Как повысить клиентоориентированность сотрудников

Опубликовано: 02.07.2024

Клиентоориентированность — маркетинговая концепция, элемент ориентации компании на рынок. Она один из важных драйверов успешности бизнеса.

Понятие клиентоориентированности

Заказчики услуг ждут профессиональной консультации, покупатели в магазине хотят узнать о достоинствах и недостатках выбранного товара. Потом, если клиенты получают положительный потребительский опыт, они рекомендуют конкретный магазин/компанию/продавца своим знакомым и родственникам. И сами возвращаются с повторным заказом. Но бывает иначе: клиент обращается за помощью, а в ответ получает искреннее желание во что бы то ни стало продать ему товар, даже если тот покупателю не нужен. Такой подход вредит бизнесу.

Исходя из этого, клиентоориентированность простыми словами — это действия компании, которые направлены на достижение желаемого клиентом результата. С ее помощью бизнес тоже достигает своих целей.

Американская маркетинговая ассоциация выделяет клиентоориентированность в качестве самостоятельного понятия и предлагает похожую формулировку: подход к продажам, в котором потребности и интересы клиента имеют первостепенное значение.

Известный маркетолог Игорь Манн считает, что клиентоориентированность — это инициация положительных эмоций и восторга у существующих клиентов, что ведет к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих.

Функция клиентоориентированности

Действия компании должны быть коммерчески обоснованы и направлены на достижение бизнес-результатов. Если клиент доволен «после», а не только «сейчас», шансов, что он вернется, становится больше.

Поэтому основная функция клиентоориентированности — запустить процесс формирования лояльности клиента по отношению к компании.

Цель — сделать нашего клиента постоянным.

Как в компании развить клиентоориентированный подход, чтобы он работал?

Развитие клиентоориентированности у сотрудников

Гуру культуры обслуживания Джон Шоул в книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (М.: Альпина Паблишер, 2019) пишет, что лучшие компании создают клиентоориентированную культуру из следующих элементов:

сотрудничество + коммуникация + приверженность

Станьте сотрудникоориентированными. Большую роль в этом играет формирование корпоративной культуры — сильного инструмента нематериальной мотивации.

1. Берите на работу клиентоориентированный персонал

Нанять работника с потенциалом проще, чем развить компетенцию клиенториентированности с нуля. Не работайте с сотрудниками, у которых ее нет.

2. Вовлекайте сотрудников в жизнь компании

Вовлеченный персонал сам себя мотивирует. Этому способствуют открытое общение в компании, открытые решения вопросов стратегического характера вместе с рядовыми сотрудниками, коучинговый подход (не только в обучении, но и в операционной деятельности). Такие приемы эффективны и ориентированы на повышение доверия к компании и менеджменту. Руководителю важно быть вовлеченным самому. Для повышения эффективности воспитательного процесса нет ничего лучше, чем собственный пример.

3. Обучайте и развивайте

Развитие компании ограничено только уровнем развития ее сотрудников. Повышая профессионализм специалистов, вы одновременно расширяете свои возможности, увеличиваете вовлеченность и поднимаете мотивацию персонала. Форма и содержание обучения диктуются стратегическими целями:

На этапе адаптации новых сотрудников задействуйте внутренние ресурсы — используйте наставничество. Вместе с опытом и знаниями молодые работники научатся работать с вашим продуктом/услугой и определенным сегментом покупателей.

Корпоративный формат обучения, когда вы нанимаете бизнес-тренера, а мероприятие проходит на территории компании — хорошая база для командообразования и сплоченности коллектива. В таких командах налажено кроссфункциональное взаимодействие, легче оптимизируются бизнес-процессы.

Сотрудников с большим потенциалом поощряйте выездными семинарами. Это обучение в открытом формате, когда на площадке бизнес-школы пересекаются специалисты из разных компаний. Это хорошая возможность развить компетенции, найти полезные контакты, пообщаться с коллегами из отрасли и конкурентами.

4. Получайте обратную связь от коллектива

Так вы поймете, что можно улучшить. Конечно, если раньше в компании такого опыта взаимодействия не было, заставить персонал говорить открыто о существующих проблемах сразу не получится. Постепенно приучая людей к двустороннему диалогу, вы получите полезную информацию. Введите правило обсуждать нововведения до их внедрения в процесс. Сотрудники почувствуют свою значимость, повысится вовлеченность в работу компании. Если вы получили обратную связь от подчиненных, то должны на нее отреагировать.

5. Проявляйте лояльность

Когда продавцы любят свою работу, знают и верят в продукт, любят компанию как часть своей жизни, они притягивают клиентов. Станьте частью жизни своих сотрудников. Награждайте, хвалите за успехи. Лояльность компании проявляется в уважительном отношении к свободному времени персонала: минимизируйте сверхурочную работу, суровые дедлайны, плавающий график у кого он идет вразрез с основным функционалом.

Сервис — часть клиентоориентированности. Смотрите видео эксперта Русской Школы Управления Елизаветы Ефремовой о сервисных стратегиях и клиентском опыте:

Внутренняя клиентоориентированность сотрудников
Автор : Татарникова Марианна, управляющий партнер «Искусство тренинга», HR-директор World Gym Group, бизнес-тренер.

Внутренняя клиентоориентированность сотрудников – это компетенция, которая, конечно, необходима сотрудникам, как работающим в сфер услуг, так и в любых продажах. А поскольку подавляющее число бизнесов связано или с тем, или с другим, и очень часто и с тем И с другим, то важность клиентоориентированности персонала как профессиональной компетенции становится не дооцененной в линейке бизнес-тренингов тренинговых компаний, в запросах на обучение персонала компаний-заказчиков, а также в выпускных работах участников программ «Тренинг тренеров».

Однако, хотелось бы сейчас сделать акцент на алгоритме создания клиентоориентированного персонала, а именно на несколько необходимых шагов.

Невозможно научить человека тому, чему он не сможет научиться. Подбирать людей нужно изначально тех, кто готов и хочет ориентироваться на других людей, кто в своем поведении транслирует доброжелательность и позитив. Последнее можно увидеть на собеседовании – кандидат с легкостью вступает в контакт, улыбается, умеет поддержать беседу. Используя специальные интервью, можно выяснить у него его референцию, она должна быть внешней. Очень важная характеристика – это конфликтогенность. Проверить ее можно с помощью проективных интервью.

невербальное общение и причины того, почему клиенты реагируют на то, или иное поведение сотрудника. Ведь, зачастую, мы не видим со стороны себя и не замечаем, что нечаянные взгляды, повороты корпуса транслирует очень конлфиктогенное поведение. А если осознавать и управлять своим невербальным поведением, то огромное количество конфликтов и не сервисного поведения можно предотвратить.
работа с жалобами. То, как сотрудники «отрабатывают» жалобы часто вызывает только еще большее ухудшение ситуации во взаимодействии с клиентом, поэтому это должна быть обязательная тема в обучении персонала.

При этом обучение должны проходить все сотрудники компании, важно, чтобы одними и теми же бизнес-тренингами были охвачены сотрудники. Только тогда формируется общая среда, где живут одни и те же корпоративные ценности в отношении клиента.

Никогда сотрудники не будут клиентоориентированными, если таковыми не являются руководители. Если руководитель сам не здоровается с клиентом, и не важно – знает ли он его или нет, если руководители считает, что его, руководителя, потребности важнее, чем нужды клиента, то компания в целом навряд ли будет клиентоориентированной, какие бы красивые лозунги не говорились бы на совещаниях.

Также если кадровый менеджмент в компании выстроен таким образом, что внимания к персоналу, как внутреннему клиенту нет, то выше перечисленные пункты перестают быть действенными.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

4 мысли о “ Как обучить персонал клиентоориентированности? ”

В принципе действия правильные, но без научного подхода. На мой взгляд, решать тут надо будет несколько задач. Первая (набор), как форсайтно определить клиенто ориентированность сотрудника? Как вариант применять MBTI, но тут можно только выбрать людей с сильными функциями заточенными на торговлю. Остается открытый вопрос управления потоками работами, ведь это не продажи на рынке))), в офисе работы будут разной направленности, следовательно отбор надо вести с учетом их. Остался открытым вопрос управление отношениями, ибо далеко не всегда идеально собранный под решения задачь коллектив будет иметь хороший микроклимат, следовательно это маниврирование в рамках MBTI по учету работ и отношений,ну как то так))).

Я не понимаю кому автор писал эту статью? Думаю он и сам толком ничего не понял из написанного, или не до конца разобрался в данной теме. Очень много воды и модной терминологии )))

Заметка ни о чем. Эдакие мысли на салфетке в кафетерии. Но, если за гонорар, то автор оправдался перед собой за эту воду.

Вы инвестируете в развитие клиентоориентированности отдела продаж, но общий уровень сервиса остается на прежнем уровне. Что идет не так? Скорее всего, вы просто начинаете с внешних проявлений, пренебрегая корпоративной культурой. В этой статье расскажу, как (и зачем) выстраивать внутреннюю клиентоориентированность: относиться к сотрудникам не как к ресурсу, а осознавать их ценность. Спойлер: это точно повлияет на качество конечного сервиса.

Клиентоцентричность — это когда процессы внутри компании выстраиваются не вокруг продуктов, а вокруг клиента и его потребностей.

Если проще: это понимание важности клиента и совершение всех действий компании и сотрудников так, чтобы потребности покупателя были максимально удовлетворены (а бизнес получил бы от этого максимально возможный доход).

Но для этого недостаточно разработать стратегию для отдела продаж. Нужно трансформировать корпоративную культуру и научить всех сотрудников мыслить клиентоцентрично.

Для развития клиентоцентричной модели изнутри надо работать сразу по двум взаимосвязанными направлениям:

1. Поддерживать внутреннюю клиентоориентированность: относится к своим сотрудникам как к внутренним клиентам, удовлетворять их цели и потребности.

2. Развивать и стимулировать клиентоориентированное отношение сотрудников к клиентам.

Без первого сложно достичь высоких результатов во втором направлении.

Для этого нужно быть честными с сотрудниками и не игнорировать их нужды. В спартанских условиях, полных лишений, трудно убедить персонал быть клиентоориентированными. К сожалению, для многих компаний штрафы, неоплаченные переработки и проявление неуважения — это норма. Но опытные управленцы знают, что оставить клиента довольным способен только довольный сотрудник. Каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Нельзя требовать от них «любви и внимания» к клиентам, если вы сами игнорируете своих сотрудников и не понимаете их потребностей и ценностей.

Нужно развивать внутреннюю клиентоориентированность. Транслировать установку на восприятие своих коллег как внутренних клиентов, готовность помочь сотрудникам из других подразделений, качественно и оперативно отвечать на запросы коллег. Прививайте командную работу и взаимовыручку — всё это с использованием ИТ- и HR-инструментов.

Расскажу о конкретных шагах и методах.

Нанять сотрудника с потенциалом гораздо проще, чем развить новую компетенцию с нуля. Проверяйте потенциальных сотрудников с помощью «кейс-интервью»: смоделируйте несколько ситуаций с разными сценариями взаимоотношений сотрудника компании с клиентом и узнайте у кандидата: «Как бы вы повели себя в такой ситуации?», «Какое решение вы считаете самым верным?». Ответы на эти и подобные вопросы помогут понять вам, чего ожидать от кандидата при общении с клиентами в будущем.

Создайте единое инфополе для трансляции и развития корпоративной культуры на всех сотрудников компании. Для этого я рекомендую использовать такой инструмент, как корпоративный портал, который позволяет не только общаться и обмениваться знаниями в рамках одной платформы, но и наладить кросс-функциональное взаимодействие в командах, совместно работать над задачами и проектами. Ранее я делился инструкцией, как крупной компании разработать корпоративный портал, и рассказывал, из чего должна состоять его идеальная главная страница.

Используйте корпоративную социальную сеть, сообщества, возможность обсуждать и оценивать публикуемые материалов. К примеру, компания Rambler на своем корпоративном портале WE не побоялись добавить возможность поставить дизлайк постам и комментариям. Эта несложная механика позволила создать саморегулируемую среду, в которой сотрудники открыто выражают свое мнение по каждому вопросу и в то же время стремятся соответствовать корпоративной культуре.

Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности: чувствуя свою сопричастность, сотрудник становится более мотивированным и продуктивным.

Как я уже писал, важно прививать сотрудникам установку на восприятие своих коллег как внутренних клиентов. Для этого тоже есть свои инструменты.

В одном из проектов мы сделали сервис, который после закрытия задачи автоматически собирает у каждого участника проекта анонимную обратную связь о совместной работе.

Предоставьте сотрудникам возможность поблагодарить друг друга на портале, подарив виртуальный подарок. Для сотрудников очень важна не только обратная связь, но и понимание, что остальные ценят их труд.

Чтобы сотрудники ощущали значимость своего вклада в общий успех, важна вовлеченность. Её удаётся достичь, когда сотрудники довольны основными аспектами своей работы и при наличии эффективной системы поддержки инициатив.

Поощряйте сотрудников делиться знаниями и идеями. Для этого можно использовать корпоративный портал: интранет позволяет создавать сообщества для обмена знаниями и идеями по улучшению продуктов и процессов. При эффективном использовании корпоративный портал может стать не просто местом для неформальных переписок, а драйвером развития товаров и услуг компании.

Вознаграждение сотрудников должно быть прописано в программе мотивации. Ошибочно поощрять только за финансовые результаты для бизнеса, а не за клиентоориентированное поведение.

Не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. За благодарность со стороны клиентов или коллег начисляйте баллы, которые сотрудники смогут потратить в магазине призов.

Развитие компании ограничено только уровнем развития ее сотрудников.

Адаптируйте новых сотрудников через систему онбординга. Для этого используйте лендинги, квесты, сбор обратной связи, микрообучение, диалоговые тренажеры с использованием чат-ботов. Главная цель – на практике отработать все правила и нормы работы с клиентами, прописанные в стандартах компании.

Систематизируйте информацию, нормативные документы и регламенты в базе знаний. В этом случае все данные будут сосредоточены в одном хранилище и быстро доступны для сотрудников. В помощь «полевым» сотрудникам, общающимся с клиентами лично, можно разработать компактные памятки или даже отдельные приложения.

Например, банк «Санкт-Петербург» создал базу знаний на корпоративном портале. В компании провели аналитический обзор, насколько база знаний востребована сотрудниками. Результаты превзошли ожидания: 90% работников банка регулярно обращаются к Wiki несколько раз в день.

По статистике, самыми активными пользователями оказались сотрудники контактного центра, далее идут работники филиальной сети и головной банк. Для работников контактного центра база знаний стала ключевым инструментом. Время ответа на звонок с использованием Wiki изменилось несильно, а вот количество жалоб на недостоверную или неправильно представленную информацию сократилось в разы.

В компании Renault в России выпустили для сотрудников карманные брошюры, в которых собрали правила поведения и общения с клиентами, привели конкретные фразы, которые стоит употреблять. Это очень помогает менеджерам фронт-офиса.

В автомобильном холдинге «Атлант-М» разработали мобильное приложение «iСтандарт», в котором есть подсказки для менеджеров по работе с клиентами о действиях в разных ситуациях.

Обучение должно быть системным, а не разовым. Поэтому формы обучения должны быть яркими и разнообразными. Для лучшего результата и вовлеченности используйте инструменты геймификации.

Провести трансформацию компании в сторону клиентоцентричности возможно через стратегию компании. Но чтобы стратегия не осталась на бумаге, необходимы инструменты автоматизации.

Транслируйте цели компании на сотрудников и подчеркивайте вклад каждого в общие цели. Для этого декомпозируйте каждую стратегическую цель на конкретные проекты и задачи с указанием ответственных за их выполнение. Такая сквозная проекция целей позволит отслеживать в реальном времени степень выполнения стратегии, находить и оперативно исправлять слабые места.

Сотрудники наглядно видят, что они могут сделать, чтобы приблизить компанию к достижению целей, и как каждая выполненная ими задача отражается на общем результате.

Подобные решения используют компании «Балтика», «Оптоклуб Ряды», «Любимый край», «Газпром экспорт» и другие.

Американский консультант, преподаватель и автор Стивен Кови писал: «Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами». Я полностью согласен с ним. Прежде, чем требовать от своих сотрудников клиентоориентированности, руководству нужно стать таким по отношению к своим собственным сотрудникам и создать для них необходимые условия. Надеюсь, моя статья поможет вам в этом.

Все примерно представляют, что подразумевается под клиентоориентированностью, – стремление понравится людям, которые приходят на вашу торговую площадь. Но реализовать это стремление и получить положительный результат смогли немногие компании. Почему руководители к клиентоориентированности относятся небрежно и как она помогает в продажах?

Понятие клиентоориентированности

Клиентоориентированность – это система мер по определению потребностей и ценностей аудитории и их удовлетворение с максимальной выгодой. Говоря проще, речь идет о стратегии «клиент всегда прав». Здесь очень важно понимать, что цель клиентоориентированности – долгосрочные отношения с клиентом.

Это означает, что нужно не добиваться всеми силами здесь и сейчас довести человека до сделки, а создать благоприятные связи с ним на 10–20 лет и даже на всю жизнь.

Большинство российских бизнесов не руководствуются принципами долгосрочных отношений, не прослеживают уровень лояльности покупателей, а стремятся как раз добиться покупок здесь и сейчас. Они неспособны опередить компании, уделяющие внимание клиентоориентированности, вкладывающие средства в этот сегмент и получающие отдачу в виде узнаваемости, репутации, бренда, лояльности и преданности клиентов.

Неотъемлемые элементы долгосрочных отношений

Немного теории о том, какие факторы нужно учесть, чтобы стать клиентоориентированным:

изучение потребностей и ценностей аудитории и создание соответствующего предложения. Например, если вы продаете юридические услуги, вам нужно определиться с ЦА и выяснить, что нужно вашей аудитории, какие услуги интересуют клиентов, и обеспечить доступ к ним. Используйте автоматизированные программы для анализа рынка;
качество;
максимальный комфорт покупки и сопутствующего сервиса – доставка, оплата, выбор вариантов получения (курьер, бесконтактная передача и пр.);
выгода для клиента – конкурентная цена;
доверие к бренду – честность, позитивное общение, эмоции, качественный маркетинг.

Частой проблемой становится клиентоориентированность компании в целом и отсутствие этих принципов у сотрудников: компания правильно строит маркетинговую стратегию, создает систему мотивации с KPI, продвигает бренд в соцсетях (SMM), устанавливает привлекательные цены, сформировала уникальное торговое предложение, но сотрудник, непосредственно взаимодействующий с покупателем, был невежлив. Результат – клиент не останется с компанией в долгосрочной перспективе и, более того, будет отзываться о ней негативно только из-за впечатления от одного сотрудника.

Поэтому в клиентоориентированности ключевым звеном являются работники, их обучение и постоянный контроль.

Клиентоориентированный персонал

Вы можете одеть продавцов в форму с девизом «Клиент всегда прав», разделить менеджеров на работающих с новым трафиком и с постоянными покупателями, составить и раздать всему штату книгу корпоративной культуры, но без контроля и постоянного обучения меры не будут эффективными.

Как сделать менеджеров клиентоориентированными – основные моменты:

Контролировать навыки нужно не только у непосредственных менеджеров по продажам, но и во всех звеньях, участвующих в работе с аудиторией: вплоть до охранников, специалистов отдела технического обслуживания, курьеров и т. п. При этом ставьте для сотрудников посильные задачи, иначе вы разрушите их мотивацию на результат.

На уровне компании

Что характеризует клиентоориентированный бизнес:

лояльные клиенты, готовые возвращаться к вам вновь и вновь;
отзывы и рекомендации от покупателей другим потребителям;
регулярное отслеживание пожеланий аудитории. Есть разные методы изучения потребностей рынка – через социальные сети, опросы, анализ ЦА конкурентов и др.;
разработка широкой системы торговых предложений с дифференциацией клиентов по группам. Например, по возрасту – для детей, для пенсионеров, или по статусу – для школьников, студентов;
высокое качество обслуживания на всех этапах;
возможность обратной связи и технической поддержки; здесь ключевой фактор – своевременный ответ фирмы на жалобу или решение возникшего затруднения;
наличие у менеджеров профессиональных навыков ведения переговоров с клиентами: техники СПИН, «Крест», работа с возражениями, доведение сделки;

внимание к мелочам: менеджер по продажам анализирует поведение, речь, невербальные сигналы собеседника, чтобы вовремя выявить его желания или негативные эмоции и отреагировать на них;
заинтересованность при общении с покупателем. Используются методы невербального расположения к себе – кивки, зрительный контакт, а также повторение сомнений собеседника и другие приемы ведения переговоров. Если покупатель видит, что продавец действительно хочет помочь ему решить проблему, а не продать товар любой ценой, он проникнется к сотруднику и компании доверием, такого покупателя легче уговорить завершить сделку;
добросовестность. Корректное общение, правдивые ответы и обещания, реальные попытки помощи значительно повысят доверие клиентов к фирме и определенным сотрудникам;
дополнительные выгоды – любому человеку приятно получить вдобавок к покупке небольшой подарок, скидку, промокод и пр. Некоторые клиенты возвращаются в фирму как раз из-за подарков либо иных стимулирующих мер.

По итогам всех мероприятий обязательно измеряется NPS, о котором речь пойдет ниже.

Как внедрить

Переход на клиентоориентированность осуществляется с помощью разных инструментов. Некоторые вводятся легко и быстро, а другие требуют времени, обучения, проверки квалификации. Но этапы введения новой политики можно разделить на четыре последовательных этапа:

Создание стандартов взаимодействия с клиентами. Стандарты должны охватывать весь персонал, участвующий в коммуникации с ЦА: продавцы, курьеры, охранники, уборщики, логисты, телемаркетологи и пр.
Обучение разработанным стандартам в теории и на практике.
Контроль выполнения стандартов в полях, по телефону, в скриптах.
Мотивация персонала.

создание программ лояльности – бонусов, скидок, промокодов, акций, розыгрышей;
организация дополнительного комфорта, например, бесплатная доставка, выдача бесплатных материалов (чай, кофе при ожидании), детский уголок и пр.;
реагирование на пожелания и замечания клиентов;
анализ потребностей аудитории через опросы;
постоянная обратная связь – через рассылки, СМС, соцсети, но без навязчивости;
включение в календарь клиентских дней;
организация развлекательных и познавательных событий;
разделение менеджеров на работающих с новыми покупателями и общающихся с постоянной аудиторией;
персонализация – отслеживание активности лояльных клиентов. Если покупатель с примерно равными промежутками совершал покупки, а потом прекратил обращаться к продукции компании, ему нужно напомнить о фирме с помощью рассылки, СМС с выгодным предложением. Анализ предпочтений покупателя и предложение товаров из других категорий на льготных условиях;

Поскольку сотрудник и сам должен быть мотивирован на клиентоориентированность, то важно анализировать настроение продавцов:

проводить анкетирование на предмет удовлетворенности условиями работы;
тесты на знание политики и стратегий фирмы, продукции и корпоративной культуры.

Как клиентоориентированность влияет на продажи

Выявить прямую корреляцию между введением новой стратегии и увеличением выручки сложно. Маркетологи, как правило, используют показатель NPS – разницу между удовлетворенными и неудовлетворенными клиентами.

Узнать, какая часть аудитории относится к довольной или недовольной, можно через анкетирование и опросы. Опросы должны предлагать оценить отношение к компании, ее продуктам и сервису по 10-балльной шкале.

Результаты нужно трактовать по трем категориям:

довольные – 9–10 баллов;
пассивные, нейтральные – 7–8 баллов;
недовольные – до 6 баллов.

Пассивные клиенты не участвуют в расчете индекса NPS. Как трактовать показатель:

выше 50 % – вы среди фаворитов;
10–45 % – бренд узнаваем, но нужно повышать клиентоориентированность;
до 10 % – потребители не ценят вашу продукцию и компанию.

Что делать с результатами: если вас не устраивает уровень приверженности, то вводите дополнительные меры, общайтесь с недовольными клиентами, выявляйте проблемы, исправляйте и снова анализируйте результаты. Используйте принцип PDCA – планируй-делай-проверяй-меняй.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Необязательно родиться японцем, чтобы быть клиентоориентированным — эту тему Денис Мороз, директор компании «Главный ресурс», а в недавнем прошлом директор интернет-гипермаркета «Евроопта», раскроет на кейс-конференции Альфа‑Банка «КЛИЕНТОМАНИЯ — 2016» . Накануне Денис поделился с «Про бизнес.» некоторыми подробностями: как он развивал клиентоориентированность в сотрудниках «Е-доставки».

— Воспитание клиентоориентированности у сотрудников — это процесс, который не заканчивается никогда. Но, по сути, состоит из нескольких этапов. Я поделюсь своим опытом и расскажу, как, будучи директором «Е-доставки», подходил к каждому из этих этапов, развивал в людях клиентоориентированность. Главным образом речь пойдет об одной категории сотрудников компании — водителях-экспедиторах, так как именно они являются главной точкой контакта с клиентом и через них клиенты больше всего «чувствуют» клиентоориентированность компании.

1. Найм персонала

Один из самых важных этапов — именно на нем чаще всего становится понятно, способен ли человек в принципе оказывать услугу и быть клиентоориентированным.

Кандидат на должность водителя в «Е-доставке» должен был соотвествовать следующим требованиям:

Иметь опрятный внешний вид, желательно быть некурящим
Уметь свободно разговаривать на общие темы
Быть неконфликтным и спокойным в отношении критики
Позитивно относиться к людям
И главное – иметь желание оказывать услуги

Для проверки этих качеств в компании был разработан специальный чек-лист — подсказка для специалистов по подбору персонала. В нем содержался перечень вопросов, каждый из которых имел определенную цель.

Например, рекрутер мог спросить у кандидата: «Насколько вам приятно общаться с людьми, которые к вам могут негативно относиться?», «Готовы ли вы выслушать недовольство клиента и как вы на него ответите?» — выясняя тем самым его склонность к конфликтам.

Какие-то вопросы сознательно задавались несколько раз на разных этапах беседы — чтобы посмотреть, насколько человек раздражителен. Если кандидат начинает нервничать и отвечает «я же вам это уже говорил» или «сколько можно спрашивать» — он сразу отсеивается. Ведь если он даже в ситуации поиска работы в присутствии менеджера по персоналу не может проявить спокойствие, то что будет, когда он окажется один на один с клиентом…

Фото с сайта s13.ru

На собеседовании проговаривались реальные ситуации-кейсы, уточнялось, как бы он поступил в той или иной ситуации, а потом специалисты рассказывали, как на самом деле нужно действовать. Например, надо не успокаивать клиента, если он злится из-за некачественного продукта, а извиниться за компанию. Некоторые кандидаты сразу говорят: «Э, нет, я же не виноват, почему я должен извиняться?».

Естественно, такие люди тоже отсеивались: если он не готов извиняться за компанию — хотя он же и есть эта компания — то у него явно психологическая проблема. У этих людей такая формула жизни — «вы мне все должны». И их переделать нельзя — они для сервиса просто не подходят.

Ни один вопрос на собеседовании не был спонтанным — это были готовые скрипты, которые позволяли всех кандидатов оценивать по одной системе.

В том числе, чтобы исключить человеческий фактор — «понравился/не понравился». Это позволяло:

Работать при отборе быстрее
И при этом не набирать «всех подряд», а выбирать только действительно «качественный» персонал

И это очень хорошо работало.

Штат сотрудников в «Е-доставке» постоянно расширялся. И кандидатов было много. Часть отсеивалась потому, что просто не подходила нам, а часть — сами отказывались от потенциальной работы, узнав о предъявляемых требованиях.

Отмечу при этом, что мы всегда, с самого начала объясняли, что предъявляемые требования — это не прихоть руководства. Это вызовы и требования рынка, не выполняя которые компания просто не сможет жить и работать. Я всегда транслировал это всем без ислючения сотрудникам.

Тот, кто успешно проходил собеседование, оставался работать на испытательный срок.

Фото: probusiness.by

2. Испытательный срок

Он для сотрудника – это, по сути, все его время работы в компании. Это незыблемое правило в мире сервиса. Официально для сотрудников «Е-доставки» этот срок составлял 3 месяца.

При этом разницы в мотивации между новыми сотрудниками и всеми остальными не было, как это часто принято. А система мотивации в «Е-доставке» была очень сильная, но очень понятная: чем больше и лучше работаешь, тем больше зарабатываешь.

В «Е-доставке» обучение сотрудников — часть испытательного срока. И оно проходило в 3 этапа:

1. Регламент. Сначала все новые сотрудники знакомились с регламентом работы и задавали уточняющие вопросы своему будущему руководителю.

Регламент: это структурированый документ, в котором прописана вся система работы «Е-доставки». Такие документы создавались для каждой категории сотрудников. У водителей регламент был наиболее детализирован. Там было прописано все: начиная от того, как сотрудник должен приходить на работу, в какой одежде быть и где отмечаться и проходить предрейсовый осмотр и до фраз, которые он должен говорить клиенту. Все скрипты по каждому действию: как предупредить клиента о своем приезде, как обратиться, как поблагодарить или извиниться.

Это была по сути такая азбука жизни и работы сотрудника компании. Там описывались все возможные ситуации и варианты их решения.

И при этом регламент — живой документ, который не может быть написан раз и навсегда. Как только происходила внештатная ситуация, она описывалась и добавлялась туда.

2. Инструктаж: новички обучались в группе, в учебном классе. Им рассказывали об особенностях работы: как пользоваться кассовым аппаратом, как правильно грузить заказы, как пользоваться мобильным телефоном… На этом же этапе — практическая отработка всех операций. Водители тренируются грузить сумки в машину, сдают деньги в кассу и т.д.

Фото с сайта s13.ru

3. Стажировка. На стажировку новые сотрудники обязательно выходили с ментором (более подготовленный и опытный сотрудник), который, к слову, получал за стажера дополнительную мотивацию. Новичок помогал ему во всем, а заодно узнавал обо всех нюансах работы. После нескольких дней такой стажировки новые экспедиторы приступали к самостоятельной работе.

За новым сотрудником внимательно следили руководители. По нему велась отдельная история, расследовался и анализировался каждый инцедент. Работать оставались только те, кто за время испытательного срока смог показать, что действительно клиентоориентирован или способен обучаться дальше.

Мы никогда не занимались трансформационным обучением — мы проводили обучение верхнего уровня. Просто объясняли, как человек должен работать. Если он не способен воспринимать и усваивать эту информацию — в глубинную психологию лезть не стоит. С такими людьми мы просто расставались.

Чтобы научить клиентооринтированности того, кто готов был ей учиться – на это обычно уходило около полугода.

Фото с сайта kp.by

3. Контроль

По окончании испытательного срока каждый сотрудник проходил аттестацию:

На полную готовность к работе — знание всех бизнес-процессов
На знание регламента работы

Такая аттестация также выборочно проводилась еще и в течение года. Поэтому весь год новые сотрудники, по сути, продолжали учиться. И их обязательно контролировали их непосредственные руководители.

Одним из методов контроля был «Тайный покупатель». И он хорошо работал. Я считаю, что это самый эффективный способ проверки сотрудников на следование стандартам компании и клиентоориентированности. Также выполнялись неожиданные рейдовые проверки на маршрутах, которые также мотивировали сотрудников не нарушать показатели деятельности, доставлять заказы вовремя.

Результаты проверок всегда анализировались, а выводы обязательно доводились до сотрудников. Если нужно было что-то улучшить — улучшали по мере возможности.

Денис Мороз в должности директора «Е-доставки». Фото: probusiness.by

4. Обратная связь

Это очень важный этап. Не существует точных тестов, чтобы понять, насколько сотрудник клиентооринтированный. По-настоящему клиентоориентированность проверяется только в процессе работы. И самую лучшую помощь в оценке персонала оказывают сами клиенты. Своими отзывами и обратной связью по работе сотрудников.

В «Е-доставке» была целая система аналитики обратной связи. И работал целый отдел — отдел контакт-центра. Он отвечал за всю работу с клиентами и за всю обратную связь, которая приходит от клиентов (по телефону, лично, через форму на сайте). Вся эта аналитика сводится в отчеты, которые доносятся до всех уровней — от руководителя компании до руководителей подразделений.

В обязанностях всех руководителей подразделений есть пункт — зачитывать обратную связь от клиентов своим подразделениям. Доносить до каждого сотрудника.

Решение принималось практически по каждому обращению. И каждый сотрудник обязан был реагировать на каждое обращение. Даже на благодарность необходимо было обязательно отвечать — благодарностью.

Я уверен: не стоит мучиться с теми, кому плевать на клиента и кто просто изначально не хочет оказывать услуги. С теми, кто не готов терпеть несовершенство клиента и воспринимает непонятное как негатив — вместо поиска решения и возможностей.

Но я уверен и в другом: с клиентоориентированностью не рождаются — ей можно и нужно научить.

Конференция «КЛИЕНТОМАНИЯ — 2016», с участием белорусских топ-менеджеров и владельцев бизнеса, а также специального гостя — маркетера № 1 в России Игоря Манна, организуется специально для клиентов Альфа-Банка. Программу события можно посмотреть здесь.

Читайте также: