Как посчитать средний срок жизни сотрудников
Опубликовано: 17.09.2024
Средняя заработная плата по предприятию – это показатель, расчет которого может понадобиться в определенных ситуациях, ниже приведены случаи, когда он необходим, а также приведена формула и пример, которые помогут правильно посчитать размер среднемесячной зарплаты.
В каких случаях нужна средняя заработная плата по предприятию?
На законодательном уровне обязанность работодателя рассчитывать средний заработок работающих на предприятии граждан не установлена. Следовательно, данная процедура проводится в случае появления соответствующей необходимости.
Как правило, предприятие считается среднюю месячную зарплату в следующих ситуациях:
- предоставление данных в налоговые органы;
- подготовка информации для руководства компании.
Налоговые органы сведения о средней зарплате по предприятию запрашивают для проведения специальной оценки.
Полученные данные могут свидетельствовать о заработной плате «в конвертах». Таким образом они выявляют организации, нарушающие трудовое законодательство РФ, так как выплачивая доход указанным способом, работодатель не отчисляет НДФЛ и взносы в государственные органы.
Для получения нужной информации налоговики подготавливают и направляют на руководство компании специальный запрос. После получения необходимых данных при необходимости они могут задавать вопросы, с этой целью ими оформляется уведомление о вызове на комиссию.
За игнорирование полученного вызова руководств предприятия может привлекаться к ответственности. Согласно первой части статьи 19.4 КоАП РФ, в подобной ситуации возможно наложение штрафных санкций.
Внимание налоговиков могут привлечь следующие характеристики средней месячной зарплаты по предприятию:
- полученный показатель ниже среднего отраслевого;
- полученный показатель ниже установленного в регионе прожиточного минимума.
Руководству предприятия показатель средней заработной платы поможет провести соответствующий анализ. Полученный в ходе расчета среднемесячный доход по предприятию можно сравнить с зарплатой любого сотрудника. Если, к примеру, различия между суммами значительные, руководитель может принять решение по увеличению зарплаты сотрудника, у которого она намного меньше среднего по предприятию.
За какой период определяется?
При выборе периода для расчета средней заработной платы по организации необходимо руководствоваться исключительно целью данной процедуры. В зависимости от нее зарплата рассчитывается за месяц, квартал или год. В каждом случае берется наиболее подходящий временной промежуток.
В целях управленческой отчетности средняя зарплата по предприятию рассчитывается ежемесячно. Специалисты налоговых органов чаще всего запрашивают показатель, рассчитанный за квартал или год.
В случае необходимости в компании средняя зарплата может быть рассчитана как за полгода, так и за несколько лет. Никаких ограничений и установленных на законодательном уровне правил, касающихся данного вопроса, нет.
Какие выплаты нужно учитывать, а какие нет?
Из базы для расчета в обязательном порядке исключаются выплаты, которые получал сотрудник, фактически не работая. Среди таковых необходимо выделить следующие виды начислений:
- пособие по временной потере трудоспособности;
- отпускные;
- денежная компенсация простоя по вине руководства предприятия;
- оплата питания и обучения;
- различные выплаты социального характера.
Также в расчет не включаются выплаты, полученные сотрудникам во время его освобождения от работы с сохранением среднего заработка. Аналогичным образом обстоит ситуация с дополнительными выходными днями, предназначенными для ухода за родственником инвалидом.
Под понятием среднего заработка в большинстве случаев все подразумевают заработрную плату одного сотрудника – его среднедневной, среднемесячный или другой средний доход. Показатель по предприятию вычисляется значительно реже, поэтому при его определении важно быть предельно внимательными и соблюдать основные правила вычислений.
Необходимо правильно определить временной промежуток, за который нужно посчитать показатель средней заработной платы. Учесть все особенности работы каждого сотрудника – сколько дней/часов они отработали в отчетном периоде. Если в штате есть сотрудники, трудящиеся на полставки, это также следует принять во внимание.
Не менее важно правильно определить следующие показатели, используемые при расчете среднего дохода сотрудников предприятия:
Проводить расчет необходимо с учетом всех правил, установленных на законодательном уровне. Важно включить все выплаты, принимающие участие в определении среднего заработка по предприятию, и вычесть те, которые исключаются из расчета.
Следует обращать внимание на количество дней в каждом месяце. В особенности, если необходимо рассчитать среднюю зарплату по компании за один или несколько месяцев.
Для облегчения процедуры расчета предприятию разработаны специальные формулы. Именно ими необходимо пользоваться для получения точного значения.
Чаще всего вычисление средней зарплаты – обязанности бухгалтера. Если данный специалист знает правильную формулу, используемую для вычисления нужного показателя, никаких проблем в данном процессе не возникнет.
Формула расчета выглядит следующим образом:
Средняя заработная плата = Полученная сотрудниками зарплата в течение расчетного периода / (Средняя численность сотрудников, работавших в расчетный период * Количество расчетных месяцев).
Как и было указано ранее, период для расчета может быть любым – от месяца до нескольких лет. От того, какой период является расчетным, зависит и другие показатели – среднее число сотрудников, работавших в данное время, и полученная ими в течение расчетного периода заработная плата.
Для определения зарплаты, полученной всеми работниками предприятия в течение отчетного периода, необходимо сложить все полученные ими денежные суммы, не исключаемые из расчета.
Пример для 2021 года
Для более понятного понимания темы расчета, необходимо ознакомиться с наглядным примером. Предполагается, что из налоговой пришел запрос о предоставлении данных о среднем доходе сотрудников предприятия за полгода.
В течение 6 месяцев в компании работало 10 человек. Фонд оплаты труда составляет 800 тысяч рублей. Данная сумма определена специалистами отдела бухгалтерии за вычетом сумм, которые должны исключаться из расчета.
Для определения нужного показателя достаточно подставить имеющиеся значения в формулу, представленную ранее:
Средняя зарплата по компании = 800 000 / (10 * 6) = 13 333,3 руб.
Выводы
Для определения нужного значения используется специальная формула. Для ее заполнения достаточно знать число сотрудников, работавших в течение расчетного периода, продолжительность данного времени в месяцах и общий доход граждан. Если полученный показатель вызовет вопросы со стороны налоговых органов, работодатель получит уведомление о необходимости явиться в учреждение для уточнения нюансов.
Существуют десятки вариаций отчетности для HR-отделов. Ниже представлена базовая подборка показателей, которые помогут отследить качество процессов подбора, адаптации, аттестации персонала.
1. Количество сотрудников
Когда считать: раз в месяц.
Как считать. Если в компании нет электронной HRM-системы, важно вести учет сотрудников в других программах (например, Excel). При этом создается общая таблица с данными каждого сотрудника. В столбцах указываются имя и фамилия, дата приема на работу, дата прохождения испытательного срока, контактные данные. Ежемесячно делается срез общего количества сотрудников. Если компания международная, срез делается также отдельно по каждой стране.
Польза для HR. Количество сотрудников — это базовый показатель, на основе которого строится другая статистика. Например, текучесть кадров, процент прохождения испытательного срока, соотношение сотрудников, прошедших и не прошедших испытательный срок, период работы каждого сотрудника в компании и так далее.
2. Новенькие, стажеры
Когда считать: раз в месяц.
Как считать. Из общей таблицы сотрудников сегментируется и подсчитывается количество сотрудников, которые в этом месяце:
- вышли на работу;
- прошли аттестацию;
- не справились с аттестацией;
- прошли испытательный срок;
- были уволены на момент испытательного срока.
Польза для HR. Подсчет новичков и стажеров помогает оптимизировать HR-процессы и проверить эффективность подбора, адаптации, обучения и тестирования персонала. К примеру, вы заметили, что кандидаты уходят в период адаптации и аттестации, можно поэкспериментировать с моделями подбора или обучения и посмотреть на цифры. Если динамика улучшилась, нововведения работают, если ухудшилась, можно вернуться к старой модели.
3. Текучесть за квартал/год
Когда считать: раз в квартал или раз в год зависимо от цели компании. Для некоторых компаний этот показатель критичен и его стараются свести к нулю. В некоторых случаях текучесть кадров является нормой из-за специфики ведения бизнеса. От этого и зависит период и частота вычисления.
Как считать. Показатель измеряется в процентах и обозначает процент уволенных сотрудников за период в соотношении с количеством сотрудников компании. Не учитываются сотрудники, не прошедшие испытательный срок.
Польза для HR. Показатель текучести позволяет HR-специалисту оценить качество подбора персонала и уровень приверженности сотрудников,
Норма текучести зависит от сферы деятельности. Для консалтинга показатель должен быть в пределах 6%, в ритейле он увеличивается до 20%.
Высчитав процент текучести, проанализируйте ее качество. К примеру, в сентябре, при общем штате в 100, человек было уволено 10 сотрудников. В октябре штат расширился до 200 человек, однако количество увольнений выросло до 20. По факту, текучесть выросла (с 10 до 20 человек), однако за счет расширения процентный показатель остался на уровне 10%.
Нельзя однозначно сказать, что является плохим или хорошим уровнем текучести. Каждая компания определяет его самостоятельно, исходя из своих целей и возможностей обучения и развития сотрудников.
5. Средняя продолжительность жизни в компании
Когда считать: раз в месяц.
Как считать. Анализируются данные об уволенных сотрудниках. В частности, подсчитывается средний показатель продолжительности их работы от момента трудоустройства до дня увольнения.
Польза для HR. Анализ средней продолжительности жизни в компании помогает понять причину увольнений, критические точки и слабые HR-зоны, которые необходимо укрепить.
Увольнение на ранних сроках (до 4 месяцев): вероятная причина — пробелы в подборе (могли быть упущены эмоциональные факторы или недостаточно оценены профессиональные компетенции) или пробелы в адаптации (могли учесть не все особенности вакансии, если новая должность, либо была поздно выявлена неудовлетворенность рабочими процессами на ранней стадии адаптации).
Увольнение на средних сроках (6–8 месяцев): вероятная причина — слабая корпоративная культура, низкий уровень заработной платы.
Увольнение на поздних сроках (после года): вероятная причина — отсутствие возможностей для роста и развития.
Иногда короткая продолжительность жизни — элемент стратегии компании. К примеру, продавцы МАФов работают на позиции в среднем один год. Со временем мотивация продавца снижается, ухудшается качество работы, однако работодатель не может предложить сотруднику карьерный рост. В данном сегменте приоритет для работодателя — вкладывание финансов и сил в качество и быстроту обучения нового персонала. В дальнейшем это даст ему возможность сэкономить на издержках.
Анализируя данные показатели, всегда учитывайте специфику отрасли.
6. Средний возраст сотрудников
Когда считать: раз в квартал.
Как считать. Подсчитывается средний арифметический показатель возраста всех сотрудников компании.
Польза для HR. Показатель говорит об уровне зрелости команды и качестве корпоративной культуры.
Молодые сотрудники обычно подвижные и активные. Предпочитают активные виды отдыха (например, корпоративный заплыв на байдарках). Наличие авантюризма и энтузиазма делает их идеальными кандидатами для стартапа. Могут работать сверхурочно, часто не зависят от семьи и других обязательств.
Сотрудники среднего и зрелого возраста зачастую размеренные, опытные, более требовательные. Предпочитают пассивные виды отдыха (например, корпоративный пикник). Выбирают стабильные компании с возможностью карьерного роста (если еще присутствуют амбиции) и финансовой стабильности. В меньшей степени готовы к командировкам и переработкам. При этом могут быть более ответственными, так как на них больше обязательств (семья).
Компании, чей штат состоит исключительно из молодых сотрудников, более сплоченные, у них единый вектор движения. Однако у таких сотрудников мало опыта, поэтому движение вперед происходит путем многочисленных проб и ошибок.
Смешанный тип дает бизнесу вариативность и разносторонний взгляд. Присутствуют как новаторы, так и носители опыта. Для таких компаний свойственный конфликт поколений.
Бизнесы, в которых работают исключительно зрелые сотрудники, характеризуются стабильностью, опытностью и консервативностью. Но там крайне сложно внедрить инновации.
7. Причины увольнения
Когда считать: раз в квартал.
Как считать. Анализируются ответы выходной анкеты.
Польза для HR. Каждый человек, который уходит из компании «Бизнес-Конструктор», получает выходную анкету. Это происходит всегда, независимо от того, кто был инициатором увольнения — сотрудник или работодатель.
Уволенный человек по желанию отвечает на вопросы и выбирает причину увольнения из предложенного перечня либо указывает свой вариант. Далее, ежеквартально, HR-отдел анализирует ответы.
В анкету желательно включить также вопросы на оценку уровня комфорта работы в компании и пункт: «Что бы вы хотели улучшить».
Увольнение по инициативе сотрудника: нет четкого функционала; неудобно добираться до работы; большая нагрузка. Причина — ошибки в программе адаптации, распределении функционала, личные причины.
Увольнение по инициативе работодателя: низкая эффективность; несоответствие корпоративной культуре. Причина — нехватка мотивации, ошибки в программе адаптации или в рекрутменте.
Если решение об увольнении обоюдное (со стороны работодателя и сотрудника), стоит указать в таблице обе причины.
Данный показатель помогает HR-отделу правильно и оперативно выявлять слабые места в работе с персоналом — и реагировать на них.
И в завершение
Отслеживание HR-показателей — это долгосрочная инвестиция в качество управления персоналом. Первые качественные изменения, при условии, что по итогам измерений проводились какие-то мероприятия по улучшению, произойдут как минимум через два месяца, когда будет заметна динамика показателей, которые измеряются ежемесячно.
Чтобы добиться максимального результата, нужно оценивать ситуацию в комплексе, то есть отслеживать динамику ежемесячных, ежеквартальных и годовых показателей. Но усилия будут оправданы.
Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании. Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия.
Что такое текучесть кадров
Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.
Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.
По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.
Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.
Расчет текучести персонала
Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:
Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100
В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.
Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?
Шаг 1: Рассчитайте численность персонала
Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.
Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.
Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала
На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:
Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов
В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).
(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333
Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.
Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся
Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.
В январе компания A:
- 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
- с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
- расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
- 2-х сотрудников уволила по ТК;
- 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.
Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.
Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала
Формула будет выглядеть следующим образом:
Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников
У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:
Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров
Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.
0.0204 x 100 = 2.04%
Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.
Шаг 6: Показатель текучести персонала за год
Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.
Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:
ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март
Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:
ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +. + ТК в декабре
Как сократить текучесть персонала
Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.
Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:
- Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
- Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
- Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
- Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
- Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
- Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
- Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
- Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
- Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
- Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
- Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
- Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
- Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
- Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Расчет средней продолжительности рабочего дня – одна из важнейших составляющих учета рабочего времени. В получении этих данных заинтересован прежде всего руководитель организации. Учет рабочего времени сотрудников и соблюдение норм ТК РФ, ограничивающих продолжительность рабочего времени, находится в зоне ответственности работодателя. Об этом говорится в ст. 91 ТК РФ.
Зачем нужна формула и что она показывает
Согласно ТК РФ объем рабочего времени не должен превышать 40 часов в неделю, иначе говоря, при установлении пятидневного графика работы – не более 8 часов в день. На практике продолжительность рабочего дня определяется множеством факторов:
- должностью сотрудника;
- индивидуальным графиком выхода на работу;
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- непредвиденными обстоятельствами, касающимися лично сотрудника или работы компании, и т.д.
С целью учесть наиболее значимые факторы в отношении конкретных работников и соблюсти при этом нормы закона рассчитывается продолжительность рабочего времени по каждому из них.
Среди показателей учета рабочего времени формула продолжительности рабочего дня является одной из самых важных. Расчеты непосредственно затрагивают интересы не только руководства фирмы, но и конкретного работника, заключившего с ней трудовой договор, структурного подразделения, в котором он трудится.
Исходя из расчетов можно оценить эффективность использования рабочего времени персонала.
Общая формула средней продолжительности рабочего дня (ПРДсрФ) выглядит следующим образом:
ПРДсрФ = СЧЧ / СЧД,
где СЧЧ – сумма отработанных человеко-часов за период фактически; СЧД – сумма отработанных человеко-дней за период фактически.
Результат отражает среднее количество часов, которое отработал 1 среднесписочный сотрудник за 1 день на рабочем месте.
Вопрос: Какая продолжительность рабочего времени может быть предусмотрена режимом работы внешнего совместителя?
Посмотреть ответ
Если в формуле учитывается работа в часах сверхурочно, продолжительность рабочего дня называется полной. Если расчет ведется без учета сверхурочных часов, применяется термин «урочная продолжительность рабочего дня». Наиболее часто при расчетах поступают так: суммируют, кроме обычных рабочих, сверхурочные человеко-часы и внутрисменные простои, несмотря на относительную редкость последних.
Анализ использования рабочего времени базируется в данном случае на сравнении средней продолжительности рабочего дня по факту и средней, исчисленной на базе нормативов, по аналогичному признаку, выраженных в человеко-часах.
При установлении нормативов продолжительности учитываются категории работников и факторы, влияющие на длину рабочей смены, дня.
Коэффициент использования рабочего дня, необходимый для анализа (Кирд), рассчитывается:
Кирд = ПРДсрФ / ПРДсрН,
где ПРДсрН – средняя продолжительность рабочего дня, установленная исходя из нормативов.
Рассчитывая продолжительность рабочего времени для членов трудового коллектива, необходимо помнить о так называемых «льготных» категориях. На сокращенный график, неполное рабочее время могут претендовать несовершеннолетние; лица, работающие в опасных условиях; инвалиды; преподаватели; беременные и некоторые другие категории работников. Их права закреплены в ряде статей ТК РФ.
На заметку! Можно рассчитать среднюю продолжительность рабочего дня для отдельного работника. Она будет равна отношению отработанных человеко-часов к числу рабочих дней в учетном периоде.
Пример расчета
Поясним использование формулы на условных примерах и расчетах. Пусть отработано за период в организации по данным кадрового учета фактически 875280 человеко-часов, 110810 человеко-дней. Тогда фактическая средняя продолжительность рабочего дня (ПРДсрФ) будет равна 875280/110810 = 7,9 часа.
Пусть в организации 490 работников, из них для 470 установлена продолжительность рабочего дня 8 часов, а у 20 сокращенный рабочий день, по 7 часов. Средняя нормативная продолжительность рабочего дня (ПРДсрН) составит (470*8 + 20*7)/490 = (3760 + 140)/490 = 3900/490 = 7,96 часа.
Коэффициент использования рабочего дня (Кирд) рассчитывается как 7,9/7,96 = 0,99 = 99%.
Исходя из полученных данных можно сказать, что средняя продолжительность рабочего дня в организации близка к расчетным показателям, основанным на требованиях законодательства. Это говорит о правильном, эффективном использовании дневного фонда рабочего времени.
Как еще можно использовать формулу
Расчет средней продолжительности рабочего дня входит в формулу расчета не только коэффициента использования рабочего дня, но и интегрального коэффициента (Кинт), учитывающего одновременно, насколько эффективно используется рабочий день и рабочий год.
Кинт = Кирд * Кирг,
где Кирг – коэффициент использования рабочего года. Этот показатель определяется отношением средней фактической продолжительности рабочего периода к средней продолжительности этого же периода (года), максимально допустимой. Данные для расчета берутся в днях.
В формуле Кирд = ПРДсрФ/ПРДсрН средняя продолжительность рабочего дня фактически может исчисляться только по урочным показателям, т.е. без учета сверхурочных часов, но с учетом внутрисменных простоев. Некоторые специалисты-аналитики считают, что такие расчеты дают более верную картину использования трудового потенциала фирмы, в частности, более точный интегральный коэффициент.
Основное
Фото предоставлено «Атлант Телеком»
Несколько лет назад недостаточно внимательное отношение к работникам-новичкам привело компанию «Атлант Телеком» к серьезной текучке кадров. Средняя продолжительность «жизни» сотрудника (время, которое он работал в компании) была меньше запланированной, новички долго не задерживались. В 2013 году было принято решение разработать систему адаптации, которая помогла бы решить проблему. О том, как происходило ее внедрение, рассказывает Наталия Романчик, заместитель директора по персоналу. Это простая, прозрачная и понятная система адаптации может применяться практически в любой белорусской компании.
— За 16 лет работы наша компания прошла несколько стадий: становление и первоначальный рост, турбулентность в связи с расширением, стабилизация. С 2008 по 2011 годы мы столкнулась с несколькими серьезными кризисами, в результате которых потеряли практически все среднее звено. В 2011—2013, после привлечения инвестиций и покупки нескольких телекоммуникационных компаний, бизнес «Атлант Телеком» начал бурно развиваться.
Наталия Романчик
Заместитель директора по персоналу «Атлант Телеком»
Росла выручка, росло количество персонала. При этом управленческие должности занимали специалисты, чьи компетенции были недостаточно сильными. Неопытность пока еще новых руководителей негативно отражалась на всем цикле работы с персоналом. Практически 1/3 новичков покидали компанию уже на испытательном сроке. Продолжительность «жизни» сотрудников в компании едва дотягивала до года с небольшим.
Компания теряла за год количество сотрудников, равное своей штатной численности. И конечно, это нивелировало имидж компании, как «привлекательного работодателя».
Что мы решили сделать?
Помимо разработки программы обучения для линейных руководителей, одним из инструментов для решения проблемы стало внедрение программы адаптации — как новичков, так и работающих сотрудников (во время их горизонтальной или вертикальной карьерной ротации).
Начали мы с самого простого. Проанализировали потребности подразделений.
Затем были описаны и проанализированы немногочисленные инструменты адаптации, которые тогда существовали. Например, сотрудника отводили в отдел кадров и оформляли на должность, а затем знакомили с коллегами.
После разработки процессов и их регламентации, мы провели обучающий семинар «Говорим на одном языке» с руководителями всех подразделений. Это было необходимо для того, чтобы донести, что сопровождать адаптацию новичков важно. Ведь ее отсутствие влияет на экономические показатели компании, выстраивание партнерских и дружеских отношений в команде.
Затем процесс внедрения стартовал на практике. Часть из шагов для успешной адаптации новичка мы использовали из наработанных HR-практик других компаний.
Фото предоставлено «Атлант Телеком»
Сроки адаптации
Мы решили, что продолжительность адаптации:
- Для сотрудника может совпадать с хорошо знакомым всем испытательным сроком (3 месяца, затем срок может продлеваться по согласованию с руководителем)
- Для сотрудника, который принимается на должность руководителя или переходит на нее, адаптация длится до 6 месяцев включительно
- Для сотрудников, которые работают на договоре подряда — 1 месяц
Если это нужно, в течение испытательного срока проводятся промежуточные встречи («промежуточные контрольные точки»). Инициировать их может любая из сторон. Встречи предназначены для того, чтобы своевременно выявить возникающие сложности в адаптации (будь то адаптация к профессиональным задачам, требованиям компании либо коллективу) и помочь разрешить противоречия.
Кто проводит адаптацию
За сотрудником закрепляется наставник. Он помогает освоиться в новой для себя должности. Контролирует, как сотрудник осваивает знания и навыки, курирует выполнение поставленных задач. Но самое главное — наставник отвечает за создание благоприятной атмосферы, в которой бы новичок чувствовал поддержку.
Фото предоставлено «Атлант Телеком»
К наставнику предъявляются требования:
- Он должен заниматься теми же или схожими обязанностями, что и новичок
- Понимать и учитывать потребности нового сотрудника
- Быть способным к передаче своего профессионального опыта и, конечно же, обязательно быть лояльным к своей работе и компании
- Если по каким-то причинам наставник не назначен, то его функцию выполняет непосредственный руководитель нового сотрудника
В процессе адаптации участие принимают не только наставник, но и руководитель подразделения, который планирует работу новичка, помогает в решении нестандартных ситуаций.
Подготовительный этап
Подготовительный этап начинается задолго до того, как у сотрудника начнется первый рабочий день — с момента, как руководитель подал заявку на поиск нового сотрудника. И рекрутер приступает к работе по вакансии.
Руководитель готовит план введения в должность для нового сотрудника. В нем обязательно включены адаптационные мероприятия и задачи, которые ставятся новичку на период испытательного срока. Например, ознакомиться с регламентами и внутренними документами отдела и компании в целом, пройти вводный курс обучения по продажам, изучить историю и структуру компании и т.д.
Фото предоставлено «Атлант Телеком»
В плане указаны ответственные за каждое мероприятие, сроки выполнения задач. В плане также размещается заключение о прохождении испытательного срока.
В день принятия решения о приеме на работу рекрутер отправляет кандидату письмо с подтверждением даты выхода на работу, перечнем необходимых для оформления в штат документов, просьбой подготовить электронную самопрезентацию (будущая должность, образование, предыдущий опыт, достижения, ожидания от предстоящего прихода на работу).
Самопрезентация показывается будущим коллегам — она помогает им в знакомстве с новым сотрудником.
Как начинается первый рабочий день
В первый рабочий день новичка встречает рекрутер, который до этого сопровождал его на всех этапах собеседований и вручает папку новичка. В ней находится памятка с информацией о компании, фирменный блокнот/ежедневник, ручка и брошюра с бренд-кодом компании. Затем рекрутер провожает новичка к специалисту по кадрам для оформления документов.
В этот же день рекрутер отправляет новому сотруднику на адрес его корпоративной почты ссылку на электронную базу основных регламентов компании. Там хранятся все необходимые обучающие и адаптационные материалы в помощь новому сотруднику.
Каждый новичок проходит обучающее занятие. Мы назвали его «Путеводитель». Проводится оно 1 раз в месяц и знакомит пришедших сотрудников с историей компании и составляющими бренда, структурой компании, корпоративной культурой, кадровой политикой. Встречи проводят сотрудники отдела управления персоналом и бренд-менеджер.
Для того, чтобы новички максимально быстро освоили новую профессию и требования компании, для них проводятся обучающие курсы по введению в профессию. Это обучение продажам, подключению и обслуживанию клиентов. В нем принимают участие бизнес-тренер, руководители и эксперты компании.
Фото предоставлено «Атлант Телеком»
Не позднее чем за 5 рабочих дней до окончания испытательного срока мы проводим итоговую встречу в формате беседы: совместно с руководителем, наставником, менеджером по персоналу, а и в некоторых случаях и экспертами из смежных подразделений.
После чего принимается решение о прохождении испытательного срока. Бывают случаи, когда после его окончания принимается решение продлить адаптацию на конкретный период.
Всех сотрудников, которые успешно проходят испытательный срок, мы обязательно поздравляем корпоративным сувениром, а также рассылаем электронное поздравление.
Читайте также: