Как заставить работника выполнять дополнительную работу

Опубликовано: 06.07.2024

Работодатели хотят, чтобы работники качественно выполняли свои обязанности. Но потребности предприятия меняются, и приходится корректировать функционал сотрудников. Иногда работники вынуждены брать на себя дополнительную работу, и не всегда в соответствии со специализацией. Нужно ли согласие подчиненного на дополнительные обязанности? Как это оформить документально? Разбираемся в этой статье.

Для чего вменять обязанности сотруднику?

Раз и навсегда определенный круг обязанностей – это, к сожалению, утопия. Жизнь и производство сложны и многогранны, они постоянно ставят новые задачи, которые необходимо решать, в том числе, и изменением обязанностей сотрудников.

Цель одна: повышение эффективности работы предприятия, минимизация затрат и увеличение дохода.

Причины, чаще всего вынуждающие работодателя пересмотреть обязанности своих подчиненных:

государством приняты новые нормативные акты, и необходимо привести штат в соответствие с ними;
в процессе производства произошли изменения (появились новые технологии, процессы, оборудование и т.п.);
меняется организация труда;
необходимо перераспределить обязанности между сотрудниками.

Документы, регламентирующие обязанности

Логика подсказывает, что именно в них нужно будет вносить изменения при вменении дополнительных обязанностей.

К СВЕДЕНИЮ! Никто не может обязать работника выполнять работу, не прописанную в трудовом договоре. Все действия по изменению главного документа производятся исключительно по предварительному согласию работника за 2 месяца до планируемых перемен в ответ на письменное уведомление начальства.

ВАЖНО! Руководители стараются заручиться доброй волей подчиненных при изменении их обязанностей, иначе вряд ли сотрудничество будет эффективным и продлится долго.

Есть 2 варианта оформления перечня обязанностей:

как приложение к трудовому договору – тогда при любых изменениях нужно будет заключать дополнительное соглашение к основному документу;
как локальный нормативный правовой акт – можно издать измененный вариант должностной инструкции и попросить работника ее завизировать: это будет доказательством принятия им новых обязанностей.

Дополнительные обязанности в рамках одной должности

Как составлять должностные инструкции, не говорят никакие нормативные документы, кроме рекомендаций Роструда, поэтому их оформление – добровольно для работодателя, а форма произвольна. Практически все предпочитают все же оформлять их, так как этот документ:

значительно упрощает организацию труда;
снимает возможные разногласия по поводу выполняемой работы;
разграничивает ответственность;
устраняет дублирование схожих функций;
составляется не субъективно «под работника», а «под должность», кто бы ее не занимал.

СПРАВКА! При определении обязанностей той или иной должности за основу берется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Многие его положения устарели, работодателю часто нужны новые, не отраженные в нем должности. В таких случаях местные органы исполнительной власти могут принять нормативные акты по требованиям к той или иной должности.

Руководители могут сами определять содержание должностной инструкции, поэтому в рамках одной и той же должности они могут вносить в нее дополнительные обязанности, если таковые:

вписываются в квалификационную характеристику;
обусловлены технической реорганизацией предприятия;
вызваны изменением условий труда.

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ! Если причиной изменений становятся перемены технических и/или организационных условий труда, сотрудник должен узнать об этом за 2 месяца (ч.2. ст.74 ТК). Согласие сотрудника не требуется, но вовремя быть проинформированным – его право.

Во всех остальных случаях необходимо оформлять дополнительное соглашение к трудовому договору, предусматривающее обязательное согласие работника.

Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей

Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).

В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.

Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.

СОВМЕЩЕНИЕ	ВНУТРЕННЕЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВО
Дополнительные обязанности выполняются параллельно с основной работой.	Дополнительные обязанности подразумевают выполнение сначала основной работы.
Рабочее время не увеличивается.	Рабочее время увеличивается (максимум до половины рабочего дня, но не более 4 часов в день).
Оплата по согласованию с работодателем.	Оплата пропорционально отработанному времени.
Нужно дополнительное соглашение к действующему трудовому договору и изменение должностной инструкции.	Нужно заключить еще один трудовой договор с этим сотрудником – на дополнительную должность на часть ставки.
Дополнительные обязанности можно снять в любой момент приказом руководства.	Для снятия дополнительных обязанностей нужно расторгать соответствующий трудовой договор.

Работодателю решать, какой способ окажется предпочтительнее в конкретной ситуации.

Пошаговый план для вменения дополнительных обязанностей

Уведомить работника письменно за 2 месяца об изменениях условий труда.
Издать распоряжение (приказ) о совмещении, внутреннем совместительстве или приказ о возложении дополнительных обязанностей.
Оформить дополнительное соглашение к трудовому договору либо заключить дополнительный договор.
Переиздать должностную инструкцию, ознакомить сотрудника с ее новой редакцией под роспись.

Если сотрудник против

Внесение новых обязанностей в должностную инструкцию, если они в рамках квалификации, не предусматривает согласие работника, поэтому часто в этом пункте возможны разногласия, тем более, что заработная плата таких случаях обычно не пересматривается. Что делать работодателю, если в ответ на его извещение о грядущей перемене условий работы сотрудник выражает несогласие работать по новым правилам?

Работодатель письменно должен предложить несогласному другую должность в соответствии с его квалификацией, пусть даже ниже рангом или менее оплачиваемую, если она вакантна. Если таких должностей нет или снова последует несогласие, сотрудника вправе уволить (п.7 ч.1 ст.77 ТК).

Другой вариант, когда самовольно в одностороннем порядке меняются условия трудового договора. Согласно ч.1 ст.72 ТК РФ, это можно приравнять к переходу на новую работу, для чего необходимо письменное согласие сотрудника. Если работодатель настаивает под угрозой увольнения, подчиненный может предпринять следующие меры:

письменно попросить об увеличении оплаты за вменяемые новые обязанности;
если договориться не удалось, обратиться в инспекцию по труду или в профсоюз (нужно приложить копию основных документов и приказа о вменении новых обязанностей);
при незаконном увольнении его права защитит суд.

Итак, для вменения дополнительных обязанностей лучше заручиться согласием работника, вовремя его уведомить и оформить необходимые документы, внеся изменения в трудовой договор или должностную инструкцию, при необходимости заключив дополнительное соглашение.

Заключая трудовой договор, работник и работодатель определяют, какие функции будет выполнять работник. Устные договоренности переносятся в трудовой договор и должностную инструкцию. Однако, порой возникают ситуации, когда работник отказывается от выполнения работы, указывая на то, что такая работа не предусмотрена трудовым договором.

Действительно, статья 60 Трудового кодекса Российской Федерации (далее — ТК РФ) запрещает требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором. В новом номере мы разберем, что означает выполнение работы, не обусловленной трудовым договором. В каких ситуациях это возможно, и когда работодатель вправе возложить на сотрудника выполнение иных функций, отличных от предусмотренных трудовым договором.

Трудовая функция

Трудовая функция относится к числу обязательных условий трудового договора, которые могут быть изменены только по соглашению сторон в письменной форме.

Из толкования статей 15 и 57 ТК РФ следует, что под трудовой функцией понимается:

работа по должности, профессии, специальности с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием. При таком понимании в трудовом договоре указывается должность в точном соответствии со штатным расписанием. Трудовая функция работника может быть определена только одной должностью. Указание в одном трудовом договоре нескольких трудовых функций из штатного расписания не допускается.
конкретный вид поручаемой работнику работы. В таком случае упоминание конкретной трудовой функции в штатном расписании не обязательно. В договоре указывается не только конкретное наименование трудовой функции, но и содержание этой функции (т.е. круг трудовых обязанностей работника, составляющих работу по конкретной должности). Такие конкретные обязанности могут быть указаны:
непосредственно в тексте трудового договора с работником либо в приложении к нему;
в отдельном локальном нормативном акте, как правило, именуемом должностной (рабочей) инструкцией, на который сделана ссылка в трудовом договоре.

Используя формальный подход, можно сделать вывод, что выполнение работы, не обусловленной трудовым договором, — это любая работа, которая не была прописана в трудовом договоре, должностной инструкции.

Следовательно, такая работа признается дополнительной.

Выполнение работы за пределами трудовой функции: подходы судов

Иногда работодатель считает, что может возложить на работника обязанности, не предусмотренные трудовым договором, должностной инструкцией, издав соответствующий приказ (распоряжение). Однако, суды неоднозначно относятся к таким действиям.

Так, в одном из споров суд пришел к выводу, что хотя работодатель и может давать сотруднику распоряжения, не предусмотренные должностной инструкцией (ведь невозможно все предусмотреть), но эти распоряжения следует исполнять, только если они входят в круг полномочий по определенной специальности и непосредственно связаны с трудовой функцией истца.

Руководствуясь позицией суда, можно сделать вывод, что менеджеру по продажам работодатель в одностороннем порядке не может поручить составление бухгалтерской отчетности. В противном случае, это будет считаться нарушением трудовых прав работника.

Однако существует и иной подход, распространенный среди судов.

Суд при вынесении решения руководствовался тем, что в должностной инструкции истицы содержался пункт об обязанности выполнять приказы руководителя. Помимо этого, суд исследовал содержание должностной инструкции истицы, в функционал которой входили различные административно-организационные обязанности, в том числе и предоставление отчетности. Поэтому суды сочли, что возложенные работодателем функции входят в ее обязанности, хотя они прямо и не были предусмотрены в должностной инструкции. Т.е. в данном случае суд счел возможным расширительно истолковать положения должностной инструкции.

Решение суда всегда зависит от конкретных обстоятельств дела, имеющейся доказательственной базы и, в таких спорах, от возлагаемых на сотрудника функций: если дополнительная работа никак не может быть связана с основной деятельностью работника, то суд признает действия работодателя нарушением прав работника. Однако, если возложенные дополнительные функции могут быть связаны с основной профессией, то возможно применение расширительного толкования должностной инструкции.

Выполнение дополнительной работы: случаи, предусмотренные законом

В соответствии с частью 1 статьи 60.2 ТК РФ с письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату (статья 151 ТК РФ).

Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей).

Совмещение профессий — это исполнение работником параллельно с основной работой дополнительной по другой профессии (должности), а равно выполнение обязанностей временно отсутствующего работника за дополнительную оплату. Осуществляется без освобождения от основной работы в пределах нормы рабочего времени.

Важно! Не следует путать с совместительством, где работник трудится по самостоятельному трудовому договору за пределами рабочего времени по основному трудовому договору.

Также возможно выполнение работы временно отсутствующего работника (на время ежегодного отпуска, болезни, отпуска по уходу за ребенком, учебного отпуска и других случаев временного отсутствия работника). Например, бухгалтер выполняет функции заболевшего кассира.

Таким образом, работник может быть привлечен к выполнению работы, не предусмотренной трудовым договором.

НО! При таком привлечении важно выполнить определенные условия:

выполнение дополнительной работы будет осуществляться в течение рабочего дня (смены) наряду с основной работой (т.е. в пределах рабочего времени, установленного для основной работы и без освобождения от нее);

работник дал работодателю письменное согласие на выполнение дополнительной работы (с учетом ее срока, содержания и объема);

за выполнение дополнительной работы работнику будет полагаться дополнительная оплата, размер которой установлен соглашением сторон.

Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель — досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня.

Для получения дополнительных гарантий защиты своих прав, работодателю, помимо получения письменного согласия работника, необходимо заключить дополнительное соглашение, в котором также указать: конкретный вид поручаемой работы, срок выполнения, объем работы и оплату.

На основании заключенного дополнительного соглашения к трудовому договору необходимо издать приказ (распоряжение) о поручении работнику дополнительной работы. При этом его содержание должно соответствовать условиям заключенного дополнительного соглашения. И, конечно, ознакомить работника с соответствующим приказом.

Что делать со штатным расписанием?

Штатное расписание отражает информацию об имеющихся у данного работодателя структурных подразделениях, должностях, специальностях и профессиях, а также о количестве штатных единиц. В случае выполнения обязанностей по определенной должности подразумевается, что такая должность имеется у работодателя и предусмотрена штатным расписанием.

Следовательно, профессия (должность), по которой работнику поручается выполнение дополнительной работы, должна быть предусмотрена штатным расписанием. В противном случае, суд может прийти к выводу об отсутствии факта выполнения дополнительной работы.

Руководствуясь всем вышесказанным, можно сделать вывод: выполнение работы, не предусмотренной трудовым договором, возможно, однако оно не должно носить характер безоговорочного приказа со стороны работодателя. Прежде всего это должно быть обоюдовыгодное соглашение между сторонами трудовых правоотношений, оформленное в соответствии с законом.

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы». Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

Возможно, вам будет интересно:

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

Насколько обязательно выполнение?

А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

То ли с объёмом работ

То ли с ресурсами

То ли со сложностью

То ли с компетенцией

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

А что будет, если не сделаю?

Может быть сделаю, может не сделаю

Может получится, может не получится

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше »форматирование« произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» - говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо.

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

В общем как хотите так и делайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас. » Ну это уже такие изыски. Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто. » Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём - фиксация.

3. Что делать, если подчинённые не слушаются - примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Виды управленческой борьбы:

Борьба за прошлое

Борьба за будущее

Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее - это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» - матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Как заставить сотрудника работать лучше и эффективнее

Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество. Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение. Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.

1. Не затягивайте ремни

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

2. Создайте адекватную конкуренцию

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.
46556 2016-04-17

Недавно мне пожаловалась приятельница, в подчинении у которой небольшой коллектив: дескать, крутится с утра до вечера, как белка в колесе, но ничего при этом не успевает. И что особенно противно – в последнее время она поняла, что у ее подчиненных полно свободного времени, которое они с удовольствием тратят на интернет.

Эта ситуация знакома многим руководителям. Сначала мы, шагая вверх по карьерной лестнице, берем на себе все больше ответственности, которая накапливается, как снежный ком, и вот наступает момент, когда мы уже ничего не успеваем. Что в такой ситуации делать?

Выход из этого положения придумали Аркадий и Борис Стругацкие еще в далеком1965 году. В своем произведении «Понедельник начинается в субботу» они описали, как сотрудники НИИЧАВО (Научно-исследовательский институт чародейства и волшебства) с помощью нехитрой магии создавали своих дублей для выполнения рутинных задач различной сложности. Например, получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, поддержать, привинтить-приколотить. В общем, той массы дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей и даже посылать их в командировки вместо себя или на ученый совет, то есть, им уже доверялась работа ответственная и непростая.

Скажите, это фантастика, а в реальной жизни нет такого магического заклинания, чтобы создать дубля, который разгрузил бы руководителя? А вот и ошибаетесь. Есть такая волшебная формула. Звучит она так: делегирование полномочий, то есть передача полномочий и заданий руководителя подчиненному.

Кто на кого работает: подчиненный на босса или наоборот?

Оказывается проблема в том, что это не подчиненные работают на босса, а он на них, как это ни странно звучит.

Оказывается, большинство менеджеров даже не подозревает, сколько драгоценного времени они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, авторы ввели образ «обезьяна на спине» - эти зверушки, то есть, проблемы, так и норовят поскорее сбежать от своего истинного хозяина, чтобы взобраться на плечи боссу:

«Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что. »

Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных.

Правила безопасного поведения с подчиненными

Но наверняка не все руководители носятся с чужими обезьянами. Может, просто некоторым, как, например, моей подруге просто с трудовым коллективом не повезло?

А вот Геннадий Балашов считает, что манера поведения руководителя с подчиненными закладывается еще в раннем детстве.

«Это ваши отношения в семье — с отцом, матерью. Они сохраняются и с подчиненными. На работе руководитель выстраивает свои отношения с людьми по образу и подобию своей семьи. Как правило, женщина, которая привыкла дома все тянуть на себе (как это делала, кстати, ее мать), также ведет себя и на работе», - говорит он. Поэтому, чтобы разобраться, почему вам постоянно достаются чужие «обезьяны», следует заглянуть в собственную семью, разобраться, как у вас там выстроены отношения и обязанности. «Конечно, измениться человеку очень сложно, но зато можно выстроить определенные защитные механизмы, устроив между собой и коллективом «прокладки», - считает Балашов.

Как это сделать? Если коллектив ездит на вас, и вас это не устраивает, то нужно создать между собой и подчиненными дистанцию с помощью другого человека. Это может быть секретарь, заместитель, помощник, к которому все будут вынуждены обращаться, а не напрямую к вам, и который способен управлять людьми. «Я, например, не очень умею управлять людьми, - делится своим опытом Геннадий Балашов. - Я могу фантанировать идеями, давать поручения. Но при этом желательно, чтобы их кто-то доводил до ума подчиненных. Поэтому я нанимаю человека, который умеет их упорядочивать. Я делегирую эту функцию своим замам».

Увы, не всегда есть возможность ввести дополнительную штатную единицу, чтобы заполучить столь желанного помощника. Тогда нужно просто повысить до уровня своего помощника или зама кого-то из коллектива. «В любом коллективе, даже маленьком, обязательно должна быть иерархия. Иначе люди не хотят подчиняться. Возьмем, к примеру, так называемый офисный планктон — за ним нужно постоянно следить. Потому что эти люди играют в свои игры: ленятся, увиливают от работы и т.д. Поэтому нужно, чтобы кто-то их гонял от вашего имени, - советует Балашов. - Вы просто начинаете посылать команды людям через одного человека. Это может спонтанно сложиться или же продумано. Главное, чтобы этот человек был вашим антиподом. Вот вы, допустим, личность творческая – изобретаете, разбрасываетесь, фонтанируете. И вам нужен кто-то, кто будет все это собирать. Или, наоборот, вы педантичная натура, тогда ваш помощник должен быть полной вашей противоположностью».

Иногда причина того, что мы кормим чужих обезьян в нашей глубокой убежденности – если хочешь, чтобы было хорошо, сделай сам. «И всегда будет плохо! – парирует Балашов. – Потому, что сам никогда не успеваешь. Я на собственном примере проходил все эти этапы. И начало получаться только, когда я расслабился и сам себе сказал: «А теперь я ничего не буду делать». Перестал даже выходить на объекты. Закрылся у себя в кабинете и отдавал все распоряжения только в письменном виде. И вот после этого у меня все упорядочилось, сразу нашлись несколько человек, через которых я начал руководить остальными».

Конечно, хорошо, если ваши подчиненные толковые и профессионалы, и сделают все, как надо. Ну а если выполненная работа вас не устраивает?

«Значит, потребуйте переделать. Наберитесь терпения. Пусть переделывают до тех пор, пока не приблизятся к вашему идеалу, - советует Геннадий Балашов. - Возьмите за пример работу главного редактора одного крупного американского журнала: он смотрел подготовленный журналистом материал, который оценивал по двум критериям — нравится или нет. Если работа его не устраивал, он возвращал на переделку. При этом даже не поясняя, что собственно его там не устраивало. Потому что, в конце концов, журналист сам должен был принимать решение, собирать информацию, отвечать за стилистику и т. д. По сути, он как профессионал должен сделать все сам и предоставить шефу готовую работу».

Признаться, я живо представила себя на месте этих сотрудников. У меня тоже была когда-то шефиня, которая любила говорить: «Не знаю как, но сделайте мне красиво!» Какими только эпитетами мы ее мысленно и не мысленно награждали, но ведь в итоге все равно выдавали тот результат, который ее устраивал. К слову, если кто-то особенно беспокоится по поводу мнения о нем подчиненных, прислушайтесь к словам профессора Стэнфордского университета, всемирно известного исследователя поведения работников, отравляющих жизнь окружающим Роберта Саттона: «Дорогие начальники, вы вполне можете оказаться жертвой взаимного обмана, когда вы обманываете сами себя верой в то, что вы сильны в своей работе. Но если бы вы действительно знали, что чувствуют те, кто работает на вас, то были бы потрясены, узнав, что вас считают или задницей, или некомпетентным, или некомпетентной задницей».

«По большому счету, если вы руководите каким-то делом, то оно является продолжением вас, и поэтому вас нельзя назвать непрофессионалом, - считает Балашов. - Каковы вы, такой у вас и продукт, это продолжение ваших идей, мыслей, вкусов. Поэтому оценивайте работу подчиненных по принципу нравится или нет, и пусть они ее сами доводят до ума. Ведь, в конце концов, они профессионалы. По этому поводу Стив Джобс сказал: «Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». По сути, вам нужны профи, у которых вы будете учиться. Конечно, по мнению ваших подчиненных, вы не являетесь профессионалом, вы вообще ничего не понимаете в своем деле. Но все равно оценивайте их работу по критериям: нравится или нет. И пусть своей работой соблазняют вас! Ведите себя как капризный ребенок, который требует того, чего он хочет. Стив Джобс, кстати, был перфекционистом и требовал от своих людей все лучшего и лучшего результата, и в конце концов он его получал».

Что можно делегировать?

«Все! Нужно стремиться к 100 процентам», - считает Геннадий Балашов. Это принцип, к которому рано или поздно приходят все крупные руководители. Потому что, когда у тебя большой коллектив, по-другому действовать уже и не получается. Тогда нужно руководить двумя-тремя, которые будут требовать результат от остальных.

И еще одно преимущество от делегирования полномочий заключается в …лени сотрудников. «Дело в том, что они всегда все упрощают. То, что вы делаете сложно и скрупулезно, ваши люди из-за собственной лени будут делать гораздо проще, - делится опытом Балашов. – Вспоминаю, например, свою прошлую избирательную компанию. Мне нужно было заказывать листовки, куда-то ехать, с кем-то разговаривать, вычитывать. Сейчас передо мной сидит молодой парень, мы еще с ним не закончили разговаривать, а он по телефону уже все заказал, разместил, и нам уж везут образец. Они по-другому сейчас уже и работать не умеют, они ленивы, поэтому все упрощают, а в результате быстрее действуют. Руководители иногда не доходят до собственной электронный почты, они хуже усваивают новые технологии в отличие от своих подчиненных, которые это постигают быстро: «Ой, зачем куда-то ехать! Я все сейчас вышлю!»

Самое главное, по мнению Балашова, чтобы человеку, которому вы даете поручения все это было интересно. И вообще основный принцип - ищите заинтересованного человека, а не специалиста. Потому что как специалист он довольно быстро обучится. И, кстати, когда у человека не хватает знаний (но есть заинтересованность), он лучше работает. Или, наоборот, хуже – если все это давно он хорошо знает. Просто потому, что для него это превращается в рутину. А, специалистам, соответственно, нужно ставить новые задачи, чтобы человеку было интересно, и он продолжал развиваться.

Читайте также:


Что должен знать начальник участка электромонтажных работ

Может ли подписывать упд не сотрудник организации по доверенности

Как оплачивается работа юриста

Для чего нужны электроизмерительные приборы для контроля режима работы электрических установок

Начисляется ли премия на работу в выходные и праздничные дни