Как работать с двумя начальниками

Опубликовано: 17.09.2024

Во многих компаниях секретарь подчиняется не одному, а двум или даже нескольким руководителям. Если начальники находятся в прямом подчинении друг у друга (например, директор и его заместитель), в этом случае секретарю понятно, кто главный. А если вы секретарь двух «равноначальственных» руководителей, например собственников предприятия или заместителей генерального директора? Как распределить свое рабочее время и трудовые ресурсы, чтобы не перегружать себя переработкой и не оказаться между молотом и наковальней?

Особенности работы с двумя начальниками

Не так давно на одном из сайтов по поиску работы мне попалась интересная вакансия персонального ассистента. В качестве главной ее особенности работодатель обозначил двойное подчинение. И поступил весьма грамотно, ведь далеко не каждый опытный секретарь согласится на такую работу. Почему?

В ситуации, когда у секретаря два руководителя, есть ряд особенностей:

Во-первых, теряется принцип единоначалия. Человек, который раньше легко расставлял приоритеты в работе, может растеряться и не сразу понять, чьи же указания выполнять в первую очередь.

Каждый начальник уверен, что он главнее, а его задачи – самые срочные (и вообще единственные). К тому же руководители редко согласовывают между собой поставленные перед вами задачи. Поэтому в работе может возникнуть путаница, если секретарь недостаточно опытен и еще не научился выделять главное.

Во-вторых, у руководителей могут быть разные стили управления и отношения к подчиненным. Один из боссов может быть легким в общении, а другой букой и даже грубияном, а подход нужно найти к обоим.

Помимо того, что вам нужно искать подход к руководителям ввиду их психологических особенностей, придется подстраиваться под рабочий ритм каждого начальника. Можно сказать, что секретарю крупно повезло, если они совпадают. Есть руководители, которые любят начинать свой рабочий день на час раньше, чем компания, а некоторые задерживаются в офисе до полуночи. И всем необходимо присутствие секретаря на рабочем месте. Поэтому вам придется принимать меры, чтобы скорректировать свой график без ущерба для результатов работы и собственного здоровья.

И как ни прискорбно, двойная нагрузка далеко не всегда компенсируется двойной зарплатой.

Как усидеть на двух стульях?

Существует множество систем организации работы (например, делить дела на срочные и несрочные, важные и неважные), возможно, вы уже выработали свою. При двойном подчинении менять систему не нужно, надо ее подкорректировать под ситуацию.

Например, вам дали поручение. Вы его принимаете, но очередность выполнения дел определяете сами в зависимости от текущей ситуации. Оба руководителя просят соединить, скажем, с филиалами компании в Магадане и Екатеринбурге. Кого соединять первым? Я бы набрала Магадан. Почему? Разница во времени больше – там раньше закончится рабочий день. Но если вы знаете, что до Екатеринбурга дозвонитесь с первого раза, а соединение с Магаданом займет значительно больше времени, звоните в Екатеринбург. Соедините одного начальника, а потом спокойно набирайте второй номер.

Никогда не жалуйтесь на загруженность задачами одного начальника другому. Это не только свидетельствует о непрофессионализме, но и приведет к тому, что, выслушав жалобы, шеф решит, что вы не справляетесь с обязанностями.

Иногда руководители могут поставить перед вами задачи, противоречащие друг другу. Как их решать?

Самое главное – открыто задавать вопросы. Вы можете уточнить, какое из указаний вам выполнять, у обоих начальников. В данной ситуации решать не вам. Пусть боссы сами договорятся между собой, а вы начнете работать над более четко поставленной задачей.

Сохраняйте нейтралитет в общении со всеми своими начальниками, не беседуйте почти по-дружески с одним начальником на глазах у другого – соблюдайте субординацию. Тогда в ситуации, если между ними возникнет конфликт, вы не попадете под раздачу, сможете обезопасить себя от напряженных отношений с одним из начальников, а также не будете переживать из-за того, что, по сути, никак вас не касается.

Но даже и в обычной рабочей ситуации более теплые отношения с одним из начальников могут вызвать недовольство другого.

Я работала секретарем двух заместителей генерального директора по разным направлениям деятельности компании. Но не только сферы деятельности были разными – сами начальники различались как небо и земля. Один из них (человек в возрасте, компанейский и веселый) любил собирать по утрам «политические пятиминутки»: к нему приходил его друг, я варила им кофе и оставалась в кабинете, чтобы послушать истории из прошлого. И очень удивилась, когда узнала, что второму шефу не нравятся эти собрания. А ведь у них были хорошие отношения, и мое десятиминутное кофепитие ранним утром никак не сказывалось на работе. Но тем не менее его реакция была бурной и крайне негативной.

Дело в том, что второй руководитель учился и работал в Америке и воплощал западный стиль управления. Для него неформальное общение с подчиненными было совершенно неприемлемо, и, конечно, нарушение субординации вызывало раздражение.

Наш совет. Разграничьте пространство на своем рабочем столе, почту, электронные файлы. Например, в лотках слева будут документы для одного начальника, а справа – для другого. Можно завести две телефонные книги. Кроме того, все данные, в том числе личные, следует хранить на компьютере в разных папках.

Примите превентивные меры

■ Заранее оговорите свои обязанности. Как правило, обязанности секретаря одинаковы при работе с одним и другим руководителем. Но могут быть нюансы: например, один требует сканировать и хранить определенные документы в электронном виде, а другой контроль исполнения документов полностью на секретаря.

■ Узнайте, нужно ли вам выполнять личные просьбы руководителей. И будьте готовы к тому, что если вы занимаетесь личными делами одного шефа, то второй тоже воспользуется ситуацией. Во многих компаниях секретари, конечно, не занимаются личными делами руководителя. Но на практике часто приходится покупать билеты, выполнять другие поручения частного характера.

■ Изучите графики работы руководителей. И попытайтесь так организовать свой рабочий день, чтобы не проводить в компании по 12 часов кряду. Возможно, в определенные дни вы будете приходить пораньше, а в другие, наоборот, задерживаться. Выясните, по какому принципу будет согласовываться отпуск и другие организационные моменты.

■ Если работы много и вы не справляетесь (штат компании увеличился, расширилась сфера деятельности, возросло количество заказов и т.д.), то не геройствуйте, а, подготовив аргументацию, просите себе помощницу.

Если вы работаете под началом нескольких руководителей, у вас есть возможность научиться трудиться в режиме многозадачности, правильно расставлять приоритеты (а без этого никак!), приспосабливаться к различным людям и ситуациям.

М.А. Юдакова, секретарь управляющего директора ООО «ТД Полиметалл»

Иметь хорошие отношения как со своим начальником, так и с его шефом — достаточно разумно, однако, когда между ними разгорается конфликт, можно оказаться в непростом положении. Как лучше поступить в такой ситуации? Стоит ли вставать на сторону человека, обладающего большим влиянием на вашу работу и карьеру? Как быть предельно откровенным, не ставя под угрозу отношения с этими людьми?

Что говорят эксперты

Нет ничего веселого в том, чтобы оказаться между своим начальником и его шефом. «Как будто вы ребенок, и ваши родители постоянно ссорятся», — говорит президент бостонской консалтинговой фирмы Career Strategies и один из соавторов книги HBR о том, как найти правильную работу, Присцилла Клэман. «Чувствуешь себя оказавшимся между двумя огнями», — объясняет профессор менеджмента в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете Нэнси Ротбард. Ситуация не только «неловкая и некомфортная», она еще может и отнимать много времени, при этом, как правило, вы общаетесь с разными людьми и не хотите вызывать их негативную реакцию, говорит Ротбард. Ниже — три ситуации, в которых вы можете оказаться, а также идеи, объясняющие, как реагировать на подобные офисные баталии.

Ситуация первая: начальник вашего начальника просит вас сделать что-то, не обсудив это предварительно с ним

«Если шеф вашего начальника хочет, чтобы вы взяли какой-нибудь проект, он должен поговорить с вашим начальником, а потом уже тот должен обратиться к вам. Таковы правила, но они не всегда соблюдаются», — поясняет Клэман.

Когда вы оказываетесь в подобной ситуации, выскажите свое мнение, советует Ротбард. Говорите честно и откровенно: «Я окажусь в очень неудобном положении перед моим начальником. Как вы думаете, как мне лучше поступить?» В зависимости от степени отношений с шефом вашего начальника вы также можете попросить его «решить проблему», что позволит вам чувствовать себя свободнее в работе над проектами. Возможно, он сможет воспользоваться служебным положением и найти кого-нибудь вам помощь или назначить другого сотрудника для выполнения того или иного задания, чтобы равномерно распределить рабочую нагрузку.

Ситуация вторая: один из начальников делится с вами информацией, которая неизвестна другому

«Если ваш начальник рассказывает вам о чем-то личном — например, о том, что она беременна, но пока не готова сообщить об этом остальным, или, возможно, о том, что она планирует уволиться через месяц — лучше сохранить эту информацию в тайне», — советует Клэман. Но если шеф вашего начальника говорит вам что-то, о чем должен знать ваш руководитель или наоборот — например, речь идет об информации, которая повлияет на бизнес, — ситуация сразу усложняется. Если вы передадите эти сведения вашему начальнику или его шефу, будет понятно, что информация была получена именно от вас. «В ситуациях, когда вы чувствуете, что новость должна быть объявлена большему числу людей, сконцентрируйтесь на том, чтобы внимательно слушать и задавать вопросы, не торопитесь формировать окончательное мнение», — рекомендует Ротбард. Помогите своим начальникам продумать процесс принятия решения, спросите их: «Вы думаете, остальным нужно знать эту информацию? Нет ли риска в том, чтобы не рассказывать им об этом?»

Ситуация третья: ваш начальник и его шеф зашли в тупик

Если вы близко общаетесь с обоими и «хорошо знаете их интересы», у вас «есть уникальная возможность помирить их», — утверждает Ротбард. Клэман рекомендует встретиться с ними и другими коллегами, чтобы прийти к консенсусу. Она предлагает попробовать сказать: «Мне кажется, между нами есть разногласия. Можем мы встретиться втроем — или, может, я приведу Люси и Эдуардо — чтобы определиться с приоритетами?» Участие других людей в разговоре расширяет масштаб проблемы и ослабляет любую враждебность, которая может присутствовать в отношениях, считает эксперт.

Независимо от того, в какой вы окажетесь ситуации…

Постарайтесь не вставать ни на чью сторону

По словам Клэман, в ситуации, когда вы имеете дело с двумя очень разными личностями, вполне естественно отдавать предпочтение кому-то из них. Возможно, вы дольше работали со своим начальником или вам просто ближе по характеру его шеф. Однако слишком тесные отношения с одним из них могут нести опасность. «Нужно очень аккуратно относиться к тому, на чьей вы стороне», — отмечает Клэман. Ротбард соглашается: «Постарайтесь сохранять нейтралитет». А когда конфликт между ними становится очевиден, не говорите слишком много об этом. Помните, что чрезвычайная вовлеченность в их борьбу может негативно сказаться на вашей карьере. Вместо этого лучше думайте о себе как об отстраненном от конфликта, но вовлеченном в работу человеке.

Если вам приходится делать выбор, отнеситесь к нему обдуманно

Если вас принуждают встать на чью-то сторону, в большинстве случаев надо отдать приоритет отношениям с вашим начальником, считает Ротбард. В конечном счете, эти отношения «влияют на ваше финансовое положение: повышение зарплаты, карьерный рост и рабочие обязанности». Клэман соглашается: «Никогда не стоит подставлять начальство». Если же вы решите встать на сторону шефа начальника, примите необходимые предосторожности. «Убедитесь, что у начальника вашего начальника есть для вас другое место. Вам необходим запасной вариант», — поясняет Ротбард.

Помните о границах

Оказаться втянутым в офисные интриги — утомительно и тяжело эмоционально. Постарайтесь сохранить здравый смысл и держаться от них подальше. Не становитесь чрезвычайно уязвимым в отношениях с коллегами по работе и не позволяйте себе увязнуть в интригах, советуют эксперты. Клэман напоминает: «Это рабочие отношения; эти люди не ваша семья и не близкие друзья. Вам нужно четко проводить границу между ними и личной жизнью».

Принципы для запоминания

Задавайте вопросы. Этот пункт особенно важен, если один из начальников хочет поделиться с вами связанной с работой закрытой информацией, которую нужно знать другому.
Встречайтесь с обоими вашими начальниками одновременно. Устройте встречу, в которой примут участие и другие ваши коллеги, чтобы прийти к консенсусу.
Постарайтесь не особо вовлекаться в офисные интриги. Не вставайте на сторону своего шефа или его начальника.
Не бездействуйте. Если кто-то из ваших начальников ставит вас в неудобное положение, скажите ему об этом.
Не нужно портить отношения с непосредственным начальником. Ваши отношения с руководством должны носить приоритетный характер.
Не забывайте, что эти люди — коллеги. Сконцентрируйтесь на работе, а не на их конфликте.

Пример первый: последствия сохранения тайны начальника

В начале своей карьеры Джош работал в небольшом PR-агентстве в Нью-Йорке. По предыдущей работе Джош был знаком с одним из основателей компании Дэвидом. У него не было такой же длительной истории отношений с его непосредственным начальником, Биллом, подчинявшимся Дэйву (все имена изменены).

«В агентстве не было строгой иерархии, так что у нас с Дэйвом и Биллом сложились отличные для коллег отношения», — рассказывает Джош. Как-то раз Джош присутствовал на встрече Дэйва с потенциальным клиентом. В ходе встречи Джош заметил, что Дэйв называл цифры намного ниже расценок, предлагаемых другим клиентам. Он насторожился. «Я подумал, что у нас могут возникнуть проблемы, поэтому после встречи я поговорил с Дэйвом о моих опасениях. Я задавал наводящие вопросы, потому что хотел, чтобы он понимал ситуацию и контекст», — рассказывает он.

Джош узнал, что остальные менеджеры — включая Билла — не знали о разнице в ценах. «Дэйв считал, что, раз мы частная компания, у него есть все права поступать подобным образом. Но в то же время Дэйв намекнул, что он не хочет, чтобы я рассказывал об этом моему менеджеру», — вспоминает он.

Джош испытывал противоречивые чувства. Он не хотел потерять доверие Дэйва, но тревожился о состоянии бизнеса. «Я решил вести себя прямо и откровенно. Я пошел к Биллу и рассказал ему об этой ситуации. Я сказал, что заинтересован в долгосрочном успехе компании и решил, что нам троим нужно поговорить», — рассказывает Джош.

Вскоре после этого Джош, Билл и Дэйв обсудили, как лучше устанавливать расценки для клиентов. После продолжительных переговоров они пришли к консенсусу.

«Позже и Билл, и Дэйв выразили мне свою признательность за то, как я справился с ситуацией. Они поняли, что я не вел свою игру. Думаю, они оба осознали, что я был добросовестным посредником».

Пример второй: постарайтесь не вставать ни на чью сторону, если можете помочь

Элисон — преподаватель финансов в небольшом колледже, но ранее в своей карьере, когда она занимала должность консультанта по вопросам управления, ей пришлось делать выбор между начальником и его шефом (все имена изменены).

К то времени Элисон проработала в компании уже 12 лет и была знакома с большинством руководителей, включая начальника ее босса, Гарри, возглавлявшего отдел, занимавшийся делами компании в США. «Гарри был моим первым начальником, когда я пришла в компанию на должность аналитика. С тех пор мы оба продвинулись по карьерной лестнице: он до партнера, а я до менеджера среднего звена. Но потом меня перевели в лондонский филиал, а затем обратно в нью-йоркский офис», — рассказывает Элисон.

Когда Элисон вернулась в США, у нее был новый начальник, Чарли, подчинявшийся непосредственно Гарри. «Чарли только пришел в компанию. Он не был ни с кем знаком, и, разумеется, между нами не возникло того взаимопонимания, которое сформировалось у нас с Гарри за десяток лет», — отмечает Элисон.

Из-за дружеских отношений с Гарри Элисон зачастую узнавала инсайдерскую информацию, о которой Чарли не подозревал. Например, однажды Гарри поделился с ней секретными сведениями об индивидуальной работе команды, не поставив в известность ни одного другого старшего менеджера. «Мне было неловко знать об этом», — отмечает Элисон.

Однако она не хотела потерять доверие Гарри и сохранила информацию в секрете. «В случае чего я планировала делать вид, что ничего не знаю, чтобы не оказаться в эпицентре конфликта. Я поставила перед собой цель избегать обсуждение этой темы. Я полагала, что ситуация разрешится сама собой, если мне удастся держаться от нее подальше. Так и получилось», — рассказывает Элисон.

Она считает, что ключевым фактором, позволившим ей сохранить рабочие отношения, стал принцип «оставаться честной и вести себя с уважением по отношению к Чарли, при этом поддерживая дружбу с Гарри». «Я не знала, справится ли Чарли с работой в компании. Но я знала, что Гарри в этом бизнесе надолго. Кроме того, я предана ему за то, что он столько лет за мной присматривал. Я понимала, что, если мне понадобится встать на чью-то сторону, я выберу его», — признается она.

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
создание комфортных условий работы;
устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

Стратегии выхода из конфликта

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Особенности работы с двумя начальниками

В ситуации, когда у секретаря два руководителя, есть ряд особенностей:

И как ни прискорбно, двойная нагрузка далеко не всегда компенсируется двойной зарплатой.

Как усидеть на двух стульях?

Иногда руководители могут поставить перед вами задачи, противоречащие друг другу. Как их решать?

Примите превентивные меры

М.А. Юдакова,
секретарь управляющего директора ООО «ТД Полиметалл»

В 2012 году началась масштабная реформа гражданского законодательства. Так, в ГК РФ уже внесены поправки, касающиеся сроков исковой давности, оборота ценных бумаг, нематериальных благ и их защиты, сделок, выдачи доверенности, порядка регистрации юридических лиц и др.

С обзором изменений в ГК РФ, принятых за 2013 год, можно ознакомиться в нашем материале: "Реформа гражданского законодательства".

Предусмотренные им поправки касаются юридических лиц, причем как общих положений о них, так и деятельности организаций различных видов организационно-правовых форм, и самих организационно-правовых форм.

alt="Алексей Долгов" width="100" height="100" />

Алексей Долгов, адвокат юридической компании "Хренов и партнеры":

"Предстоящие изменения давно обсуждались, и их ждали. В ГК РФ получили закрепление многие подходы, ранее сформированные в судебной практике. С практической точки зрения важны новый порядок оформления решений общих собраний участников (акционеров): регистратором, нотариусом или иным способом в зависимости от вида юридического лица, возможность регистрации общества с "типовым" уставом, принцип достоверности ЕГРЮЛ и другие".

Рассмотрим, каких именно положений кодекса коснулись эти изменения.

Создание и государственная регистрация юридических лиц

Закон предусматривает внесение целого ряда изменений в § 1 гл. 4 ГК РФ, в котором закреплены общие положения о юридических лицах. Так, прямо устанавливается, что юридическое лицо обязательно должно быть зарегистрировано в едином государственном реестре юридических лиц (далее – ЕГРЮЛ), причем уточнено, что именно с момента такой регистрации возникает его правоспособность. Тем самым подтверждается существующий порядок ее возникновения: в действующей редакции кодекса установлено, что она возникает с момента создания организации, а созданным юрлицо считается со дня внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ (п. 8 ст. 51 ГК РФ). Также определяется, какие сведения должно содержать в себе решение учредителей или единоличного учредителя о его учреждении (пп. "а" п. 2 ст. 1 Закона).

При этом перечень учредительных документов, на основании которых действуют юридические лица, сокращается. Если раньше организация могла иметь либо устав, либо учредительный договор, либо оба этих документа, а некоторые некоммерческие организации и вовсе – общее положение об организациях данного вида, то теперь на основании учредительного договора будут действовать только хозяйственные товарищества, а все остальные организации – на основании устава. Стоит отметить, что Закон предусматривает возможность использования типовых уставов, в которых не нужно будет указывать подробную информацию. В этом случае она будет содержаться только в ЕГРЮЛ (п. 6 ст. 1 Закона). Предполагается, что это поможет упростить регистрацию юрлиц. Имеются в виду сведения о наименовании организации, месте ее нахождения, порядке управления ее деятельностью, а также другие сведения, предусмотренные законодательством для юридических лиц соответствующих организационно-правовой формы и вида. В уставах некоммерческих организаций и унитарных предприятий указываются также предмет и цели их деятельности.

Кроме того, Законом предусмотрено, что выступать от имени юридического лица смогут сразу несколько лиц (это нужно будет указать в уставе. Пункт 1 ст. 53 ГК РФ дополняется соответствующим абз. 3. Таким образом, допускается наличие у организации нескольких директоров, действующих совместно или независимо друг от друга. Помимо этого, для последних установлена ответственность – по требованию юридического лица, его учредителей (участников) они будут обязаны возместить убытки, причиненные организации по их вине (п. 8 ст. 1 Закона). Аналогичная ответственность закреплена для членов коллегиальных органов юрлица, за исключением тех, кто голосовал против решения, которое повлекло причинение убытков. Также за убытки, причиненные по его вине, ответит и лицо, определяющее действия организации (это тоже новое понятие в ГК РФ). Определения последнего в Законе не содержится, однако указывается, что одной из форм определения действий организации является возможность такого лица давать указания директору и членам коллегиальных органов юрлица. Отметим, что организация не вправе ограничивать такую ответственность указанных лиц или полностью освобождать их от нее, поскольку соглашение об этом, согласно Закону, признается ничтожным.

alt="Витаутас Бакшинскас" width="100" height="100" />

Фото: gazprom.ru

Витаутас Бакшинскас, начальник Управления правовых экспертиз и нормативной работы Юридического департамента ОАО "Газпром":

"Возможность назначения двух директоров организации, так называемый принцип "двух ключей", – это очень важное изменение в законодательстве. Оно во многом заимствовано из зарубежной практики. Это правило означает, что у компании может быть несколько "голов", так скажем, уставом компании может быть определено, что не один исполнительный орган, не один генеральный директор, а несколько лиц могут действовать от имени компании. Причем связка этих лиц тоже может разниться: в каких-то случаях обязательно необходимо согласие двух лиц на принятие каких-то решений, а в каких-то случаях каждый в пределах своей компетенции будет представлять юридическое лицо [пределы компетенции каждого такого лица организации нужно будет определить в уставе – Ред.]. Эта конструкция достаточно новая для нас, как она будет работать, покажет время, но большинство специалистов с удовлетворением отмечают ее возникновение в нашем праве, поскольку она добавляет дополнительные возможности по управлению компанией, особенно для партнерских или крупных компаний".

alt="Алексей Долгов" width="100" height="100" />

Алексей Долгов, адвокат юридической компании "Хренов и партнеры":

"Возможность назначить нескольких директоров – это дополнительная опция для участников (акционеров), с помощью которой можно обеспечить дополнительный контроль за действием исполнительного органа (принцип "двух ключей": действия совершаются только одновременно двумя директорами), либо для удобства работы общества расширить количество лиц, имеющих право действовать без доверенности".

Дополнен ГК РФ интересными положениями о наименовании, месте нахождения и адресе юридического лица (п. 9 ст. 1 Закона). Отметим, что ранее в кодексе не было упоминания о последнем – в действующей ст. 54 ГК РФ закреплено, что в учредительных документах организации указываются ее наименование и место нахождения, которое определяется местом его государственной регистрации. В Законе же уточняется, что место нахождения юрлица определяется местом его госрегистрации на территории РФ путем указания наименования населенного пункта (муниципального образования). При этом в ЕГРЮЛ необходимо будет указать не место нахождения, а именно адрес организации. Можно предположить, что такое нововведение направлено на борьбу с фиктивными адресами юрлиц, поскольку установлено, что организации будут нести риск последствий за неполучение юридически значимых сообщений, доставленных по указанному в ЕГРЮЛ адресу. Такие сообщения считаются доставленными вне зависимости от того, находится на самом деле организация по данному адресу или нет.

Также в ст. 54 ГК РФ будет указано, что официальное наименование Российская Федерация или Россия, а также производные от него могут включаться в наименования юрлиц только в случаях, предусмотренных законом, указами Президента РФ или актами Правительства Российской Федерации, либо (как в действующей практике) по разрешению, выданному по правилам, установленным правительством. В настоящее время это возможно, например, если юридическое лицо имеет филиалы или представительства на территории более чем половины субъектов РФ, занимает доминирующее положение на рынке определенного товара или является крупнейшим налогоплательщиком. Возможность и порядок использования в наименованиях организаций официальных наименований субъекта РФ могут быть установлены самим регионом.

Интересно, что теперь в ЕГРЮЛ необходимо будет указывать сведения о представительствах и филиалах. Ранее они указывались только в учредительных документах.

Отметим, что своеобразным образом упоминается в Законе понятие аффилированности. В новой ст. 53.2 ГК РФ будет указано, что в случаях, если кодекс или другой закон ставит наступление правовых последствий в зависимость от наличия между лицами отношений связанности (аффилированности), наличие или отсутствие таких отношений определяется в соответствии с законом (п. 8 ст. 1 Закона). В первоначальной редакции законопроекта, на основе которого был принят Закон, ст. 53.2 была более содержательной – она предусматривала, между какими лицами признается наличие аффилированности и в каких случаях суд может признать ее отсутствие между этими лицами.

Реорганизация юридических лиц

Очень важные изменения вносит Закон в порядок реорганизации юридических лиц (п. 12 ст. 1 Закона). Во-первых, предусматривается возможность сочетания нескольких форм реорганизации (п. 1 ст. 57 ГК РФ), например преобразования и присоединения и т. д. Во-вторых, допускается реорганизация с участием нескольких юрлиц, созданных в разных организационно-правовых формах (для примера: несколько ООО смогут единовременно присоединиться к АО). Однако она будет возможна, только если законодательство не запрещает преобразование организации одной организационно-правовой формы в организацию другой формы.

Создаваемое в результате реорганизации юридическое лицо сможет пройти государственную регистрацию не ранее истечения срока для обжалования решения о реорганизации. По общему правилу этот срок будет составлять три месяца с даты внесения записи о начале реорганизации в ЕГРЮЛ.

Заявление о государственной регистрации юридического лица при создании

Заявление о государственной регистрации юридического лица, создаваемого путем реорганизации

Уведомление о начале процедуры реорганизации

Заявление о государственной регистрации крестьянского (фермерского) хозяйства

С другими формами, образцами и бланками для государственной регистрации юридических лиц можно ознакомиться в разделе "Бланки".

Согласно Закону документом, содержащим положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами, является передаточный акт. В действующей редакции ГК РФ, напомним, установлено два вида таких документов: передаточный акт, составляемый при слиянии, присоединении и преобразовании организаций, и разделительный баланс – при разделении и выделении (ст. 58 ГК РФ). Кроме того, в передаточном акте отныне нужно будет предусматривать порядок определения правопреемства в связи с изменениями, которые могут произойти после даты его составления (п. 14 ст. 1 Закона).

Также ГК РФ дополняется ст. 60.1, устанавливающей последствия признания решения о реорганизации юридического лица недействительным. Требовать признания решения недействительным смогут участники реорганизуемой организации и лица, которым такое право будет предоставлено законом. Данное требование, как мы уже указывали, может быть предъявлено в суд в течение трех месяцев после внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процедуры реорганизации, если иной срок не установлен законом. Однако в случае признания судом недействительным решения о реорганизации образованное в результате реорганизации юридическое лицо не будет ликвидировано, а совершенные им сделки не признаются недействительными. Если же такое решение признается недействительным до окончания реорганизации и часть создаваемых юридических лиц уже зарегистрированы, правопреемство наступает только в их отношении, остальные права и обязанности сохраняются за прежними организациями.

Ликвидация юридических лиц

Также Законом изменены положения о ликвидации юрлиц (п.п. 17-21 ст. 1 Закона). В частности, уточнено, кто может обращаться с исками о ликвидации в суд и по каким основаниям. Также скорректирован порядок проведения ликвидации организации. Так, установлено, что учредители (участники) юрлица, принявшие решение о ликвидации, должны сообщить об этом в ФНС России (поскольку именно она ведет ЕГРЮЛ) в течение трех рабочих дней. Такой же срок предусмотрен ст. 20 Федерального закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей", тогда как в действующей редакции ст. 62 ГК РФ говорится о незамедлительном сообщении.

Устанавливается также обязанность учредителей (участников) юрлица совершить за счет его имущества действия по ликвидации независимо от оснований, по которым она происходит. При недостаточности имущества организации ее учредители (участники) должны совершить указанные действия солидарно за свой счет. Если ликвидационная комиссия установит недостаточность имущества юрилица для удовлетворения всех требований кредиторов, дальнейшая его ликвидация должна осуществляться исключительно в порядке, установленном законодательством о несостоятельности (банкротстве). В этом случае ликвидационная комиссия должна уведомить всех известных ей кредиторов о возбуждении дела о банкротстве. В случае если в течение пяти лет после ликвидации организации, в том числе путем признания ее банкротом, у нее обнаружится какое-либо имущество, заинтересованное лицо или уполномоченный государственный орган вправе обратиться в суд с заявлением о назначении процедуры распределения этого имущества среди лиц, имеющих на это право (кредиторов).

Также в ГК РФ появляется статья, посвященная прекращению недействующего юридического лица, – ст. 64.2. В ней говорится о том, что считается фактически прекратившим свою деятельность и подлежит исключению из ЕГРЮЛ организация, которая в течение 12 месяцев до исключения из него не представляло документы налоговой отчетности и не осуществляло операций хотя бы по одному банковскому счету. Аналогичное определение, напомним, содержится в ст. 21.1 Федерального закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ.

Корпоративные и унитарные юридические лица

Помимо всего прочего, Закон предусматривает разделение всех юридических лиц на два вида: корпоративные и унитарные (п. 23 ст. 1 Закона). Так, под корпорациями понимаются юридические лица, учредители (участники) которых обладают правом участия (членства) в них и формируют их высший орган. К таким организациям отнесены хозяйственные товарищества и общества, крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, производственные и потребительские кооперативы, общественные организации, ассоциации, товарищества собственников недвижимости, казачьи общества, внесенные в государственный реестр казачьих обществ в РФ, а также общины коренных малочисленных народов РФ. Отметим, что до принятия Закона последних трех организационно-правовых форм в ГК РФ предусмотрено не было. Учредители унитарных юридических лиц не становятся их участниками и не приобретают в них прав членства. К таким организациям относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, фонды, учреждения, автономные некоммерческие организации, религиозные организации, публично-правовые компании (последние – тоже новшество в кодексе).

Также § 1 гл. 4 ГК РФ дополнен общими положениями о правах и обязанностях участников корпорации (ст. 65.2 ГК РФ) и порядке управления в ней (ст. 65.3 ГК РФ). Определено, что высшим органом корпорации является общее собрание ее участников, а в некоммерческих корпорациях и производственных кооперативах, число участников которых превышает 100 человек, им может быть съезд, конференция или другой коллективный представительный орган. Также в корпорации образуется единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор, председатель и т. п.). При этом, как мы писали ранее, директоров или председателей у организации может быть несколько и действовать они могут независимо друг от друга. Помимо этого, в корпорации может быть образован коллегиальный орган управления, например наблюдательный совет. Основная его задача – контроль за деятельностью исполнительных органов корпорации. Причем лица, являющиеся единоличными исполнительными органами корпораций, и члены их коллегиальных исполнительных органов должны составлять не более одной четвертой состава коллегиальных органов управления корпораций и не могут являться их председателями.

alt="Светлана Антонова" width="100" height="100" />

Светлана Антонова, первый заместитель начальника Департамента по управлению имуществом и корпоративным отношениям ОАО "Газпром":

"На стадии доработки законопроекта профильным комитетом Госдумы было рассмотрено более двух тысяч поправок. Это новая веха в развитии корпоративного управления. Оценить однозначно новую классификацию: деление на унитарные и корпоративные юридические лица, публичные и непубличные – сейчас нельзя. Применительно к разным соответствующим классификациям предусмотрены разные правила регулирования. Пока мы понимаем, что с 1 сентября основная часть этих норм вступит в силу, будет испытана на практике.

Но мы видим уже, что есть некоторые огрехи. Это повод для дальнейшего совершенствования, исправления ошибок – будем инициировать внесение поправок, в настоящее время мы уже работаем с профильными министерствами в этом направлении. Но в любом случае – это некий двигатель прогресса в гражданских правоотношениях, то есть преодолен некий застой, который образовался в связи с тем, что нормы гражданского права давно не менялись и не адаптировались к современным требованиям. Цель, которую ставил перед собой законодатель, состояла не только в упорядочивании отношений, но еще и в повышении инвестиционной привлекательности, улучшении инвестклимата. Вот эти цели, на мой взгляд, будут достигнуты".

В данном материале мы рассмотрели лишь ряд поправок, внесенных Законом в закрепленные в ГК РФ общие положения о юридических лицах. Не менее интересны изменения, касающиеся конкретных организационно-правовых форм, поскольку Закон расширяет перечень некоммерческих организаций (этот перечень, кстати, становится закрытым), предусматривает ликвидацию такой формы организаций, как общество с дополнительной ответственностью, исключает деление акционерных обществ на закрытые и открытые. С 1 сентября АО будут создаваться в виде публичных и непубличных обществ. Все эти изменения заслуживают более подробного рассмотрения, поэтому о них мы расскажем в нашем следующем материале.

Читайте также: