Как оценить работу врача

Опубликовано: 17.09.2024

Термин «эффективный контракт» был впервые использован в предвыборной статье В.В. Путина в 2012г. «Строительство справедливости, социальная политика для России». В Распоряжении Правительства Российской Федерации от 28.12.2012 № 2599-р «Об утверждении плана мероприятий (“дорожной карты”) “Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения”» предусмотрено, что целью «дорожной карты» в отраслях социальной сферы является повышение качества медицинской помощи на основе повышения эффективности деятельности медицинских организаций и их работников, и она призвана обеспечить установление механизмов зависимости уровня оплаты труда работников от количества и качества предоставления населению бесплатных медицинских услуг.

В документе отмечается, что для установления действенных механизмов зависимости уровня оплаты труда работников медицинских организаций от объема и качества предоставляемых медицинских услуг (обеспечения предоставления медицинских услуг) необходимо переводить медицинских работников на эффективный контракт. При создании ключевых показателей (КП) работы врача возникает целый ряд трудностей: необходимость объективизации конечных результатов, а также измерение результатов в единой числовой системе, что приводит к появлению различных коэффициентов и методик расчета КП.

В Приказе Минздрава № 421 от 28.06.2013 не установлены методика измерения показателей оценки эффективности и их целевые значения, таким образом, возникает проблема сопоставимости данных между различными учреждениями. Вопрос о разработке критериев качества работы для различных групп медицинского персонала (врачей, медицинских сестер, младшего медицинского персонала) является краеугольным камнем внедрения эффективного контракта.

Организационно-методические подходы к созданию дифференцированной оплаты труда в многопрофильном стационаре

Клиника ОАО «Медицина» – многопрофильная клиника в Москве, которая имеет сертификат качества по ISO 9001 и по международным стандартам JCI, в клинике также внедрена система управления качеством EFQM. Клиника является лауреатом премии качества EFQM 2012 г. Стандарты для учреждений здравоохранения международной объединенной комиссии (JCI) посвящены амбулаторному и стационарному лечению, реабилитации, клинической лабораторной диагностике, медицинской транспортировке, а также сертификации программ по лечению отдельных заболеваний.

Стандарты JCI являются основой для аккредитации учреждений здравоохранения и сертификации других программ во всем мире. Они используются для развития и внедрения программ аккредитации во многих странах, а также применяются министерствами здравоохранения и различными общественными организациями для изучения и повышения безопасности и качества лечения пациентов. Клиника ОАО «Медицина» имеет в своей структуре поликлинику на 1800 посещений в день, стационар на 50 коек, диагностические отделения и отделение реабилитации. Многолетний опыт работы клиники в системе российского здравоохранения и международных стандартов диктует требования к созданию дифференцированной оплаты труда медицинского персонала, учитывающий комплексное достижение показателей качества.

Оценка качества работы врачей стационара в клинике

В клинике ОАО «Медицина» заработная плата врача состоит из двух частей: фиксированный оклад, который гарантированно выплачивается врачу, и премиальная часть. Премиальная часть зависит от 3 основных показателей:

1. Соблюдение трудовой дисциплины (от 5 до 50% от премиальной части заработной платы).

3. Оценка качества оказанной медицинской помощи и безопасности пациента в соответствии с международными стандартами качества JCI, соблюдение протоколов ведения пациентов с различными нозологиями. Размер премиальной части зависит от оценки качества, которая определяется в баллах (максимально врач может получить 20 баллов).

Пример расчета премиальной части заработной платы врача с использованием критериев эффективного контракта.

1. Оценка случая стационарного лечения. При проверке карты стационарного пациента заведующим отделением выявлены следующие дефекты:

пациенту рекомендованы биологически активные добавки, которых нет в формуляре больницы – 1 балл;
в истории болезни не проведена оценка боли в послеоперационном периоде – 1 балл;
перед операцией не проведена процедура тайм-аута – 1 балл.

(17 + 20 + 20)/3 = 19 баллов.

2. Пациент обратился с жалобой на врача, которая при комиссионном разборе была признана обоснованной. Это снижает оценку врача еще на 4 балла. Общая оценка качества становится

3. За месяц врач 1 раз опоздал на работу, и это уменьшает его оценку качества еще на 1 балл. Общая оценка качества становится

15 – 1=14 баллов. 4.

Таким образом, итоговая оценка качества составит 14 баллов из 20 возможных, или 70% (см. рисунок). Размер премиальной части, которая составляет половину общего дохода врача, при выплате заработной платы будет уменьшен на 30%.

Рисунок. Формирование оценки качества врача

Внутренний контроль соблюдения трудовой дисциплины

В клинике ОАО «Медицина» контроль своевременности прихода и ухода в соответствии с графиками работы осуществляется с помощью автоматизированной системы «Биотайм». Каждый сотрудник при входе в клинику должен пройти через турникет и отметить факт прихода в системе «Биотайм», которая работает по принципу идентификации отпечатков пальцев. Сотрудник прикладывает палец к датчику, который автоматически распознает его и фиксирует соответствие прихода и ухода времени, зафиксированном в графике.

Ранее в клинике использовалась система регистрации прихода и ухода сотрудников при помощи считывания данных с пластиковых карточек, однако эта система оказалась недостаточно эффективной: опаздывающие сотрудники передавали карточки своим коллегам, делали карточки-дубликаты, забывали и теряли их, в связи с чем было принято решение о модернизации системы регистрации прихода и ухода сотрудников.

С момента внедрения системы «Биотайм» количество опаздывающих сотрудников значительно уменьшилось и не превышает 1%. При несоответствии между реальным временем прихода сотрудника и графиком работы этот факт учитывается в оценке качества работы сотрудника.

Удовлетворенность пациента и оценка качества работы врача

сообщения из соответствующего раздела сайта ОАО «Медицина» www.medicina.ru ;
анонимные ящики сбора информации, установленные в подразделениях клиники ОАО «Медицина»;
письменные и устные обращения физических лиц к руководству;
звонки от пациентов по прямому телефону директора медицинской службы;
жалобы и благодарности из заполненных чек-листов участниками программы «Секретный пациент»;
официальные письма от страховых компаний и организаций;
письменные и устные обращения сотрудников ОАО «Медицина» к руководству по вопросам, связанным с качеством медицинской помощи.

Контроль качества работы врача в соответствии с международными стандартами

Контроль качества работы лечащего врача стационара осуществляется на нескольких уровнях.

I уровень контроля – самостоятельная проверка лечащим врачом качества работы.

II уровень. Заведующий отделением оценивает каждый случай стационарного лечения исходя из 20 баллов в соответствии с 10 основными разделами международных стандартов качества JCI (см. таблицу).

Каждое замечание из критериев качества снижает оценку на 1 балл. Оценку качества заведующий отделением регистрирует в медицинской электронной системе. По итогам месяца формируется итоговая оценка исходя из 20 баллов.

Каждый врач в любой момент может ознакомиться не только со своей оценкой и замечаниями по каждому случаю стационарного лечения и с общей оценкой качества, но и с оценкой своих коллег, сравнив свои показатели с оценками других врачей отделения.

III уровень. Заместитель директора медицинской службы по экспертизе и качеству медицинской помощи или директор медицинской службы осуществляет выборочную проверку случаев стационарного лечения по поручению президента клиники.

IV уровень. Ежемесячно члены лечебно-контрольной подкомиссии проводят экспертизу 20 случаев стационарного лечения и имеют право коллегиально изменить выставленную заведующим отделением оценку в сторону повышения или понижения. Любой врач также имеет возможность обратиться в лечебно- контрольную подкомиссию в том случае, если он не согласен с оценкой качества случая стационарного лечения, выставленной заведующим отделением.

Таблица. Контроль качества работы лечащего врача стационара

Заключение

Разработанные критерии качества оценки работы врача в соответствии с международными стандартами отражают качество лечебного процесса и могут быть использованы при внедрении в практику эффективного контракта.

Сведения об авторах

Ройтберг Григорий Ефимович – академик РАН, доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой семейной медицины ГБОУ ВПО «Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н.И. Пирогова» Минздрава России, президент многопрофильной частной клиники ОАО «Медицина» (Москва)
Кондратова Наталья Владимировна – кандидат медицинских наук, доцент кафедры семейной медицины ГБОУ ВПО «Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н.И. Пирогова», главный врач стационара ОАО «Медицина» (Москва)

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

S — specific (определенность результата);
M — measurable (измеряемость результата);
A — achievable (достижимость результата);
R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример: клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

когда изменяются функции сотрудника;
при корректировке стратегических приоритетов компании;
при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример: руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.

Согласно статистике Россия занимает лидирующее место по количеству врачей на душу населения, приблизительно 5 врачей на 1000 человек. Для сравнения, в США этот показатель равен 2,6 к 1000.

Однако, несмотря на это, проблема с кадрами стоит очень остро, как в государственных, так и в частных клиниках, во многом это связано с нашим историческим наследием и активным развитием частной медицины в последние 10 лет. Между разными поколениями врачей не утихают споры о том, что же сейчас из себя представляет медицина – помощь или услугу?

Медицинские HR-эксперты рассказали об особенностях своей сферы, и том, как сейчас ищут и оценивают друг друга клиники и доктора.

Особенности медицинского HR

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Главная особенность нашей сферы состоит в том, что мы постоянно испытываем нехватку врачей и медицинского персонала, По данным Росстата, в конце 2018 года в России остались не закрытыми свыше 100 000 вакансий медицинского персонала, из которых половина вакансий – это врачи.
Следующий момент, очень сложно рекрутировать опытных врачей. Такие специалисты уже наработали свою базу пациентов, завоевали признание коллег и руководства и не спешат менять место работы. Случаи перехода успешных и опытных врачей из одной клиники в другую конечно есть, но чаще всего это происходит по причине смены места жительства, когда по сути – это вынужденная мера. Поэтому сейчас необходимо делать ставку на молодых и перспективных специалистов, потому что вклад в их обучение – это инвестиция в развитие медицинского учреждения.

Как изменилась сфера за последние 10 лет?

Кристина Курамшина, директор медицинского центра Алан Клиник, г. Чебоксары

Безусловно, это стремительное развитие частной медицины. Еще 10 лет назад пациенты не понимали, за что им нужно платить, ведь все привыкли к тому, что медицина должна быть бесплатной. Благодаря развитию социальных сетей и сайтов-отзовиков, появилось доверие к частной медицине, кроме того, она стала доступной практически для любого кошелька. Сейчас пациент может самостоятельно выбирать те услуги, которые ему необходимы, будь то консультация, диагностика или полноценное лечение под наблюдением.

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

В условиях огромной конкуренции на рынке услуг, клиникам мало иметь в штате просто опытных врачей, профессионалов своего дела. К медицинскому персоналу за последние годы добавился солидный список обязательных компетенций, например: высокие навыки коммуникации; способность объяснить пациенту сложную информацию и термины простым языком; способность донести необходимость лечения и проведения тех или иных процедур; внимательность к ощущениям, чувствам пациентов, так называемая, эмпатия и т.д. Можно сказать, что все эти компетенции применимы и к административному персоналу, поэтому, когда уровень профессионализма в одних и тех же клиниках примерно сопоставим, пациенты делают выбор исходя из более высокого сервиса и комфортного пребывания в клинике.

В чем сложность поиска врачей?

Во-первых, это сложность самого поиска. В нашей сфере такие типичные источники поиска, как сайты в вакансиями работаю очень слабо, вы практически не найдете в них резюме мед. работников. Врачи и медсестры либо уходят работать по распределению после обучения, либо идут в какие-либо мед. учреждения по знакомству.
Вторая сложность, это подбор мед. персонала в регионах, и особенно в небольших городах и населенных пунктах. Как правило там не так много молодых специалистов, и большинстве своём, это люди уже предпенсионного возраста, у которых нет доверия к частным клиникам.

Кроме того, нельзя не учитывать тот факт, что случаи, когда врачи работали бы в частных клиниках 100% своего времени единичны, как правило врачи совмещают работу в государственных и частных учреждениях. Это связано с тем, что стаж в частных клиниках не засчитывается в ПФР в качестве льготного, а это значит, что врач не может рассчитывать на досрочную пенсию, доплаты и льготы. Поэтому иногда бывает очень сложно привлечь к работе хорошего специалиста.

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Среди врачей есть узкие специалисты, которые пользуются большим спросом. И дипломированных специалистов в этих областях немного, в силу того, что это относительно молодые направления медицины (точнее сравнительно недавно они стали самостоятельными). Например, сюда смело можно отнести врачей-диетологов, врачей-трихологов. И таких врачей, в принципе, немного, а тех, кто находится в активном поиске работы, может и вовсе не быть. В этом есть определенная сложность. В данном случае нужно выходить на тех врачей, которые имеют соответствующее образование и опыт, и привлекать их на интересных условиях работы.

Как и где клиники ищут врачей, на что обращают внимание?

В крупных городах при поиске младшего медицинского персонала вполне могут сработать сайты по поиску работы. Но медицинские рекрутеры по-прежнему используют старые и проверенные способы: это личные встречи в клиниках и, как бы это не было банально, обычные бумажные объявления в своих учреждениях.

Самое главное, на что мы обращаем внимание – пациентоориентированность врача, это важно, чтобы пациент к нам вернулся. К примеру, у нашего главного врача было требование ко всем специалистам – не менее 5 лет стажа и наличие научных достижение, или ординатура. Ради эксперимента я привел в один из филиалов максимально пациенториентированного выпускника мед. вуза, который проработал в гос. учреждении всего 2 или 3 месяца. В итоге, за 2 месяца его пациентопоток в данном филиале вырос с нуля до полной ставки. Однако во всем необходимо искать баланс.

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Как врачи ищут новое место работы и на что обращают внимание?

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Когда врачи выходят на рынок труда, они используют те же ресурсы при поиске работы, что и другие специалисты, просто в их случае приоритетность и популярность этих источников идет в несколько ином порядке. В первую очередь они обращаются к своим коллегам, так как им они больше доверяют и опираются на их рекомендации. Далее врачи также используют джоб-ресурсы, лидером тут является “ХедХантер”. Сайты клиник тоже, вполне, можно назвать источником поиска, зачастую в них есть раздел вакансий/карьера и там публикуют актуальные предложения.

За свою практику я могу отметить три наиболее важных момента, на которые врачи обращают внимание при поиске работы:

Сколько в среднем пациентов приходится на врача ежедневно, и какой актуальной по численности базой пациентов располагает клиника.
Этот вопрос вполне понятен, он дает врачу возможность оценить перспективы с точки зрения практики и финансовой части.
Оборудование: важно на сколько оно новое и современное. Нередко врачи интересуются страной-производителем и наименованием аппаратов.
Медицинские препараты. При собеседовании врачей-косметологов и стоматологов, вы точно услышите этот вопрос. С его помощью врач определяет уровень клиники, на какой сегмент она рассчитана, а также то, насколько руководство готово нести ответственность перед своими пациентами, ведь от качества расходных материалов зависит и качество предоставляемых услуг.

Естественно, врачи также обращают внимание на уровень заработной платы. Для многих немаловажным является статус клиники, ее история, репутация на рынке. Все чаще врачи говорят о том, что большим бонусом для них является возможность обучения, поэтому они ценят тех работодателей, которые содействуют в организации обучающих мероприятий.

Какую роль играют специализированные площадки с отзывами о врачах и клиниках?

Кристина Курамшина, директор медицинского центра Алан Клиник, г. Чебоксары

Такие площадки очень важны! Мы пользуемся самым крупным и проверенным ресурсом – “ПроДокторов”, потому что там гарантированно проверяются все отзывы от пациентов.

Мы очень внимательно относимся к обратной связи от пациентов, обязательно опрашиваем их после приема и призываем оставлять отзывы о специалисте и клинике на сайте “ПроДокторов”.

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Как часто врачу нужно менять место работы?

Тренд на частую смену места работы добрался и до медицины. Поколение врачей начиная с 80-х г.р. также работает на одном месте в среднем 3-5 лет. Но важно понимать, что у врача другая траектория развития. Сначала это длительное обучение, затем работа в государственных учреждениях. Причем, если офисному сотруднику требуется 2-3 года, чтобы приобрести практический опыт, то врачу на это понадобится не менее 7-10 лет. Только после этого врач может выбирать “хорошие” для себя места работы в престижных частных или государственных клиниках.

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Врачу, как и любому другому специалисту, нужно менять работу, если он понимает, что его нынешнее место не способствует профессиональному росту. Или развитие невозможно, например, в силу отсутствия современного оборудования, на котором можно проводить более сложные и эффективные манипуляции. В остальном, я считаю, что смена работы – это личное дело каждого специалиста, и на это может быть ряд причин.

Что касается клиник, то частая смена медицинского персонала и особенно врачей, однозначно им не выгодна и не несет пользы, поскольку пациенты привыкают к своим лечащим врачам, начинают им доверять. Не стоит забывать о том, что люди в первую очередь «покупают врача», его профессионализм, доброжелательность, внимание. И скорее всего, если уйдет хороший доктор, то пациент уйдет за ним, а это финансовые потери, которые точно никому не нужны.

Конкурируют ли частные и государственные учреждения между собой?

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Стоит сказать, что частная медицина подходит не всем врачам, особенно если это люди более консервативных взглядов, старой закалки, и не готовые меняться и подстраиваться под реалии рынка. Не секрет, что в частных клиниках, присутствует элемент продажи услуг, а это не всем под силу. И в государственных учреждениях врачи выбирают стабильность, хорошие социальные выплаты, знакомый коллектив, привычный распорядок, понятные для них принципы и нормы. Руководители частных клиник, в свою очередь, тоже далеко не всегда рассматривают тех кандидатов, для которых в приоритете стабильность и социальный пакет. Они ориентированы в большей степени на амбициозных, инициативных, коммуникабельных сотрудников.

Нужно ли HR-специалисту быть врачом, чтобы оценивать и подбирать персонал?

Лусине Налбандян, руководитель отдела по персоналу ООО «Клиника», г. Краснодар

Это вовсе необязательно. Как известно, HR-специалист оценивает, так называемые, soft skills, к ним относят: коммуникативные навыки, способность работать в команде, обучаемость, навык поведения в сложной ситуации. Мы можем оценить, что мотивирует кандидата, его ценностные ориентиры, какой стиль управления для него наиболее приемлем, потенциал к росту, желание профессионального развития, то насколько он увлечен своей профессией. HR-специалисту точно важно понимать о чем он говорит, он должен хорошо владеть информацией о тех манипуляциях, которые проводит врач, знать названия медицинских препаратов, которые используют в клинике, страны-производители медицинского оборудования и их названия.

Чтобы лучше ориентироваться в процедурах, их выполнении, нужно больше общаться с врачами, быть, что называется в их среде. В моей практике, например был такой случай, мы искали массажиста, и подбор осуществлялся в два этапа – интервью со мной, тестовый массаж на старшем специалисте. Я обратилась к нему за помощью, попросила подсказать мне один вопрос при ответе, на который будет понятно, правду ли говорит массажист о своем опыте и знаниях на собеседовании. И старший массажист посоветовал мне следующее: попросить кандидатов назвать основные лимфоузлы на теле человека, которые мы выделили на картинке красным цветом. Так как это основа основ, которую должен знать каждый специалист, который выполняет медицинский массаж. Вот такой мини-тест мы придумали, который впоследствии нам помог отсеять неподходящих кандидатов.

В профессиональных группах в соцсетях активно обсуждают вопрос, каким образом руководитель клиники или маркетолог может оценить эффективность работы врача-стоматолога по сравнению с другими врачами. В чем сегодня заключается "эффективность" врача? Пожалуй, в нынешних рыночных условиях это не только качество лечения, но и ряд других факторов, таких как коммуникативные способности, позволяющие убедить пациента остаться в клинике на комплексное лечение (мы избегаем использование термина "продать план лечения"), способность презентовать себя, как специалиста, и многое другое. Кроме того, такая эффективность должна иметь объективную оценку, которую мог бы получить не только врач-специалист, но и руководитель, собственник, в конце концов, маркетолог клиники.

Маркетолог не может не «оценивать» врачей, – пишет Ирина Походенко, потому что руководство клиники будет спрашивать продажи именно с маркетолога, только не по эффективности лечения, конечно же. Раньше врач был главным в клинике, теперь современный маркетинг накинулся на него с продажами, к сожалению. Но врач не должен продавать – он должен лечить и.. внимание! Работать на репутацию и бренд клиники. Для этого маркетолог должен оценить «работу» бренда, работу администраторов, взаимосвязи между докторами и отделениями в клинике, обеспечить соблюдение стандартов лечения и осуществление дополнительных продаж, рассчитать допустимый процент повторных приемов по одному клиническому случаю, рассчитать требуемый процент возвращаемости пациентов, оценить лояльность пациентов клиники, составить так называемый кодекс бренда, обучить доктора, помочь ему найти баланс между лечением и «предоставлением услуги».

Наталия Бакулина: "У врача должны быть разные группы показателей эффективности: 1) качество лечебно-диагностической помощи; 2) клиент ориентированность, сервисность и, как следствие, отсутствие жалоб; 3) экономические показатели – количество услуг и выручка. Но не как следствие "раскрутки" пациентов, а как следствие хорошей отдачи показателей пунктов 1) и 2)."

На заре развития коммерческой стоматологии в 1990-е и по сей день в большинстве платных клиник врачу платят процент от оказанных услуг. С одной стороны, это правильно, поскольку врач чувствует свою роль, как партнера в бизнесе, разделяя с владельцем клиники риски и прибыль. Но в качестве оценки работы врача показатель его личной выручки – не вполне объективный:

1. Объем выручки врача определяется распределением первичных пациентов. Обратите внимание, что в небольших клиниках, бОльший объем выручки реализует врач, который работает дольше всех. Молодые врачи не имеют наработанной клиентской базы, и их загружает первичными пациентами регистратура. Такой перекос в распределении первички нередко вызывает конфликтные ситуации в коллективе.

2. Объем выручки зависит от специализации врача. Очевидно, что самая высокая стоимость рабочего часа у хирурга-имплантолога. Но его наполнение пациентами в значительной степени зависит от смежных специалистов, которые направляют ему пациентов. Значит его "эффективность" больше зависит не от его личных качеств, как врача, а во многом от внешних обстоятельств.

Нам же нужно оценить эффективность работы, прежде всего, стоматологов-терапевтов, оказывающих первичную медицинскую помощь, чтобы сравнивать их между собой.

Мы предлагаем для оценки эффективности врачей, помимо финансовых, использовать следующие показатели:

Количество составленных планов лечения по отношению к количеству первичных пациентов.
Количество выполненных планов лечения по отношению к количеству составленных.
Среднее количество посещений одним пациентом за длительный период времени (2-3 года), так называемая "возвращаемость" пациентов.
Количество пациентов, рекомендовавших врача/клинику другим пациентам, и количество пациентов, обратившихся по рекомендации других пациентов.

Все эти параметры можно автоматически получить из программы Dental4Windows.

Приказ Минздравсоцразвития России № 325 от 11 мая 2007 г. «Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача)».

Приложение к Приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от «11»мая 2007г. № 325

1. Основной целью введения критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) является проведение анализа диагностической, лечебно-профилактической и организационной работы участка врача общей практики (семейного врача) лечебно-профилактического учреждения для улучшения качества оказания первичной медико-санитарной помощи и мониторинга состояния здоровья прикрепленного населения.

2. Основными учетными медицинскими документами при оценке эффективности работы врача общей практики (семейного врача) являются:

медицинская карта амбулаторного больного (учетная форма № 025/у-04);
история развития ребенка (учетная форма № 112/у);
паспорт врачебного участка общей (семейной) врачебной практики (учетная форма № 030/у-ВОП);
ведомость учета врачебных посещений в амбулаторно-поликлинических учреждениях, на дому (учетная форма № 039/у-02);
контрольная карта диспансерного наблюдения (учетная форма № 030/у-04);
талон амбулаторного пациента (учетная форма № 025-12/у);
карта гражданина, имеющего право на получение набора социальных услуг, по учету отпуска лекарственных средств (учетная форма № 030-Л/у).

3. При оценке эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) рекомендуется использовать следующие критерии его деятельности:

3.1. при оказании амбулаторно-поликлинической помощи взрослому населению:

3.1.1. стабилизация или снижение уровня госпитализации прикрепленного населения;

3.1.2. снижение частоты вызовов скорой медицинской помощи к прикрепленному населению;

3.1.3. увеличение числа посещений прикрепленного населения лечебно-профилактического учреждения с профилактической целью;

3.1.4. полнота охвата лечебно-профилактической помощью лиц, состоящих под диспансерным наблюдением;

3.1.5. полнота охвата профилактическими прививками прикрепленного населения:

3.1.6. стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому:

при сердечно-сосудистых заболеваниях;
при туберкулезе;
при сахарном диабете;

3.1.7. снижение числа лиц, умерших на дому от болезней системы кровообращения в возрасте до 60 лет и не наблюдавшихся в течение последнего года жизни;

3.1.8. стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера:

3.1.8.2. артериальная гипертония:

число вновь выявленных больных артериальной гипертонией;
снижение уровня первичной заболеваемости ишемической болезнью сердца;
снижение числа инвалидов в результате инфаркта миокарда и инсульта;
снижение смертности прикрепленного населения от инфарктов миокарда и инсультов;

3.1.8.3. сахарный диабет:

3.1.8.4. онкологические заболевания:

отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в 3-4 клинических стадиях;

3.1.9. полнота охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения;

3.1.10. обоснованность назначения лекарственных средств и соблюдение правил выписки рецептов пациентам, имеющим право на получение набора социальных услуг;

3.2. при оказании амбулаторно-поликлинической помощи детям:

3.2.1. профилактическая деятельность врача общей практики (семейного врача) среди детского населения:

полнота охвата дородовыми патронажами беременных женщин.

Данный показатель рассчитывается путем умножения количества проведенных дородовых патронажей беременных на 100 и деления на количество подлежащих дородовым патронажам беременных;

полнота охвата патронажем детей первого года жизни.

Данный показатель рассчитывается путем умножения количества проведенных врачебных патронажей детей первого года жизни на 100 и деления на количество плановых врачебных патронажей детей первого года жизни;

полнота охвата профилактическими осмотрами детей.

Данный показатель рассчитывается путем умножения числа осмотренных детей во время профилактических осмотров на 100 и деления на число детей соответствующего возраста, подлежащих профилактическим осмотрам.

полнота охвата профилактическими прививками детей в соответствии с Национальным календарем профилактических прививок.

Полнота охвата профилактическими прививками детей составляет не менее 95% от общего числа детей, подлежащих прививкам;

удельный вес числа детей первого года жизни, находящихся на грудном вскармливании;

3.2.2. лечебно-диагностическая деятельность врачей общей практики (семейных врачей) среди детского населения:

3.2.2.1. диспансерное наблюдение детей:

удельный вес детей, состоящих под диспансерным наблюдением, в общем числе детей, прикрепленных к участку врача общей практики (семейного врача);
полнота охвата диспансерным наблюдением по нозологическим формам.

Полнота охвата диспансерным наблюдением по нозологическим формам составляет не менее 90% от общего числа детей, состоящих под диспансерным наблюдением;

удельный вес детей, снятых с диспансерного наблюдения по выздоровлению.

Удельный вес детей, снятых с диспансерного наблюдения по выздоровлению, составляет не менее 10% от общего числа детей, состоящих под диспансерным наблюдением;

динамика численности детей-инвалидов;

3.2.2.2. лечебно-профилактическая помощь детям, состоящим под диспансерным наблюдением:

удельный вес детей, госпитализированных в плановом порядке, в общем числе детей, состоящих под диспансерным наблюдением и нуждающихся в плановой госпитализации;
удельный вес детей, направленных в плановом порядке в санаторно-курортные учреждения, в общем числе детей, состоящих под диспансерным наблюдением и нуждающихся в плановом санаторно-курортном лечении;
удельный вес детей, получивших противорецидивное лечение, в общем числе детей, состоящих под диспансерным наблюдением и нуждающихся в противорецидивном лечении;
удельный вес количества выполненных индивидуальных программ реабилитации детей-инвалидов в общем числе детей-инвалидов;
обоснованность назначения лекарственных средств и соблюдение правил выписки рецептов пациентам, в том числе имеющим право на получение набора социальных услуг;

3.2.2.3. динамика заболеваемости детей:

динамика показателя первичной заболеваемости у детей.

Данный показатель рассчитывается путем умножения количества установленных впервые в отчетном периоде случаев первичной заболеваемости у детей на 100 и деления на число детей, прикрепленных к участку врача общей практики (семейного врача);

динамика показателя общей заболеваемости (распространенности) у детей.

Данный показатель рассчитывается путем умножения количества установленных в отчетном периоде случаев общей заболеваемости (распространенности) у детей на 100 и деления на число детей, прикрепленных к участку врача общей практики (семейного врача).

Анализ в динамике уровней первичной и общей заболеваемости у детей по нозологическим формам заболеваний позволяет выявить дефекты в оказании медицинской помощи, негативно влияющие на диагностику, профилактику и лечение, и в дальнейшем планировать мероприятия по их устранению.

3.2.3. отсутствие случаев смерти детей на дому, в том числе детей первого года жизни;

3.2.4. отсутствие случаев досуточной летальности детей в стационаре, в том числе детей первого года жизни.

4. Эффективность деятельности врача общей практики (семейного врача) при оказании амбулаторно-поликлинической помощи женщинам в период беременности оценивается отсутствием следующих критериев:

антенатальная гибель плода;
врожденные аномалии развития, не выявленные во время беременности;
разрыв матки до госпитализации;
несвоевременная госпитализация при гестозе средней степени тяжести;
несвоевременная госпитализация при переношенной беременности.

5. Конкретные критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) определяются руководителем лечебно-профилактического учреждения с учетом численности, плотности, возрастно-полового состава населения, уровня заболеваемости, географических и иных особенностей.

6. При необходимости по решению руководителя лечебно-профилактического учреждения здравоохранения могут использоваться дополнительные критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача).

Читайте также: