Как оценить работу сотрудника банка

Опубликовано: 17.09.2024

Сразу же следует отметить, что качественных исследований производительности труда банковского персонала в России очень мало. Это может быть объяснено как различиями в статистическом учете по банковскому сектору в России и за рубежом, неразработанностью методологических основ анализа производительности труда персонала кредитной организации, так и закрытостью банков, доходящей в отдельных случаях до паранойи. Единственным полноценным сравнительным исследованием производительности труда банковского персонала в России было исследование, проведенное McKinsey Global Institute в 2009 г., результаты которого были опубликованы под заголовком «Россия: производительность как фундамент роста».

По данным этого исследования у российских банков производительность труда в пять раз меньше, чем у американских, и в десять раз меньше, чем у шведских.

Причин для этого много. Это неразвитость IT-технологий, менталитет россиян, специфичное регламентирование банковской деятельности в России со стороны Банка России, увеличивающее затраты, но в большей степени — низкая эффективность труда. Согласно данным McKinsey неэффективная организация труда объясняет 52 процентных пункта расхождения в производительности труда от уровня США. Большая часть банковских процессов в России требует на порядок больше затрат времени и усилий, например, на снятие наличности в отделениях в среднем уходит в 5 раз больше времени, на пополнение вклада в 2 раза больше времени, чем в США.

Причины таких расхождений во времени кроются как в избыточном регулировании операций в отделениях (например, банки должны в жесткие сроки представлять в Банк России 74 формы отчетов, в то время как в США в Федеральную резервную систему банк должен представлять один стандартный отчет раз в 15 дней), так и в неэффективной организации работы в банках. В большинстве банков процессы сильно децентрализованы, значительная их часть выполняется в регионах — по мнению экспертов, централизация позволит увеличить производительность почти в 2 раза. Большинство банков останавливает тот факт, что централизация требует значительной реорганизации и крупных вложений в развитие ИТ. Крупные банки восприняли данные исследования McKinsey как указание к действию, они начали централизацию бэкофиса и административных функций.

То, что централизация приводит к значительным сокращениям персонала, не является достаточным препятствиям для кредитных организаций. Парадокс заключается в том, что процессы оптимизации идут параллельно, не учитывают взаимное влияние друг на друга, оптимизация численности в силу своей экономичности и краткосрочной эффективности осуществляются в первую очередь, остальные оптимизируемые процессы запаздывают, что приводит к увеличению нагрузки на сотрудников, которые продолжают работать в кредитной организации после сокращения численности. В итоге это приводит к тому, что большая часть персонала вынуждена работать дольше законодательно закрепленной продолжительности рабочего дня, у работников возникает необходимость выходить на работу в выходные дни. Именно поэтому в кредитных организациях очень часто используется метод приема на работу сотрудников на условиях ненормированного рабочего дня, когда переработка не признается сверхурочной работой и дополнительно не оплачивается. Как показывают проводимые исследования социальных процессов в банках, подверженных значительным инновационным преобразованиям интенсификация труда в современных условиях провоцирует кризис труда. Он выражается в утрате положительного восприятия трудовой деятельности, смыслообразующей функции труда, сопровождается массовым ощущением неопределенности и организационной тревоги.

Методические подходы к оценке производительности банковского персонала

Одной из ключевых задач, стоящих перед любым отечественным банком, является существенное повышение производительности труда относительно традиционно наблюдавшегося уровня, для достижения по данному показателю лидерских позиций среди компаний, действующих в финансово-банковской сфере.

Производительность труда является одной из главных характеристик эффективности деятельности сотрудников банка. Банковская деятельность предполагает специфический подход к расчету экономической эффективности предприятия, прибыли, рентабельности и других экономических показателей. Поэтому и расчет производительности труда работника банка существенно отличается от расчета производительности труда в организациях производственной сферы.

Основными возможными инструментами повышения производительности труда могут быть:

— унификация и оптимизация процессов банка;

— внедрение современных информационных технологий, приводящее к повышению уровня автоматизации, скорости выполнения операций и снижению доли ручного труда;

— централизация операций и функций поддержки;

— повышение уровня специализации и разделения труда;

— повышение уровня квалификации сотрудников;

— снижение доли низкопродуктивных активностей и потерь среди затрат рабочего времени сотрудников;

— обмен лучшими практиками и внедрение корпоративной системы работы с инновациями.

Основными показателями, которые могут применятся в кредитной организации для измерения уровня производительности труда, являются:

1. Комплексный показатель производительности труда, выражающий отношение нормативной численности к штатной численности сотрудников. Данный показатель может применяться для:

— всего банка в целом;

— отдельного регионального подразделения банка;

— отдельного функционального блока банка, включая сотрудников профильных подразделений всех региональных подразделений банка;

отдельного функционального блока того или иного регионального подразделения банка;

— отдельных функциональных категорий сотрудников как по банку в целом, так и в отношении отдельного регионального подразделения банка.

2. Показатель Cost/Income, т.е. отношение операционных расходов (на содержание персонала, административно-хозяйственных расходов, амортизации, налогов, расходов по страхованию вкладов) к операционному доходу (чистый процентный доход без учета резервов и расходов по цессиям, непроцентные доходы).

Управление производительностью труда в банке должно осуществляться в соответствии со стандартами (нормативами) производительности труда, необходимыми для реализации банковских услуг высокого качества, в объеме, зависящем от колебания спроса.

Нормативы производительности труда могут быть следующих типов:

— нормативные трудозатраты на совершение одной операции/функции (группы операций/функций).

Условные примеры данного типа нормативов:

— «Нормативное время рассмотрения одной кредитной заявки с 1 физическим лицом = 44 чел. -мин.»;

— «Нормативное время проведения анализа кредитного досье при обработке одного проблемного кредита физического лица в рамках досудебного взыскания = 5 чел. -мин.»;

— Нормативное количество продуктов, являющихся результатами выполнения операций/функций (групп операций/функций) за определенный период, или объектов, в отношении которых выполняются операции/функции (группы операций/функций), в расчете на одного сотрудника.

Условные примеры данного типа нормативов:

— «Нормативное количество условных кредитных продуктов для физических лиц, продаваемых в течение одного рабочего дня, = 3 условных кредитных продукта»;

— «Нормативное количество сотрудников аппарата банка, в отношении которых выполняются организационно-кадровые функции, на одного сотрудника организационно-кадрового подразделения аппарата ТБ = 150 штатных единиц»;

— Нормативное количество сотрудников/трудозатрат в целом на совершение операций/функций (групп операций/функций). Данный тип нормативов допускается в виде исключения в случае невозможности или нецелесообразности определения нормативов вышеуказанных типов в отношении той или иной операции/функции (группы операций/функций).

Основным способом проведения замеров уровня производительности труда является хронометраж (фотография рабочего дня), т.е. измерение продолжительности совершения операций/функций (групп операций/функций). При проведении хронометража (фотографии рабочего дня) фиксируется все рабочее время сотрудников, включая простои, непроизводственные потери рабочего времени, перерывы и затраты на выполнение непрофильных функций. В случае невозможности/нецелесообразности проведения хронометража (фотографии рабочего дня), оценка текущего уровня производительности труда может быть произведена на основании ретроспективных данных, т.е. данных о количестве обработанных/произведенных продуктов, являющихся результатами выполнения нормируемых операций/функций (групп операций/функций) за определенный период.

На основании рассчитанных нормативов могут быть утверждены так называемые «драйвера» численности, т.е. наименований объектов, в отношении которых выполняются операции/функции (группы операций/функций) с зафиксированными нормативами производительности и количественные значения которых необходимы для проведения расчетов трудозатрат по данным нормативам.

Перечень «драйверов» составляется исходя из следующего:

— значения «драйверов» должны прямо пропорционально отражать объемы совершения операций/функций (групп операций/функций);

— должна существовать возможность измерения и сбора прогнозных и фактических значений «драйверов»;

— степень детализации «драйверов» не должна приводить к избыточным трудозатратам на их измерение и сбор;

— в случае если значения «драйверов» выводятся из показателей бизнес-плана (например, показатели в штуках, выводимые из показателей в рублях), должен существовать утверждаемый алгоритм перевода показателей бизнес-плана в значения «драйверов».

Условными примерами «драйверов» (соответствующими вышеприведенным примерам) могут быть:

— «Количество кредитных заявок физических лиц»;

— «Количество проблемных кредитов, в отношении которых проводится досудебное взыскание»;

— «Количество условных кредитных продуктов, проданных физическим лицам»;

— «Штатная численность аппарата банка» и т.п.

«Драйвера» должны использоваться при установлении нормативной численности сотрудников банка. Формулы, по которым рассчитывается нормативная численность сотрудников, необходимая на выполнение указанных операции/функции (групп операций/функций), исходя из нормативов трудозатрат и значений «драйверов» должны иметь следующий вид:

где НЧ — нормативная численность сотрудников подразделения по окф работе с персоналом банка, выполняющих организационно-кадровые функции;

Ш — штатная численность аппарата банка;

Н — норматив производительности труда по выполнению организационно-окф кадровых функций в отношении сотрудников аппарата банка (нормативная нагрузка на 1 сотрудника).

НЧ = (К x Н ) / ФРВ, (2)

где НЧ — нормативная численность сотрудников, обрабатывающих окз кредитные заявки;

К — количество кредитных заявок за отчетный период;

Н — норматив производительности труда по обработке кредитных заявок окз (трудозатраты на обработку 1 заявки в чел. -мин.);

ФРВ — фонд рабочего времени за прошедший период (в мин.).

Подробный анализ возможностей оптимизации численности персонала банка в разрезе функциональных направлений был приведен нами ранее.

Использование предложенных подходов к производительности труда банковского персонала дает возможность устанавливать мотивационные механизмы компенсации чрезмерной трудовой нагрузки.

Таким образом, приведенные методические основы оценки производительности труда работников банка, рассчитанные с учетом научно обоснованных нормативов производительности труда, позволяют решить ряд задач.

Во-первых, при помощи данных методов будет реализован постоянный мониторинг трудовой нагрузки персонала и адекватное ее корректирование, благодаря чему трудовые способности работников будут использоваться в полном объеме для выполнения заданных трудовых функций.

Во-вторых, приведенные подходы могут быть встроены в систему стимулирования труда работников, что позволит повышать трудовую нагрузку сверх установленных нормативов. При значительном перевыполнении нормативов производительности труда работниками у них пропорционально должен увеличиваться размер переменной части оплаты труда. В итоге персонал будет мотивирован на повышение результатов своей трудовой деятельности и максимальную эффективность трудовых процессов, выполняемых на каждом рабочем месте.

В-третьих, будет создан механизм определения нормативной численности персонала банка, который позволит планировать количество персонала в разрезе функциональных направлений, оперативно реагировать в части оптимизации численности персонала на внедрение новых технологий в банковскую деятельность.

В-четвертых,
регулирование фонда расходов на оплату труда может также осуществляться в рамках процесса управления производительностью труда персонала банка. С учетом индикативных расчетов нормативной численности персонала банка на следующий год могут быть определены плановые расходы на оплату труда по фиксированной части (оклады) и переменной части (месячные, квартальные, годовая премии).

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка персонала связана практически со всеми аспектами кадрового менеджмента:

планирование потребностей в кадрах,
подбор персонала,
обучение, повышение квалификации,
формирование резерва руководящих кадров,
анализ,
управление карьерами,
система экономического стимулирования.

Очевидно, что для того, чтобы планировать прием новых сотрудников, необходимо оценить загруженность и результативность уже имеющихся. Также по результатам этой оценки можно судить, насколько оптимально осуществляется отбор претендентов при приеме на работу в данную компанию.

Готовые работы на аналогичную тему

Курсовая работа Оценка результативности деятельности банковского персонала 420 руб.
Реферат Оценка результативности деятельности банковского персонала 240 руб.
Контрольная работа Оценка результативности деятельности банковского персонала 200 руб.

Результаты оценки трудовой деятельности позволяют выявить потребности в дополнительном обучении тех или иных сотрудников, а при оценке личностных качеств можно выявить лидеров и сформировать из них кадровый резерв потенциальных руководителей.

Оценка позволяет определить, верно ли подобраны критерии для анализа результатов труда, скорректировать их при необходимости.

Комплексная оценка как рабочих, так и личностных качеств позволяет стимулировать развитие персонала, получение сотрудниками новых компетенций, и, как следствие, управлять карьерами.

Оценка персонала позволяет повысить эффективность материального стимулирования.

Результаты оценки являются основой для таких действий, как прием на работу, сокращение и увольнение, продвижение по службе.

Оценка работы банковского персонала производится по двум направлениям: оценка компетенций и оценка результативности.

Критерии оценки результативности деятельности банковского персонала

Для оценки результативности банковского персонала разрабатывается ряд критериев, которые должны соответствовать следующим требованиям:

реальность ожидаемых результатов, достижимость,
объективность, т.е. требования предъявляются одинаковые к любому человеку на определенной должности,
прозрачность: сотруднику должно быть известно и понятно, каким образом оценивается его работа,
соответствие предмету, содержанию работы,
мотивация на достижение результатов,
связанность с результатами работы всего предприятия,
динамичность, способность быстро реагировать на изменения в компании и в стоящих перед ней задачах.

Методы, которыми производится оценка, подразделяются на качественные и количественные.

Качественные методы иначе называют описательными. Они не основываются на строгих цифрах показателей. Непосредственный начальник, коллеги, кадровая служба оценивают сотрудника в целом, его достижения и промахи, компетентность, мотивированность, соответствие занимаемой должности.

Количественные методы считаются более объективными, поскольку позволяют выразить в цифрах все показатели и провести сравнение сотрудников. Так, каждое достижение сотрудника может быть оценено в некоторое заранее оговоренное количество баллов, а по результатам периода все эти баллы суммируются, таким образом определяя вознаграждение.

Наиболее эффективным считается сочетание качественных и количественных методов.

Оценка KPI

В настоящее время большую популярность приобретает метод оценки результативности как всего банка в целом, так и его подразделений, и отдельных сотрудников по системе KPI.

KPI расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели выполнения, или, в общепринятом в специальной литературе переводе, – ключевые показатели эффективности.

Методика оценки эффективности по системе KPI выглядит следующим образом. Отбирается ряд критериев эффективности. Каждому критерию присваивается вес, сумма весов должна быть равна единице.

Для каждого из показателей задается изначально три уровня:

база – точка отсчета, худшее значение,
норма – запланированное значение, которое должно быть достигнуто в обязательном порядке,
цель – желаемое значение с точки зрения стратегических и тактических задач развития предприятия, то, к чему следует стремиться.

Далее вычисляется коэффициент по формуле:

К = (фактически достигнутое значение – база) / (норма – база) • 100%

Далее коэффициенты по отдельным показателям умножаются на веса соответствующих показателей, и результаты суммируются. Итоговый результат показывает среднюю результативность сотрудника. Если он больше 100%, то работа за подотчетный период была эффективной, если меньше, то либо сотрудник работал плохо, либо необходимо проанализировать, все ли условия для выполнения плана соблюдены.

Главные достоинства KPI состоят в его прозрачности, понятности как для сотрудников, так и для руководителей, и в его объективности.

Этапы проведения оценки результативности

Основные этапы проведения оценки результативности:

подготовка, определение целей, периодичности, возможных применений результатов оценки,
выработка критериев для различных должностных групп,
проработка процедуры – сбор данных о достижениях, их обработка, доведение до сведения руководства,
выполнение работы по оценке,
анализ результатов, возможно, проведение необходимой корректировки критериев и процедуры,
управленческие решения.

Анализ может отражать как индивидуальные достижения работника, так и эффективность работы того или иного подразделения и вклад в нее каждого сотрудника.

Управленческие решения, принимаемые на основании такой оценки, могут касаться и распределения вознаграждения, и увольнения, и даже структурной перестройки, изменения подчиненности подразделений.

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Создайте равные условия для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

Объем кредитования
Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
Процент проникновения других дополнительных продуктов.

Объем кредитования	% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)	% проникновения других доп. Продуктов
Иванов Иван Иванович	1 455 672	50%	72,73%
Сергеев Сергей Сергеевич	1 859 488	8%	61,90%
Никитин Никита Николаевич	1 729 368	29%	62,50%

Объем кредитования = 0,5
% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
% проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
Еженедельные собрания для специалистов красной зоны.Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Оценка по ключевым показателям эффективности

Чтобы составить KPI, необходимо взять за основу долгосрочные цели, стоящие перед департаментом. Как правило, они выражены в конкретных цифрах, описывающих, какую именно прибыль подразделение должно принести банку в конце года. Эти цифры являются основой для стратегического планирования. Когда акценты расставлены и курс определен, наступает время доведения ключевых требований до подчиненных. Это наиболее благоприятный период для формирования и озвучивания KPI для отделов и конкретных позиций. Как правило, ключевых показателей эффективности несколько, но все они влияют на итоговые показатели эффективности подразделения. Например, и количество выданных в месяц кредитов, и средняя сумма выдаваемых кредитов являются показателями эффективности. И в ходе оценки успешности работы специалиста эти результаты должны оцениваться отдельно.

Почему недостаточно оценить итоговую прибыль, которую кредитный специалист приносит банку в месяц или за год? Ведь оба перечисленных выше фактора влияют именно на этот показатель. В подобную ловушку попадают многие непрофессиональные оценщики. Действительно, чисто математически это работает, однако следует посмотреть на эту ситуацию с точки зрения стратегического планирования. Выдавая некрупные кредиты большому количеству компаний, можно получить ожидаемую прибыль, но расходы на персонал значительно возрастут, отдел будет работать на пределе возможностей, чтобы чисто технически успеть оформить большее количество сделок.

В дальнейшем большое количество малоприбыльных клиентов необходимо будет сопровождать, что значительно увеличит издержки, связанные с обслуживанием каждого конкретного клиента, и опосредованно снизит итоговую прибыль. С другой стороны, значительное укрупнение следок ставит под угрозу их безопасность. Если мы говорим о среднем бизнесе, где риск невыплаты по кредитным обязательствам довольно велик, то один-два неплатежеспособных клиента с крупными суммами задолженности могут серьезно повлиять на итоговую прибыль всего банка.

Вот небольшой тест, позволяющий сформулировать KPI для специалиста отдела корпоративного кредитования:

2) выпишите все количественные факторы, использованные в модели (сумма кредита, срок кредита и т.д.), они и будут критериями оценки;

4) добавьте такие параметры, как сроки выполнения работы, соответствие стандартам и т.п., чтобы получить достаточное и необходимое количество показателей;

5) распишите показатели для каждого из сотрудников и доведите до него нормы по каждому из критериев.

Оценка по компетенциям

Виды компетенций

Все компетенции можно условно разделить на три большие группы: корпоративные, функциональные и управленческие.

Корпоративные компетенции разрабатываются на общебанковском уровне и отражают те ценности, которые банк ставит во главу угла. В идеале их должно быть не более пяти. Один из крупных международных банков (Банк А), согласно прописанным в компании миссии и ценностям, выделил следующие пять корпоративных компетенций:

1) вежливость и обходительность;

4) коммуникативные навыки;

5) профессиональные знания и навыки.

Это всего лишь пример, однако он наглядно демонстрирует нам сущность корпоративных компетенций. Это простые и понятные требования к любому сотруднику банка вне зависимости от его должности, специфики работы и функционала.

Функциональные компетенции описывают те характеристики поведения, которые необходимы работнику согласно его функционалу. Вот пример таких компетенций для сотрудников подразделения кредитования малого и среднего бизнеса в Банке А:

управление стрессом;
адаптивность и гибкость;
решение проблем;
ориентация на результат;
лидерство;
ориентация на клиента.

Задача этого списка максимально полно отразить те поведенческие характеристики, проявление которых в значительной мере влияет на достижение сотрудниками кредитного подразделения максимального результата.

Управленческие компетенции разработаны специально для руководителей кредитных подразделений как среднего, так и высшего звена. По этим компетенциям оцениваются те сотрудники, в подчинении у которых находится один и более специалист. Вот пример управленческих компетенций, разработанных в Банке А:

знание организации;
лидерство и руководство;
управление людьми;
представительские способности;
организаторские способности.

Компетенции: индикаторы и уровни

Индикаторы служат для того, чтобы и оценщик, и оцениваемый понимали компетенцию одинаково и могли использовать конкретные рабочие примеры для обсуждения поставленной оценки.

Процедура оценки

Можно выделить следующие ключевые выгоды проведения оценочных процедур для сотрудников:

После того как сотрудник заполняет форму самооценки, она передается руководителю, и начинается следующий этап работы.

Грамотно провести подобное интервью непросто. В Банке А, на разработки которого мы ссылались в данной статье, перед запуском программы оценки было проведено обучение 100% управленцев, в ходе которого менеджеры учились грамотно оценивать своих подчиненных и эффективно проводить оценочное интервью.

Выводы

Читайте также: