказать сотрудника за неисполненное поручение или срыв сроков — рублем, моральным порицанием или принуждением выполнить пятилетку за три года? Об эффективности способов мы поговорим далее. А пока остановимся и поможем выяснить, какие ошибки наиболее часто совершают ваши сотрудники. Закажите у наших специалистов аудит, и они помогут сформировать системный подход к управлению командой.

Закажите бесплатный аудит!

Эксперт S2 поможет вам проанализировать вашу систему продаж по 50-ти показателям, чтобы вычислить ее слабые места. Всего 20 минут, и у вас будет готовый перечень шагов по повышению эффективности бизнеса.

Как можно наказать работника

Иногда даже пристальное внимание шефа выглядит для сотрудника крайне напрягающе и придумывать ничего не приходится. Однако чаще приходится прибегать к более жестким мерам.

1. Финансовые санкции

На суммы до 1000 рублей не имеют никакого смысла. Вы — груша, он — агрессор, всего-то по 300 рублей за сеанс, дешевле любого психолога и фитнес-клуба. Опыт современных компаний показывает, что обычные штрафы уже давно не работают. В случае того же срыва сроков или причинения ущерба сотрудника эффективнее обязать доработать свою ошибку в дополнительное время (без оплаты), в случае нарушения правил — заставить порефлексировать. Ну а если уж очень сильно хочется у него из кошелька что-нибудь откусить, пусть это будет оплата ланча для всего офиса или фиксированный вклад в некий проект.

Например, опаздывающие на работу сотрудники «Вымпелкома» уже третий год спонсируют благотворительные акции.

2. Разборы полетов

Сразу оговоримся, что про публичные порки и распекания речи не идет. Этот способ «воспитания кадров» отбыл в прошлое вместе с крепостными. В формате тет-а-тет можно решить практически любые проблемы. Да, это требует времени и дополнительного погружения в ситуацию, но ведь на то вы и супер-босс?

Есть целые методики, как правильно говорить с сотрудником, чтобы он «все понял».

В концерне Toyota применяется метод «Хансей». Сотруднику задают ряд вопросов, которые заставляют его рефлексировать и стыдиться своих ошибок.

3. Дисциплинарные наказания

Выговоры, лишение части дохода, 40 приседаний за каждые 15 минут опоздания или увольнение — далеко не самое страшное, что вы можете сделать сотруднику. Самое страшное — понижение в должности. Это сильное и всестороннее публичное унижение. Потыкать в «подбитого летчика» палкой точно подойдут все, кому не лень. Поэтому если подчиненный вам дорог, боритесь за его самосознание. Если надежд на просвет уже не осталось, а проступки повторяются, то вам пора расстаться.

Источник: Журнал “Дело-пресс”

Читать по теме
Метод кнута и пряника не работает? Узнайте, как еще можно повысить эффективность ваших сотрудников.

Важно: как правильно наказать работника по закону

Стоит понимать, что единственные законные «наказания» сотрудников в России — это дисциплинарные взыскания, виды которых установлены трудовым кодексом РФ (статья 192).

В зависимости от того, какой тяжести нарушение допустил работник, вы можете объявить ему замечание, выговор или уволить. При этом закон обязывает учитывать не только сам проступок, но и обстоятельства, в которых он был совершён.

Замечание — самое «лёгкое» наказание за небольшие нарушения (например, когда сотрудник опоздал на работу). Обычно замечания выносят устно, без издания приказа. Заносить замечания в трудовую нельзя.

Выговор выносят за более серьёзные нарушения — нарушение внутреннего распорядка компании или должностной инструкции. Выговор выносится в письменном виде и фиксируется в карточке сотрудника (в трудовую не заносится).

Увольнение — последняя мера, которая применяется при неоднократном грубом нарушении должностных обязанностей, систематических мелких проступках или утрате доверия.

Правила наказаний, установленные законом

Нельзя наказать сотрудника за одно нарушение дважды (например, вынести выговор, а потом ещё и уволить).
Применять дисциплинарное взыскание можно только в установленные сроки: полгода с момента нарушения и месяц со дня обнаружения.
Доказать нарушение — обязанность работодателя. Чтобы вынести выговор за опоздание, сначала нужно собрать доказательства: например, собрать комиссию и составить акт.
Наказывать деньгами нельзя: штрафы незаконны!

Как наказать работника материально по законну?

Трудовой кодекс не позволяет штрафовать сотрудников или лишать соцпакета. Возможный способ наказать работника рублём — лишить его «плюшек», которые по закону и трудовому договору вы предоставлять не обязаны.

Например, вы можете по собственной инициативе оплачивать сотрудникам тренажерный зал или бизнес-ланчи, предоставлять путёвки или сертификаты, а в случае проступка — прекратить это делать.

Кроме того, вы можете продумать хитрую систему премирования, учитывающую массу нюансов и прописать её во внутренних документах. Тогда лишение премии за нарушения будет вполне законным.

И что потом?

Как и за что бы вы ни наказали работника, затем колесо Сансары проворачивается и его карма обнуляется. Теперь никаких упоминаний о прошлом нарушении: прессинг и тычки могут напрочь убить желание человека работать с вами. Еще одна важная деталь:

На каждое наказание должно приходиться не менее 5 поощрений. Если сотрудник знает, что может получить «пряник», то это мотивирует его стараться лучше.

Идеально, если ваши поощрения будут завязаны на потребностях подчиненных. Например, в 2015 году в крупнейших IT-компаниях Китая было проведено исследование, которое показало, что большинство их сотрудников — это закомплексованные одинокие мужчины с перспективой депрессий в ближайшие 2-4 года. После этого лидерами рынка был запущен уникальный проект по социализации программистов. В компании набирались молодые девушки-чирлидерши — они развлекали сотрудников в перерывах. Эффективность работы этих компаний к 2016-му году выросла на треть.

Читать по теме
Как правильно мотивировать сотрудников

Наказания не любят: о них крайне редко говорят на управленческих тренингах, а в бизнес-книгах, как правило, пишут только об историях успеха, мотивациях, «эффективных решениях» и всевозможных «плюшках». Но сами наказания есть в любых коллективах. Нередко - болезненные и обидные. После которых сотрудники теряют мотивацию, а то и вовсе увольняются. А ведь можно иначе. О том, как наказывать без обид и по науке, в своём корпоративном блоге рассказал руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов.

Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. Ну, если руководитель - садист и моральный урод, а подчинённый – мазохист, и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям.

В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут - внимание!) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда - на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований.

Наказание требует высокой точности. Гораздо более высокой, чем поощрение. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. И это будет воспринято нормально. Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое - к этому отнесутся иначе.

Наказывать нигде не учат. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем этого не умеют. Поскольку делают плохо - не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчинённому до тех пор, пока злость не сдетонирует - и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несёт.

Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее - обиженный) подчинённый в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам.

Впервые я задумался о том, что такое «ответственность», когда «Сибирикс» был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик.

И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным.

И я сижу, отлаживаю и думаю: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?

Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей - провалюсь финансово, неправильного человека найму - придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?

Крепостное право - отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время - нельзя, бить - нельзя, привязать к батарее - тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности?

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код. А без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие ребята, получается.

И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушёл домой, был ни в чём не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!».

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами большого петровского загиба ) - самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи.

Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая ещё пол-офиса. Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.

ОК, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Можно НАПИСАТЬ! Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить).

И они пишут в Skype. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится.

Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлечённости. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче).

Метод работает в 100% случаев - прочитав сообщение, сотрудник делает так:

Обратите внимание, он бормочет. А знаете, что? «Начальник - козёл. Контора - говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится.

Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Здесь очень тонкая граница.

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете - он считает, что вы неправы.

В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Сколько хочешь - про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку; а подчинённые либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.

Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договорённостей или слишком творческого отношения работника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.

Но если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Правила, регламенты и договорённости перестанут соблюдаться. Производительность уйдет в ноль. Компания разоряется, все расходятся по домам.

Статистически получается, что наказывать нужно. Но как?

Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции центрирующих парадигм . Он рассказывает, что сотруднику достаётся за разное, исходя из операционной системы менеджмента, которая внедрена в организации. Их четыре:

директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество);
манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук);
импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания);
регулярный менеджмент - работа по чётким правилам.

1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.

Это поганая вещь, особенно с непривычки. Представьте, вы идёте по офису. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. И видите, что кто-то совершил проступок. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость.

Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену - пусть посидит рядом, поможет-подскажет.

Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной - начальник просит». А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать - хочу платьице». И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди».

И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу.

Вопрос: Васю надо наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента - наказать. Как и Лену, но с ней всё понятно - она не стала выполнять задачу. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили - за это и наказываем. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоен премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»).

Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так:

2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.

Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определённой зрелости от руководителя.

Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек.

В этой ситуации человек инструкцию не нарушил - я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды - ничем. Хотя хочется. Наказать не могу, а вот всё возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать.

Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. Пара-тройка дней ничего не изменят.

Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит - идея странная и непродуктивная). То же самое - если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Ваше право выбирать время и место.

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви - есть, в менеджменте - нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать.

Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение - две абсолютно разные процедуры, разделяйте их.

Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации чёткое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчинённый - начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок - его дело (и уж точно не дело подчинённого).

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие хансей (反省). В буквальном переводе - самоанализ. Это когда человек анализирует свои поступки и, испытав внутренний стыд, извлекает из ситуации урок. Хансей - ключевой принцип ДАО «Тойоты» .

В нашей культуре подобное поведение не распространено. Однако нечто похожее получится, если человек самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы практикуем подобное в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже две карты - для подробного и краткого root cause-анализа.

Hardcore-версия

Карты нацелены на то, чтобы человек сам проанализировал и нашёл свои недоработки, и сам предложил меры, которые бы в дальнейшем позволили не допустить плохого развития ситуации. Каждая такая заполненная карта обязательно обсуждается между подчинённым и руководителем. Цель обсуждения - сделать человека лучше. Убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут.

Это трудозатратный метод самокопания, оправдан в суровых ситуациях и только для тех людей, которые готовы говорить себе правду и искать корни проблем в себе (а не во внешних обстоятельствах). Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь.

Рекомендую почитать и изучить работы Владимира Тарасова . В его книгах - концентрат мыслей. Бывает, что короткое предложение заставляет задуматься на несколько часов. Одно из них:

Руководитель - как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе.

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильное наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Как это сделать? Читать морали? Они не сработают - вспомните, о чём вы думали, когда последний раз морали читали вам. У меня две версии: «Как бы сдержать улыбку и не брякнуть что-то ехидное в ответ» и «Когда же это гад-начальник наконец заткнётся». Обе реакции далеки от того, чтобы человек осознал свой проступок, но ваш авторитет уж точно будет подорван.

Задавайте неудобные вопросы. Дожидайтесь ответа. Не допускайте, чтобы человек уклонился и запутал вас деталями. Ваша задача - задавая вопросы, добиться того, чтобы он посмотрел на ситуацию под правильным углом. Действуйте логикой, опирайтесь на проверенные факты и здравый смысл. Человек будет вертеться как уж на сковородке. Придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Ваша задача - не дать ему ускользнуть. Повернуть мордочкой к зеркалу. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) могут значительно усилить и ускорить эффект, но требуют филигранного владения этими навыками с вашей стороны.

Ошибка - задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу начать читать морали. Вопрос должен быть коротким, с вопросительной интонацией, а после вопрошающий должен заткнуться и дождаться ответа. Если ответа нет - напомните, что вы его ждёте. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее.

Замечу, что нарушаемые правила бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. В любых регламентах есть дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно). Если не верите - пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент :-)

Наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Услышав подобное заявление, полностью за рамками здравого смысла, неплохо бы уточнить, чего это человек включил дурака. Если ради отмазки - попросить выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включён системно (или не выключается) - спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей организации.

Очень нездорово, если у сотрудника копится и не обнуляется карма. Манипулятивно настроенный начальник время от времени вспоминает проступки подчинённого и тыкает в них по случаю и без, использует индуктивную накрутку (по ссылке - отличный ролик!) и обобщения.

Итак, если ситуация с проступком подчинённого разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась.

Редко, но встречаются люди, которых нельзя наказывать. Они, заметив косяк, сами себя так замучают, что вы им со стороны ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут - с ними приятно работать. И их наказывать не надо.

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90-го уровня, их эффективность всё равно может быть низкой. Причина - неправильная дозировка. Наказаний должно быть в пять-шесть раз меньше, чем поощрений. Когда подчинённые понимают, что наказания можно было избежать - это сильно мотивирует не косячить в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше - ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит.

Годно про наказания и мотивацию написано здесь.

Итак, наказание - это сложный навык, который требует высокой точности. Умение задавать вопросы, докапываться до правды и до моральных причин, правильно подбирать голос, взгляд, мимику, жесты - нужно прокачивать. Без тренировки этому не научиться.

Если у вас в голове возникла светлая мысль - потренироваться на домашних - пожалуйста, не делайте так. Домашние не виноваты, что вы эту статью прочитали :-)

Если рядом с вами есть те, кого вам не жалко, на них можно отработать эти техники. Это экологичней и гуманней, чем наказывать неумело, не получив правильного опыта, или тренироваться на близких вам людях. Сначала вас будет нести, вы будете читать морали. Главное - в итоге научиться наказывать подчинённых соизмеримо проступку, без эмоций, и выводить разговор в конструктивное русло.

Читайте также: