Как повысить привлекательность работодателя
Опубликовано: 03.10.2024
Если верить недавнему исследованию Employer Branding Insight Report, для 95% соискателей очень важна репутация компании при поиске работы. Еще 50% соискателей заявляют, что не стали бы работать в компании с плохой репутацией, даже если бы зарплата там была выше, чем у конкурентов. Поэтому укрепление бренда работодателя играет огромную роль при привлечении в команду талантливых специалистов и, как результат, позволяет увеличить конкурентоспособность. В нынешней обстановке – в условиях неопределенности – бизнесу особенно важно поддерживать репутацию работодателя, чтобы оставаться в авангарде.
Итак, создание бренда работодателя – это процесс формирования взаимоотношений между действующими и потенциальными сотрудниками, управление этими отношениями. Что же может сделать бизнес для того, чтобы коммуникация между персоналом и соискателями проходила максимально эффективно?
1. Внедрение инициатив по развитию и повышению квалификации
Главный шаг на пути к укреплению бренда работодателя – приложить все усилия к тому, чтобы сотрудники были счастливы, чувствовали себя вовлеченными в общий процесс и постоянно учились чему-то новому. Если сотрудники продуктивны и довольны своей работой, они с большей вероятностью будут позитивно отзываться о компании в личных беседах и на сайтах с онлайн-отзывами.
С другой стороны, по данным исследования Harvard Business Review, люди чаще уходят с работы, если она не приносит им удовольствия, и у них возникает ощущение, что им некуда расти в профессиональном плане. В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники, которые на протяжении долгого времени работают в одном месте, на 33% чаще прикладывают к решению задач максимум усилий, на 31% чаще наслаждаются работой и на 37% больше уверены в возможностях карьерного роста. Внедрение обучающих и профессиональных программ – это отличный способ помочь сотрудникам развить существующие навыки и освоить новые и в итоге повысить компетентность.
Новым стандартом обучения и работы стал удаленный формат. Онлайн-курсы, в числе прочего, позволяют сотрудникам учиться в любое удобное время. Благодаря гибкости онлайн-программ сотрудники могут найти для них место в своем расписании, не отнимая время от работы, что также помогает развивать навыки тайм-менеджмента
Кроме того, предоставление сотрудникам возможностей для профессионального роста и полная или частичная оплата их обучения повышают конкурентоспособность бизнеса.
2. Дополнительная поддержка в условиях стресса из-за пандемии
Из-за пандемии сотрудники испытывают дополнительный стресс по рабочим вопросам независимо от того, работают они в офисе или из дома. Напряжение чувствуют все, но есть несколько способов разрядить обстановку.
2.1. Если в компании пока не предусмотрен полностью оплачиваемый больничный, самое время задуматься об этом. Дело в том, что, если не сохранять в полном размере заработную плату заболевшим сотрудникам, они, скорее всего, продолжат ходить на работу и заражать коллег. Сейчас это особенно опасно: даже если у сотрудника обычная простуда, она все равно подрывает иммунитет, а значит, вероятность подхватить что-то серьезней увеличивается.
2.2. Покажите сотрудникам, что вы цените их работу, и организуйте нерабочие мероприятия, чтобы поднять боевой дух. Для того чтобы порадовать сотрудников, можно давать им небольшие поощрения (не наличные в конверте), например, предоставить им доступ к ценным онлайн-курсам или фитнес-программам. Еще один способ продемонстрировать персоналу свою благодарность – написать об этом лично каждому сотруднику. Такой простой жест способен значительно повысить уровень удовлетворенности персонала. Также важно предоставлять возможности для неформального общения, например, планировать 5-10 минутные «перерывы на разговор» перед онлайн-совещаниями.
2.3. Используйте job crafting («создай свою работу»), чтобы сотрудники могли корректировать свои роли в офисе. Предоставьте сотрудникам возможность перестраивать свою работу так, чтобы она отвечала их потребностям, возможностям и предпочтениям. Настоящие лидеры должны уметь доверять и делегировать, а не погружаться в навязчивую слежку за каждым действием подопечных. Job crafting помогает не только улучшить репутацию работодателя, но и построить доверительные отношения в коллективе.
3. Инклюзивность и личностное разнообразие
Инклюзивность в бизнесе — это то, как люди чувствуют себя на работе. Компания стремится создать такую корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник может быть собой и максимально проявлять свои способности. В инклюзивной среде сотрудники придерживаются широких взглядов, свободны от предрассудков и предубеждений, гибки и адаптивны.
Инклюзивность бренда крайне важна для привлечения лучших специалистов в области и увеличения прибыли. По данным McKinsey, компании с инклюзивной политикой работают на 35% лучше коллег. Все потому, что сотрудники разного происхождения, с разным личным опытом, социальным и культурным бэкграундом могут поделиться разными инсайтами. Следовательно, команде будет проще решать рабочие задачи и реализовывать идеи, привлекательные для более широкой аудитории.
Для формирования коллектива с учетом принципов инклюзивности недостаточно брать на работу людей с разным жизненным укладом – важно создать дружественную обстановку, свободную от стереотипов. Поэтому не стоит приписывать сотрудникам определенные роли, основываясь только на их личностных особенностях. Вместо этого следует использовать их уникальные навыки и таланты там, где они больше всего пригодятся.
4. Создание программ адвокации персонала
Сотрудники компании – лучшие и самые надежные амбассадоры бренда. Они с этой ролью справляются лучше, чем менеджмент высшего звена. К примеру, по данным опроса Brand trust in 2020, проведенного Edelman, аудитория ценит мнение «таких же простых людей» не меньше, чем мнение «экспертов индустрии». Следовательно, глупо не воспользоваться возможностью и не выбрать среди сотрудников амбассадоров, которые будут рассказывать о бренде своим знакомым и близким. Мотивировать сотрудников продвигать бренд помогут программы адвокации персонала. Как показывает исследование Aberdeen Group, ежегодный доход компаний, которые развивают подобные программы, на 26% превосходит доход конкурентов.
Когда сотрудники позитивно отзываются о бренде в социальных сетях, компания может наладить контакт с их подписчиками и увеличить охват. Это отличный способ сообщить аудитории о хороших новостях из жизни компании, а также заявить о ценностях и корпоративной культуре бренда. Для мотивации сотрудников можно использовать систему поощрений и бонусов, в которой будут учитываться их индивидуальные усилия.
5. Забота обо всех сотрудниках
Если сотрудники не принимают участие в программах адвокации, это не значит, что о них можно забыть. Внутренняя коммуникация на тему ценного предложения работодателя (EVP) помогает удерживать сотрудников, напоминая им, почему они присоединились к команде, усиливая их желание остаться и мотивируя рассказывать о компании другим людям.
EVP можно определить как экосистему, сфокусированную на поддержке, признании и развитии ценностей, доступ к которой работодатель предоставляет сотрудникам, чтобы они смогли в полной мере реализовать свой потенциал. Другими словами, это набор денежных и других бонусов, которые компания предоставляет сотрудникам в обмен на их навыки, способности и опыт, задействованные в развитии организации.
Во времена, когда всего 12% сотрудников полностью доверяют словам работодателя, компаниям важно прикладывать усилия к тому, чтобы специалисты, которые давно работают, могли поручиться за их добросовестность перед соискателями и новыми членами коллектива.
Многие компании используют силу сторителлинга, основанного на личном опыте сотрудников, чтобы улучшить репутацию работодателя. Искренние, заслуживающие доверие истории, ставшие центром внешней коммуникации, могут в значительной мере повлиять на восприятие бренда в качестве работодателя. Впрочем, для внутренней коммуникации они также могут быть полезны, потому что, как показал опрос Weber Shandwick, только 19% сотрудников считают, что репутация бренда как работодателя соответствует действительности. Поэтому компаниям важно работать над тем, чтобы персонал видел аутентичность бренда работодателя.
Основной нашей задачей является формирование положительного имиджа работодателя. HR-брендинг – это один из ключевых, эффективных инструментов повышения прибыльности, и возможности заполучить в компанию талантливый, результативный персонал. Карьерный рост, перспективы развития, привлекательный соц.пакет, гарантии – это именно то, что удовлетворяет главному желанию соискателя – совершенствоваться в профессиональном плане, и оттачивать свои умения и компетенции.
По сути, HR -бренд существует уже внутри любой организации, но вопрос в том, какой он…хороший, плохой или просто ужасный. HR -брендинг – это положительный имидж работодателя и именно он повышает привлекательность работодателя в глазах соискателей.
Первым и наиболее значимым шагом в создании HR -бреда, является создание «Ценностного предложения» для сотрудника или проще сказать, причины, почему сотрудник выбирает среди сотен именно эту компанию, и причины, почему он готов работать эффективно.
Ценностное предложение формируется комплексом HR -задач:
формирование организационной структуры
разработка стратегии управления персоналом, в соответствии бизнес-целями компании;
эффективной системой отбора кандидатов
внедрение методологии оценки уровня профессиональных компетенций сотрудников и определенного набора значимых личностных качеств
Определение Уровня внутренней лояльности сотрудников к компании.
Второй по значимости шаг – это формирование внешнего маркетинга, бренда работодателя, поскольку продуктивности и экономическая эффективность компании напрямую зависит от качества и правильного количества нанятых сотрудников. Внешний маркетинг-бренд формируется комплексов следующих HR -задач:
внедрение единой системы оплаты труда, компенсаций и льгот;
формирование и внедрение системы мотивации (KPI, грейды). Разработка систем мотивации персонала проводится по различным методикам, в зависимости от категорий сотрудников и целей компании;
разработка системы оценки, адаптации и оценки персонала;
формирование и внедрение привлекательного социального пакета, как формы мотивации;
внутрикорпоративные исследования HR (по договоренности);
Третьим шагом в формировании HR -бренда компании является формирование внутреннего маркетинга. Этот этап предполагает четкое осознание и принятие того факта, что сотрудник является внутренним клиентом, а результат его работы – внутренним продуктом компании.
Этот комплекс задач реализуется следующим образом:
внедрение единой корпоративной политики, на электронном или печатном носителе, как пример, это может быть некий корпоративный Кодекс компании, в котором отражена полезная информация, новости, и все профессиональные аспекты деятельности.
конкурсы, это здоровая конкуренция в коллективе и желание показать свои достижения и профессионализм
тренинги, корпоративы и бизнес-игры, для эффективного развития профессиональных компетенций и умения работать в команде.
система наставничества. Внутреннее обучение и качество передачи практического опыта.
Исходя из поэтапного формирования имиджа, складывается цепь из семи взаимосвязанных критериев привлекательности работодателя:
«Надежность» работодателя – это гарантия стабильной занятости правильного отобранного сотрудника.
«Перспективность» – возможность самореализации и карьерного роста сотрудника, условия для развития возможностей сотрудника, рассматривая процесс обучения с точки зрения долгосрочных инвестиций.
«Наставничество и профессионализм». Эффективные руководители, которые заточены на желание передавать свой практический опыт вновь прибывшим сотрудникам.
«Сплочённость». Это объединение коллектива едиными целями и миссией. Что формирует прочные, неформальные эмоциональные связи между сотрудниками.
«Статусность» компании. В глазах внутреннего клиента, его гордость зо то, что он работает именно в этой компании.
«Социальность» – это заинтересованность компании е только в в финансовой выгоде, но и в предоставлении социальных льгот и гарантий внутреннему клиенту.
«Честность». Гарантированное выполнение своих финансовых обязательств не только перед внешним клиентом, но и перед внутренним, яркий тому пример, своевременно выплаченная заработная плата.
Тщательно и обдуманно-проработанный HR -бренд - это стабильная прибыль компании и минимизация кадрового оттока.
Талантливые и квалифицированные соискатели однозначно сделают выбор в пользу компании с положительным имиджем, что еще раз подтверждает важность инвестиций в формирование HR -бренда, так как эта система не только бесспорно привлекает, но и позволяет удерживать ценных сотрудников, фиксируя удовлетворенность, лояльность и вовлеченность внутреннего клиента.
Комментарии
Руководство большинства российских компаний не задумывается о том, как выглядит их фирма в глазах потенциальных сотрудников. Между тем имидж компании облегчает набор персонала и даже отражается на стоимости бизнеса.
Корпоративный брэнд компании - это набор характеристик, которые позволяют оценить ее привлекательность как работодателя. Он существует всегда, даже если компания не прилагает к его формированию никаких усилий.
Согласно полученным в ходе исследования результатам слабые стороны корпоративного брэнда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в штат высококвалифицированных специалистов, особенно топ-менеджеров. «У нас две ноги (IT и консалтинг). Эти направления неравноценно «пиарятся» как внутри компании, так и вне ее. Поэтому поиск хороших специалистов в тот отдел, который сейчас кажется менее значимым, сложен». (Здесь и далее приводятся слова HR-менеджеров, участвовавших в исследовании.)
Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность фирмы, особенно если основным активом бизнеса является персонал. «Компания как работодатель должна быть более привлекательна для потенциального сотрудника, чем компания как партнер для потенциального клиента».
Имидж без труда
Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство российских структур, сотрудники которых выступили в качестве респондентов, не занимаются формированием своего корпоративного брэнда на рынке труда, ссылаясь на наличие других приоритетных задач, а также на достойную репутацию «в своих кругах». Для них характерен подход, при котором подобная работа проводится только с отдельными, интересующими организацию специалистами. «В тех кругах, которые нам интересны, нам не приходится что-то долго и развернуто объяснять. Если мы хотим привлечь какого-то человека, то готовы потратить время, чтобы дать ему требуемое представление о ситуации. Целенаправленно создавать имидж для широкой общественности мы не считаем нужным».
Иногда можно услышать мнение, что правильный подбор специалистов автоматически создаст желаемую корпоративную культуру и имидж. «Мы специально этим (формированием корпоративного брэнда компании как работодателя) не занимаемся. Я считаю, что это вещь достаточно важная, но сейчас у нас несколько другие приоритеты. . Если мы будем привлекать правильных людей, соответствующих нашему профилю, образу и духу, тогда культура будет формироваться сама собой».
Однако существует проблема, заставляющая руководителей заботиться о своем имидже на рынке труда, - распространение негативной информации о компаниях сотрудниками, покинувшими их с чувством обиды и неудовлетворенности. «Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки - смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь».
Поэтому в некоторых организациях существуют специальные «процедуры по расставанию» - например, практика exit-интервью.
«Если уход - инициатива сотрудника, мы стараемся узнать о причинах и завершить все дела, чтобы не было «белых пятен» в отношениях, конфликтов и непреодолимых предубеждений в отношении компании. Если это наша инициатива, мы предлагаем материальную компенсацию и гладкую процедуру увольнения. Даем возможность человеку закончить все, что ему нужно. Пока у нас не было проблем в этой связи».
«Когда во время кризиса мы увольняли четверть работников, специально советовались с пиарщиками, чтобы не нарушить имидж компании и для клиентов, и как работодателя, - рассказывает HR-менеджер одной из крупных компаний. - Надо было показать руководству и партнерам, что мы «расчистили болото», а не удалили активную часть сотрудников».
Однако подобная практика используется не везде, и представление о компании как работодателе порой страдает именно из-за неумения грамотно расставаться с сотрудниками. Более того, некоторые HR-менеджеры имеют предубеждения против той части работы, которая связана с увольнениями. Они стараются, насколько это допустимо, ее избегать, опасаясь, что подобная деятельность повредит их собственному имиджу на рынке труда. «Не хочу конфликтовать с людьми, в бизнесе очень важны хорошие отношения. Кто знает, где нам потом придется встретиться?»
Резюме работодателя
Участники опроса назвали два типа факторов, формирующих корпоративный брэнд организации. Внешние создают представление о компании для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для сотрудников. Эти факторы также удерживают их в организации.
Каковы же основные черты корпоративного брэнда компании как работодателя, на которые обращают внимание специалисты в период трудоустройства?
Выбирая потенциальное место работы, участники исследования взвешивают следующие характеристики компаний:
Размер компании
Большие фирмы предпочтительнее с точки зрения подавляющего большинства опрошенных топ-менеджеров, так как они:
§ более престижные и известные
§ в них больше денег и перспектив роста
§ отношения строятся на профессиональной основе в противовес личным симпатиям
§ меньше произвола владельца
Но есть у больших компаний и свой недостаток: в них слабые связи между подразделениями, что затрудняет создание «единого духа, единой культуры» и осложняет реализацию проектов, требующих объединения усилий нескольких департаментов. «Хотелось бы, чтобы в компании был общий дух. Но есть издержки большой организации. Получается, что каждый сидит в своей норке и не видит дальше собственного носа».
Известность компании
Неизвестные организации-работодатели настораживают, поскольку отличаются меньшей прозрачностью - «неясно, что от них ожидать».
Приходя в известные фирмы, специалисты чувствуют себя более защищенными, так как убеждены, что их работодатели заботятся о своем имидже и стараются ему не навредить.
Иногда респонденты выделяют проблему разрыва в известности товарных брэндов компании (на рынке товаров и услуг и корпоративного). «Название компании ничего не говорит, но продукты очень популярные и в целом вызывают только положительные реакции».
Бывает также, что известностью пользуется только головная компания, в то время как дочерним приходится объяснять свою причастность к ней.
Отечественная или зарубежная компания
Зарубежным, особенно западным компаниям, автоматически приписываются такие характеристики, как:
§ гарантии карьерного роста (но медленного)
§ широкие возможности для обучения как по специальным программам, так и в процессе работы
§ зарплата, возможно, не слишком высокая, но «белая», плюс наличие привлекательного социального пакета
§ в таких компаниях бывает трудно проявить свою креативность, так как все бизнес-процессы формализованы
§ стиль работы размеренный, нормированный рабочий день
Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:
§ нестабильные, постоянно претерпевающие изменения
§ не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще)
§ редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности
§ зарплата может быть любой - от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть - «черная»
§ есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы
§ рабочий день не нормирован, «авралы и переработки являются нормой».
По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что «сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной».
Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке
Многие опрошенные отмечают значимость такого критерия, как сектор рынка, в котором работает компания. Этот фактор говорит о перспективах развития бизнеса. «Мне даже более важно, как развивается вся индустрия, чем как развивается компания. Потому что рано или поздно все компании раскручиваются, если их сегмент растет».
Кроме того, некоторые респонденты предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки.
Возраст компании, история ее развития
Участники исследования сходятся во мнении: по мере увеличения возраста компании, растет и доверие к ней.
Среди отечественных бизнес-структур особым уважением пользуются те, которым удалось устоять в периоды различных экономических потрясений, а также «созданные с нуля и успешно раскрутившиеся». По мнению респондентов, это свидетельства сильного менеджмента.
Репутация компании
Репутация на рынке труда неотделима от деловой репутации предприятия, которая включает шесть составляющих:
§ репутация у клиентов
Корпоративная культура, отношение к персоналу
В 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу - наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе.
Представления об особенностях корпоративной культуры и отношении к персоналу формируются у кандидатов на основании впечатлений от первых посещений организации, от общения с ее сотрудниками и руководством во время собеседований.
Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам.
«Даже планировка офиса производит на людей впечатление: цвет стен, мебель. В хорошем офисе люди здороваются, атмосфера открытая, и это чувствуется. Взять хотя бы тот же чай. Самые элементарные человеческие действия превращаются в общий комфорт. Я ничего не понимаю, когда вижу огромную массу скученных, недовольных людей, помещение с высоким потолком, наставленные в хаотичном порядке столы и гул на всю комнату».
Кроме того, данная составляющая корпоративного брэнда компании часто обсуждается в личном общении кандидатов с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются по «беспроволочному телеграфу». В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках. А за другими - слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала. Этот аспект обсуждают даже те опрошенные, которые никогда в упомянутых структурах не работали и не рассматривали для себя такую возможность.
Компенсационный пакет
По словам респондентов, на рынке труда уже сложились определенные стандарты оплаты того или иного функционала, поэтому кандидаты «всегда представляют, сколько они стоят», и могут оценить адекватность предлагаемой им зарплаты.
При переходе в другую организацию специалисты, как правило, стремятся увеличить уровень своих доходов. Если их «перекупают», коэффициент переплаты может колебаться между 20% и 50% (для топ-менеджеров). В единичных случаях он доходит до 100%.
Однако иногда наемные руководители соглашаются даже на потери в финансовой части компенсационного пакета (не более 20 - 25%), если их мотивируют иные факторы. Например, переход в более престижную компанию или на более высокую позицию, освоение нового бизнеса, профессиональный вызов.
Подавляющее большинство опрошенных директоров по персоналу подчеркивают, что топ-менеджеров в отличие от менеджеров среднего звена невозможно привлечь только высокими заработками. «Если у человека зарплата $400, ему можно предложить $800, и это станет решающим доводом, но если он получает $20 000, то увеличение ежемесячного дохода до $25 000 менее существенно. А больше вряд ли предложат, по крайней мере за те же функции».
Поэтому принципиальное значение приобретает именно нематериальная мотивация, учитывая, что денежная компенсация не опустится ниже определенного уровня.
Однако и менеджеры среднего звена могут руководствоваться в первую очередь не финансовыми критериями. «Людей привлекают не только деньги. Хорошо известны случаи, когда целенаправленно идут в хорошие компании, зная, что там будут получать меньше, чем в других местах. Зато знают, что через два года смогут сделать там карьеру, приобрести профессиональные навыки и опыт».
Стратегия компании
Одних привлекают расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, а других - развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Объединяющим для всех респондентов является желание работать в развивающейся компании с четкой стратегией. «В настоящий момент могут быть устойчивые финансовые показатели, но у компании нет стратегии, она не смотрит вперед и не делает прогнозов.
Качество и стиль управления
Хороший менеджмент ассоциируется у большинства опрошенных со структурированными бизнес-процессами, прописанными бизнес-процедурами и планированием будущего. Однако эту характеристику трудно объективно оценить кандидатам, находящимся вне организации и имеющим ограниченный доступ к информации о ней. Ожидания, касающиеся качества и стиля руководства, согласно опыту опрошенных нередко не оправдываются. Это ведет к разочарованию.
«Менеджмент может быть терпимым и невыносимым. К невыносимому относится такой стиль управления, когда босс считает, что необязательно держать со своими подчиненными обратную связь по целям, задачам, результатам и изменениям, происходящим в компании».
Личность собственника (собственников) компании
Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена. Собственник нередко является их непосредственным нанимателем и руководителем. Они оценивают:
§ харизматичность владельца бизнеса
§ его профессиональную успешность и компетентность
§ видение будущего развития компании и способность «зажечь» своими идеями
§ готовность к общению
Внимание к имиджу собственников проявляется в основном при трудоустройстве в российские компании, так как в них велика роль владельцев. Для западных компаний эта характеристика не очень актуальна.
Качество товаров и услуг
Оценивая будущее место работы, опрошенные нередко подчеркивают, что они обращают внимание на качество предлагаемых компанией товаров и услуг, так как хотят гордиться причастностью к ней.
Название компании
Об этом критерии говорят нечасто, но подчеркивают, что он имеет значение. «Название компании - это судьба». «На имидж работодателя влияет название. Если у тебя компания была «Пупкин и сыновья», ты можешь делать что угодно, но отношение к себе на рынке изменить не удастся». «Однажды я столкнулась с медицинским центром под названием «Курара». Ну кто пойдет работать в компанию с таким названием?!»
Повышение «стоимости» резюме
Есть компании, работа в которых, по словам опрошенных, повышает ценность специалистов на рынке труда, и их с готовностью приглашают к себе другие фирмы. Возникла даже практика временного трудоустройства с целью улучшения резюме.
Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат
Большое значение для приходящего в компанию специалиста имеют те конкретные функции, которые он будет выполнять, заняв предлагаемую ему должность. Очень часто это зависит от масштабности организации. Например, менеджер среднего звена в крупном холдинге решает те же задачи, что и топ-менеджер небольшой бизнес-структуры.
Иногда специалист может пойти в организацию с неоднозначным имиджем, если его удовлетворяют предлагаемые лично ему условия и, наоборот, отказаться от должности в компании, имеющей хорошую репутацию, но приглашающей его для выполнения непривлекательных функций.
Оказалось, что отдельные черты корпоративного брэнда организации в качестве работодателя очень объемны. Они воспринимаются как целостные образы, формирующиеся из устойчиво ассоциированных характеристик, и сразу создают у кандидатов развернутое представление о малознакомой им организации.
Как повысить привлекательность работодателя в условиях жесткой конкуренции
В России интерес к теме HR-брендинга, или созданию имиджа организации как работодателя, появился не так давно — в середине 2000-х годов. На протяжении прошедшего десятилетия наблюдается планомерное повышение интереса к HR-брендингу и среди работодателей, и среди соискателей: все больше россиян, выбирая место работы, обращают внимание на наличие у компании наград в этой области.
В настоящее время на рынке труда идет жесткая конкуренция за талантливых сотрудников, и выигрывают в ней компании, обладающие сильным HR-брендом. По данным международных исследований, более 80 процентов соискателей хотели бы перейти от текущего работодателя в компанию с лучшей репутацией. Привлекательные работодатели имеют возможность существенно экономить свои ресурсы: стоимость найма сотрудника ниже почти вдвое, а уровень текучести персонала меньше на треть. В современном мире бренд работодателя должен выгодно отличаться от конкурентов. И речь идет не только о той информации, которую активно продвигает сама компания, но и о том, что думают и говорят о ней сотрудники — настоящие и бывшие, а также соискатели.
Все существующие методологии оценки HR-бренда можно разделить на три группы. К первой относятся исследования, в основе которых лежит опрос сотрудников, ко второй — исследования, анализирующие отношение к компании внешней аудитории (здесь может быть самая разная выборка — по возрасту, географии, доходу и многое другое), к третьей — экспертные мнения.
Все три типа исследований, безусловно, имеют право на существование, но, как показывает практика, наиболее объективным и непредвзятым является опрос внешней аудитории, в ходе которого респонденты отвечают лишь на два вопроса: известна ли им компания и хотели бы они стать ее сотрудниками. Отвечая, они руководствуются исключительно своим восприятием имиджа работодателя.
АНКОР на протяжении четырех лет совместно с международной корпорацией Randstad проводит в России независимое международное исследование привлекательности работодателя среди внешней аудитории и награждает лучших работодателей страны. В ходе исследования, на основе которого вручается премия Randstad Award, проводится опрос более 14 тысяч респондентов — представителей трудоспособного населения страны.
Это исследование в своем роде уникально по масштабности, объективности и прозрачности. Проект Randstad Award сегодня охватывает свыше 5 тысяч ведущих корпораций в 26 странах мира. Участницами ежегодного исследования становятся крупнейшие по численности персонала компании страны.
Наибольшую ценность представляет подробный отчет, который каждая компания получает после церемонии Randstad Award. Он наглядно демонстрирует то, как оценивают компанию соискатели, для какой аудитории (по полу, возрасту, уровню образования и другим критериям) она является желанным местом работы, что в ее имидже привлекает, а что, напротив, отталкивает соискателей. Этот отчет настолько подробен и нагляден, что может лечь в основу стратегии развития или усиления HR-бренда компании.
В зависимости от потребностей бизнеса HR-брендинг может фокусироваться на внутренних сотрудниках (цель — их удержание и мотивация) или на внешней аудитории (в ситуации, когда требуется привлечь новые кадры). В обоих случаях компаниям необходимо грамотно оценивать собственную стратегию построения HR-бренда.
Одним из наиболее ярких примеров успешной работы над имиджем работодателя в истории Randstad Award в России является история «Русала». Компания планомерно меняет свой образ — уходя от «производственного» имиджа к «инженерному». Несколько лет назад «Русал» столкнулся с серьезной проблемой: опытные сотрудники заводов выходили на пенсию, а должного восполнения молодыми кадрами не происходило — начинающие специалисты далеко не всегда обладали необходимым уровнем знаний. Кроме того, привлекательность «Русала» для молодежи была невысокой — это подтверждало и одно из первых исследований Randstad.
Для того чтобы решить проблему, компания начала системную работу с вузами по комплектации целевых групп. Сейчас, по прошествии нескольких лет, в целевых группах учатся более сотни студентов. Это обеспечивает постоянный приток кадров, которые не только получили академические знания, но и развили управленческие, исследовательские и проектные навыки. Не менее тесно «Русал» сотрудничает со средними специальными учебными заведениями и школами. Согласно новой HR-стратегии компании была разработана и внедрена система стажировок для начинающих специалистов всех уровней.
Сегодня порядка 30 процентов сотрудников компании — это молодые специалисты. «Русал» максимально заинтересован в их дальнейшем профессиональном развитии: так, например, компания предоставляет возможность за счет предприятия продолжить обучение в магистратуре или бакалавриате. Для работников со среднетехническим образованием и потенциалом к развитию это карьерный и социальный лифт. Ежегодно порядка 40-50 человек пользуются возможностью получить высшее образование.
Кадровый резерв компании впечатляет — в листе ожидания на прием находятся порядка 1600 человек, что является прямым доказательством того, что «Русал» — «место притяжения» для соискателей благодаря сильной HR-стратегии. Неслучайно в этом году именно эта компания стала самым привлекательным работодателем в металлургической отрасли.
Пример «Русала» подтверждает, что статус приоритетного работодателя — это не сиюминутное признание со стороны соискателей и, как следствие, HR-сообщества. Это прежде всего долгая и скрупулезная работа HR-дирекции, ее понимание, кто он — идеальный сотрудник компании, и как его можно привлечь.
Как быть, если репутация подорвана
Причин, по которой репутация компании может быть испорчена, множество. Особенно актуально проблема встала во времена интернета, когда каждый недовольный работник может написать отрицательный отзыв и осветить все моменты, которые ему не понравились. Как правило, негатив, поступающий от бывших сотрудников, делится на две большие группы:
- негатив, вызванный реальными недочетами в корпоративной культуре;
- заказные отрицательные отзывы от конкурентов, призванные ухудшить репутацию компании.
Борьба с негативом протекает по разным сценариям в зависимости от того, какими причинами он вызван. Улучшить репутацию работодателя поможет грамотная стратегия, которую могут подготовить и осуществить сторонние специалисты, обладающие большим практическим опытом. Она включает в себя:
- мониторинг упоминаний и анализ негативной информации, которая поступает от пользователей;
- разработку мер, которые позволят улучшить ситуацию;
- SERM — комплекс действий, направленный на оптимизацию поисковых запросов по положительным отзывам;
- SMM — создание положительного имиджа работодателя в социальных сетях.
Как обрабатывать негатив
С негативом в процессе работы сталкивается практически любая компания, в том числе с негативом от бывших сотрудников, которые по какой-то причине остались недовольны работой. На отрицательные отзывы нужно отвечать. Так вы сможете произвести впечатление ответственного работодателя, который не убегает от возможных проблем. Чтобы повысить свою репутацию в глазах людей, к обработке негатива нужно подходить грамотно:
- регулярно анализировать интернет-площадки, где бывшие сотрудники делятся отзывами о компании;
- вовремя отвечать на возникающий негатив — лучше всего делать это в течение нескольких часов или дней с момента появления отзыва;
- разговаривать с негативно настроенными сотрудниками вежливо и спокойно, даже если они ведут себя агрессивно;
- уметь признавать ошибки: извиняться за неудобства и предлагать компенсацию, если сотрудник пострадал материально или репутационно из-за некорректных действий других работников.
Грамотная работа с негативом позволит вам улучшить репутацию работодателя, привлечь к себе профессиональных, грамотных сотрудников и уменьшить текучку. Если же речь идет о заказанных негативных отзывах, смело обращайтесь к владельцам площадки с жалобой на клевету. В некоторых случаях может понадобиться судебное разбирательство, но чаще всего удается решить проблему мирным путем.
Как создать положительную репутацию
Репутация работодателя складывается из ряда факторов, которые делают его привлекательным для сотрудников. Никто не захочет трудиться в организации с большой текучкой и плохими условиями, где отсутствует корпоративная этика, поэтому репутацию стоит базировать на хорошей обстановке.
- Соответствие обещаниям. Очень важно быть честным с сотрудниками при трудоустройстве, соответствовать заявленным ценностям и условиям. Несоответствие приведет к снижению мотивации работников и, как следствие, к ухудшению мотивации и большой текучке, что очень плохо скажется на образе компании.
- Лояльность к работнику. Рассматривать сотрудника стоит как внутреннего клиента: он должен быть удовлетворен и мотивирован на дальнейшее сотрудничество, и его должны привлекать ваши условия.
- Корпоративный кодекс. Прописанные в договоре обязанности и стандарты работы должны выполняться в точности, без уклонений, а работника стоит ознакомить с ценностями компании. Он должен понимать, ради какой миссии трудится.
- Грамотный HR. Презентация на сайтах вакансий, на собственных ресурсах и в социальных сетях имеет огромное значение, как и поведение HR-менеджеров при собеседованиях и приеме на работу. Оно может как привлечь, так и отпугнуть сотрудника. Хорошо помогает система рекомендаций: она позволяет привлечь по-настоящему профессиональных работников.
- Условия труда. К ним можно отнести многие факторы: «белую» зарплату, соцпакет, удобное расположение, корпоративные поощрения, хорошую атмосферу в коллективе. Важно понимать, чего хочет сотрудник, и действовать на опережение.
Чего не стоит делать
Существуют с виду легкие, но ошибочные решения, приняв которые, работодатель только сильнее ухудшит свою репутацию:
Читайте также: