Как работать с сопротивлением сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

Какие методы использовать для борьбы с сопротивлением?

Чтобы достичь желаемого, руководителю нужно идти на риски. Внедряя нововведения, будьте готовы к пассивному или активному возражению. Только управление сопротивлением персонала поможет предотвратить негативные последствия. Принимайте решение, исходя из обстановки в коллективе. Обращайте внимание на особенности личности своих подчиненных. Оцените проблему комплексно. И выбирайте, какие методы преодоления сопротивления персонала лучше задействовать в конкретных условиях.

Стандартные методы преодоления сопротивления персонала

Метод первый – информирование и общение

Сопротивление изменениям в организации – нормальное явление. Ваши подчиненные не знают, чего ждать от нововведений. Естественно, что люди будут сопротивляться. Предоставьте им нужную информацию. Убедите в эффективности будущего проекта. Помогите осознать необходимость перемен и их логику. Прорисуйте перспективы и выгоды. Так вы сможете успокоить своих сотрудников. Более того вы сформируете команду единомышленников.

Такая техника требует от руководителя терпения и времени. Будьте готовы, что придется работать с большим количеством людей. От вас потребуются использование техник убеждения и четкие логические доводы. Придется объяснять и мотивировать. Будьте готовы к возражениям.

Метод второй – участие и вовлеченность

Сопротивление организационным изменениям можно побороть стратегическим способом. Привлеките потенциальных противников к проекту. Обсудите с сотрудниками идею. Выслушайте их мнение по этому поводу. Вместе составьте план. Учтите советы своих соратников. Идти в обход коллег не стоит. Иначе можно встретить массу возражений на своем пути.

Пойдите другой дорогой. Сделайте потенциального противника своим союзником. Человек, вовлеченный в проект, чувствует ответственность за него. И всю ценную информацию он будет использовать во благо идеи.

Метод третий – помощь и поддержка

Если сопротивление изменениям в организации вызвано страхом и беспокойством персонала, то обратите внимание на методику помощи. Люди могут просто бояться перемен. Чтобы облегчить им адаптацию к новым условиям, оказывайте поддержку. Освободите сотрудникам больше время на обучение. Старайтесь принимать активное участие в жизни коллектива. Помогайте преодолеть эмоциональные барьеры.

Но применение этой практики требует дополнительных временных затрат. Вы располагаете свободным временем? Сможете ли пожертвовать рабочими часами для коллектива? Является ли для вас такой способ управления сопротивлением персоналом приоритетным? В поисках ответа на эти вопросы, исходите из ситуации в вашей компании.

Метод четвертый – переговоры и соглашение в борьбе с сопротивлением персонала

Преодолевая сопротивление организационным изменениям, предоставьте своим потенциальным противникам стимул. Проведите переговоры. Выявите потребность. Выберите метод поощрения. К примеру, вы хотите внедрить дополнительные должностные обязанности. Поощрите сотрудника прибавкой к жалованию. Если от человека исходит явная угроза, то этим методом вы сможете понизить силу его сопротивления.

Метод пятый – манипуляция и кооптация

Манипуляция – использование информации в собственных целях. Методика срабатывает практически во всех компаниях. Попробуйте на практике кооптацию. Предоставьте лидеру команды или отдела дополнительные полномочия. Пусть этот человек станет вашим советником. Он знает способы влияния на коллектив. Заручаясь его поддержкой, вы получите эффективные способы воздействия на коллектив.

Метод шестой – принуждение

Это популярный в свое время, но малоэффективный способ управления сопротивлением сотрудников. Максимально быстро «придушить» бунт вам поможет принуждение. Это жесткая и высокоэффективная мера. Вы можете «припугнуть» подчиненного понижением в должности. Угроза увольнения и потери льгот – быстродействующие способы влияния.

Знайте, что каких-то универсальных сценариев решения проблемы нет. Вы должны использовать свой собственный план в борьбе с сопротивлением организационным изменениям. В этом вам поможет набор стандартных методов. Их вы можете адаптировать под свою ситуацию. Комбинируйте отдельные техники между собой. Это поможет вам добиться желаемых перемен безболезненно и быстро.

Расхожая шутка в рядах многих руководителей, что сопротивление сотрудниковизменениям нужно решать увольнением. Более демократичные добавляют оговорку: «сначала беседы-переговоры и только потом увольнение». Иногда генеральному директору легче избавиться от целого отдела и набрать новых сотрудников, чем управлять сопротивлением подчиненных. Возможно, психологически первый вариант улаживания конфликта легче (нет человека – нет проблемы), но обычно данное решение оборачивается внушительными финансовыми затратами.
Хотя руководители считают себя хозяевами положения. Тем не менее, статистика говорит о том, что отечественные гендиректора неохотно применяют нововведения. Они их отрицают на подсознательном уровне, вспоминая неприятности пережитые ими в прошлый раз.
Здесь важно понимать, что процесс сопротивления встречается повсеместно, во всех сферах бизнеса и во всем мире. И этот процесс не бросает вызов лично вам. Так было всегда и будет. Хорошая новость: вам в помощь разработаны множество методик, которые помогают пройти этот процесс безболезненно и эффективно.

Причины сопротивления персонала изменениям

Работники могут быть не согласны с нововведениями в компании по разным причинам. Это может быть скрытое сопротивление, пассивное или открытое. Для руководителя, разумеется, лучше второй вариант - открытое сопротивление, когда он может понять мотивы, и устранить причины «вредности» своего сотрудника. Другое дело - скрытая форма сопротивления. При такой форме все вроде бы с руководителем согласны, но нововведения не реализуются.

В рамках нашей услуги «Наведения порядка в бизнесе» мы поможем вам поэтапно преодолеть проблему сопротивления персонала, и наладить здоровые отношения со своими коллегами.

Одна из самых известных скрытых форм сопротивления персонала организационным изменениям – итальянская забастовка (ее также называют «работой по правилам» (work-to-rule). Это форма сопротивления выражается в неукоснительном исполнении своих должностных обязанностей. Поскольку работать строго по инструкциям практически невозможно, данным поведением сотрудники подчеркивают, насколько малоэффективны правила установленные руководством. «Итальянская забастовка» приводит к существенному спаду производительности и, следовательно, к крупным убыткам. Кроме того, с данным видом сопротивления трудно бороться и привлечь к ответственности провокаторов почти нельзя, потому что формально они работают в строгом соответствии с Трудовым Кодексом. Помимо прочего «сопротивленцев» отличает демонстративно небрежная работа – «спустя рукава», что тоже подрывает производительность компании.
Итак, чем вызвано сопротивление? Причины могут быть разные. Cотрудник может опасаться нововведения из-за боязни потерять привычный доход. Например, работники заводов иногда полагают, что новая техника и технология производства приведет к их увольнению, лишению премий и льгот.

Обычно сотрудники убеждены, что новшество не принесет позитивных изменений, отнимет у них много сил и времени и, в конце концов, окажется бессмысленным.

Исследованием причин сопротивления занимались многие профессора по менеджменту и бизнесмены. Например, Дж. О’Тул (1996) выделил более 30 причин сопротивления. А вот Дж. Коттер и Л. Шлезингер обращают внимание на четыре основные причины-проблемы, которые вызывают сопротивление:

Эгоистический интерес
Неправильное понимание целей и стратегии
Различная оценка последствий осуществления стратегии
Низкая терпимость к изменениям

Анализ поведенческой проблемы сопротивления

Как советуют Дж. Гринберг, Р. Бэйрон (2004), для изучения проблемы, вам нужно провести анализ на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном:

индивидуальном (боязнь потерять безопасность и доход, страх профессионального несоответствия инновации). Кстати, по опросам, первое место среди индивидуальных причин сопротивления оказывается инертность.
групповом (здесь может мешать сплоченность коллектива, который привык работать по отлаженной схеме). Обычно главная причина сопротивления на групповом уровне - это групповые нормы и сплоченность.
организационном (сопротивление может вызываться неудачным прошлым опытом, плохая подготовка к восприятию инноваций). Среди организационных факторов наибольшее значение имеет система организационной коммуникации.

Этапы преодоления сопротивления нововведениям

Итак, введение инноваций обычно проходит пять этапов:
1. «продажа» инноваций

Необходимо подготовить коллектив к инновациям, разъяснить что будет происходить. Важно вовлекать сотрудников в процесс проектирования изменений, то есть сопротивление должно устраняться еще до момента внедрения. Кроме того, нужно сформировать команду союзников изменений - и чем их будет больше, тем больше шансов пройти нововведения быстрее и без потрясений!

2. тестовый режим
3. апробация результатов, мониторинг
4. внесение коррективов
5. изменение работы с коллективом

Как работать с сопротивлением: методология и примеры

Есть два пути решения проблемы: первый (он же самый простой) уволить несговорчивого сотрудника, второй – начать с ним работать.
Директор компании Top Thai Group Co.,LTD (агентство недвижимости в Тайланде, о. Самуи) Виталий Пономарев считает, что самое главное - это переговоры: «Я объясняю суть нововведений, убеждаю людей, привожу аргументированные доводы». Впрочем, переговоры не могут длится годами - и если люди «упираются», сними приходится расставаться. «Если дело доходит до увольнения, то нельзя откладывать, следует решать проблему сразу, - других вариантов нет», - заключает Пономарев.
Собственник кафе «Кис-Кис» (Красноярск) Ирина Максимова не согласна с часто применяемой у нас формулировкой: «Нет, так не надо. Не получается по-новому? Другого найдем!». Максимова считает, что ради блага компании с сотрудниками нужно идти на компромисс: «Например, если посетители в восторге от администратора, а мне с ним трудно работать, то я потерплю. Главное, - чтобы его работа развивала кафе, а не тормозила».
Практически все методисты, изучавшие проблему сопротивления, писали о том, что многие руководители недооценивают разнообразие всех возможных реакций своих сотрудников на перемены.Обычно к сотрудникам применяют следующие методы:

Методы для устранения индивидуальных барьеров сопротивления. (К этим методам проработки относится психологическая помощь, разнообразные методики преодоления стресса).

Методы для преодоления групповых барьеров сопротивления. (Здесь можно применять групповые мастер-классы и тренинги, обсуждать проблемы сотрудников за круглым столом).

Методы для преодоления организационных барьеров сопротивления (реструктуризация организации, трансформация корпоративной культуры, объяснение необходимости введения инновация, приведение доводов важности изменений).

Авторы доклада «Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям (презентация результатов эмпирического исследования)» Зюзина, Шеронова, Кудрявцева и Фомина представляют следующую статистику использования индивидуальных методов: специальное профессиональное обучение новым компетенциям (67%); психологическая помощь и поддержка (63%); обучение навыкам здорового образа жизни и методикам преодоления стресса (23%). Для преодоления групповых барьеров сопротивления изменения HR-менеджеры используют групповое обсуждение и дискуссии (70%); мотивационный тренинг (47%); ротацию состава подразделений и команд (40%). С целью преодоления организационных барьеров сопротивления изменениям HR-менеджеры используют разъяснение сотрудникам актуальности организационных изменений (87%); контроль и принуждение к внедрению нововведений (67%); совершенствование организационных коммуникаций (63%); вовлечение сотрудников в процесс принятия решений (53%); проектирование новой структуры компании (30%); трансформацию организационной культуры (17%).

Самая популярная методика Коттлера и Шлезингера

Наиболее известные методисты, изучавшие проблему сопротивления Коттер и Шлезингер. Их модель получила широкое распространение в менеджменте. Впрочем, важно учитывать, что методика, хотя и прекрасная, была написана в 1979 году. С тех пор взаимоотношения между руководителем и сотрудником претерпели изменения. Впрочем, их таблицу можно использовать, как отправной пункт для поиска необходимой стратегии в вашем конкретном случае.

Заключение
Компания – это комплекс отношений между людьми. А там, где есть отношения, всегда будут, как счастливая пора, так и череда проблем и недопонимания. Сопротивление сотрудников - явление распространенное и закономерное. Его можно объяснить стремлением человека сохранить имеющееся положение дел, которое его устраивает. Вообще, как мы уже писали, любая система стремится к стабильности. Не следует рассматривать сопротивление как негативную реакцию, направленное против лично вас, - это как раз и есть испытание (тестирование) вашего нововведения. Кроме того, это нормальная реакция людей, у которых может быть другое мнение и которые готовы свое мнение обсуждать.
Сопротивление – это период для руководителя раскрыть весь свой потенциал - проявить такие свои качества как харизму, умение мотивировать и убеждать.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

Екатерина Покало, руководитель кадрового агентства «Белрентина», консультант в области персонала и управления бизнесом, бизнес-тренер, автор обучающих программ для руководителей

Сопротивление изменениям — это естественная защитная реакция человеческой психики. Еще на заре цивилизации безопаснее было ходить проверенной тропой. Но в бизнесе все наоборот: если ты не меняешься — ты мертв.

Что нужно руководителю, чтобы успешно пережить внедрение изменений? На мой взгляд, это непоколебимая управленческая воля, готовность открыто и много коммуницировать со своими сотрудниками, контролировать ситуацию лично. Кроме того, важно заручиться поддержкой единомышленников, как минимум их должно быть 30% всей команды.

Ключевое правило при внедрении изменений в компании: понимание руководителем смысла инноваций и ожидаемый от них результат.

Внедрять нововведения в компании должен эксперт-практик — человек с большим практическим опытом, знающий все правила и исключения. Я видела множество хороших программ, на которые были потрачены большие деньги. Но они так и не заработали, потому что заказчик толком не понимал, зачем ему нововведения и как они работают.

Я бы выделила 5 ключевых причин, из-за которых у персонала возникает сопротивление изменениям.

Причина № 1: сотрудник боится неизвестности, чувствует, что потеряет контроль, не поймет, как это будет работать. Он волнуется: «А вдруг я не разберусь, буду ошибаться и потеряю статус профессионала?» Вспоминаю из опыта бухгалтеров, когда только начиналось внедрение программы «1С». Как же они отстаивали свое право вести учет «как раньше»! А сейчас они уже и не представляют, как можно работать иначе.

Как работать с причиной № 1. Сотрудникам нужно заранее спокойно и внятно рассказать, какие ожидаются изменения, как это повлияет на их работу, а также пояснить, какие будут для них преимущества от нововведений. Например, используя CRM, не потеряешь информацию о клиентах, будешь в курсе ситуации о них, не забудешь о том, что пообещал. Обязательно расскажите, что всех сотрудников обучат, дадут им инструкцию или учебные видеоролики, окажут техническую поддержку и т. п. Важно создать в коллективе чувство безопасности, что не придется действовать в условиях полной неизвестности. Озвучьте, что на первых порах возможны ошибки, постоянные вопросы, снижение скорости выполнения. Но это нормально, это адаптация к изменениям.

Принципиальный момент. Если вы, например, переводите компанию на электронный документооборот — максимально быстро откажитесь от бумажного. Переходите на CRM — попрощайтесь с Excel. Не затягивайте переход надолго, иначе у вас так и будет сосуществовать два параллельных мира. Сотрудники будут изо всех сил цепляться за привычный мир и замедлять изменения.

Причина № 2: у сотрудника предвзятое отношение к нововведению, так как он слышал, что где-то эти изменения привели к ухудшению. Очень распространенный пример — внедрение KPI, которое сотрудники часто воспринимают как «легальный способ урезать зарплату». На мой взгляд, все изменения, приводящие к изменению системы мотивации, самые болезненные.

Как работать с причиной № 2. Покажите свою готовность к диалогу, спросите, что беспокоит сотрудников, как на общем собрании, так и индивидуально. Важно создать атмосферу открытости и доверия. Поблагодарите коллег за откровенность. Если сотрудники говорят, что слышали о чужом негативном опыте инноваций, покажите, что понимаете их беспокойство. Скажите, что предварительно взвесили плюсы и минусы, озвучьте свои аргументы, развейте мифы и сомнения сотрудника. Необходимо создать ощущение ясности сложившейся ситуации. Обозначьте, что изменения нацелены на улучшение положения.

Посчитайте, например, зарплату сотрудников по новой системе мотивации совместно с ними «по-старому» и «по-новому» — покажите, что финансового ущерба не ожидается. Скажите, что будет тестовый период, когда они смогут выбирать подход к расчету, и сопротивление пойдет на убыль.

Важно, чтобы изменения были понятными и прозрачными. Если предусмотрено определенное время на адаптацию коллектива к новым реалиям и возможность вносить свои корректировки и видоизменения, проговорите это. Только сообщите персоналу, что, принимая нововведения, пути назад не будет. Это осознанный выбор каждого. Иначе работники всеми силами будут доказывать вам, что «раньше трава была зеленее».

Причина № 3: сотрудник чувствует себя обманутым или недооцененным. Это самая драматическая и распространенная причина для саботажа. Если ваш сотрудник считает, что его усилия не ценятся, платят ему недостаточно и т. п., то вряд ли вы дождетесь от него мощной поддержки. Хотите взвалить на него дополнительный функционал без компенсации — не выйдет.

Как работать с причиной № 3. Нужно открыто и прямо общаться с сотрудниками наедине. Если вы согласны с тем, что человек заслуживает большего, — так и скажите. Если не согласны — поблагодарите за честность и озвучьте свое видение его работы. Отметьте, что для вас важно, чтобы он поддержал нововведение, и вы готовы договариваться. Обсудите взаимные ожидания. Возможно, получится найти общее решение сразу, а может, лучше перенести его на другой день, чтобы подготовиться и все обдумать. Но сотрудник поймет, что его слышат и понимают его позицию.

Причина № 4: сотрудник «не в настроении». Представьте ситуацию: с утра у человека все идет не по плану, он раздражен или чувствует себя подавленным, а тут вы со своими «чудесными нововведениями». Его бурная реакция будет направлена не на само изменение, а на сложившуюся ситуацию: «день не задался с утра и продолжается в том же духе». Поэтому его реакция эмоциональна и импульсивна.

Как работать с причиной № 4. Не воспринимайте реакцию сотрудника как сопротивление вашим изменениям и вам лично. Примите его настроение, спросите, как дела, нужна ли ему помощь. И только убедившись, что эмоциональное состояние сотрудника уравновешено, можно переходить к серьезному разговору о нововведениях.

Причина № 5: изменение не соответствует личным целям человека, возникает конфликт интересов. Представьте, что сотрудник мечтает больше времени проводить с семьей, а ему говорят, что теперь каждую субботу он будет обучаться в обязательном порядке. Или он планировал карьерный рост и повышение, а на его «ожидаемое» место пригласили руководителя извне.

Как работать с причиной № 5. Всегда интересуйтесь, чем живет сотрудник, какие у него цели и ценности, как он хотел бы развиваться. Посмотрите, как в результате нововведений он сможет реализовать свои желания, предложите альтернативу. Например: «Ты будешь обучаться в выходной день, зато можешь ежедневно уходить на час раньше». Или: «Я вижу в тебе способности к маркетингу, мы обсудим твое повышение в смежном направлении». Либо же покажите, как это изменение в дальнейшем будет способствовать достижению этих личных целей. Например: «Да, сейчас ты будешь тратить выходной на обучение управленческим навыкам, зато потом сможешь делегировать задачи и не перерабатывать».

Резюме. Считаю, что изменения в компании — это всегда сложно. Но если четко и осознанно понимать, зачем они, включить терпение и готовность к открытому и откровенному диалогу — все получится.

Юлия Яблонская, руководитель отдела развития персонала компании «ЮрСпектр»

Сопротивление сотрудников будет всегда. Много изменений происходит в мире. И важно научиться в этих постоянных изменениях жить и работать.

Многие сотрудники тяжело расстаются с привычками. Любые изменения — это выход из зоны комфорта. Представьте, компании стремятся идти в ногу с постоянно изменяющими технологиями, рыночными возможностями и потребительскими запросами, а сотрудники к этому не готовы. Ведь они долгое время работали, выполняли одни и те же задачи, привыкли, у них хорошо получается делать то, что они всегда делали успешно. Конечно, у них появляются вопросы, возражения: «Зачем это все? У нас и так все работает. И что это поменяет? Мы и так хорошо работаем!» Им нужно учиться новому, менять свою стратегию поведения. При этом еще не факт, что у них получится делать что-то новое так же хорошо, как раньше. Человек не хочет брать на себя новые обязанности или боится перемен. И здесь один выход — разоформление привычной для сотрудников зоны комфорта и движение к новому.

Можно возразить: «Так это непросто! Это сопротивление, нежелание что-то менять и делать!»

На самом деле сопротивление — это способность оказывать противодействие каким-нибудь воздействиям, изменениям. Когда люди сопротивляются, они препятствуют движению к изменениям. Главное, вовремя это понять и начинать действовать.

Сначала нужно встретиться с сотрудниками и проинформировать об изменениях, рассказать о важности перемен, о том, что компания и они лично получат на финишной прямой в результате этих изменений. Следует обсудить общие цели. Это важно для создания открытого пространства, повышения уровня доверия и уважения.

Важно вовлечь сотрудников в происходящие изменения. Нужно решить, кто и что будет делать на пути реализации цели. Каждый сотрудник должен понимать, что ему необходимо сделать для достижения своего успеха, каким новым навыкам или знаниям, которые ему понадобятся в будущем, стоит научиться прямо сейчас.

Можно совместно с командой визуализировать процесс, определить контрольные сроки, договориться об общении в чате для оперативного решения вопросов и поддержки друг друга. При необходимости также можно отрабатывать с каждым сотрудником индивидуальные цели и шаги.

Конструктивная, честная и своевременная обратная связь — еще один из шагов на пути работы с сопротивлением сотрудников. Вы должны регулярно давать обратную связь коллегам, насколько хорошо они работают, чтобы совершенствоваться и расти.

Без обратной связи персонал не сможет получать сигналы, насколько они эффективно работают и что стоит изменить.

Здесь важно соблюсти баланс между нуждами компании, которые должны быть на первом месте, и профессиональными, личными потребностями ваших сотрудников, которые нужно уважать.

Сергей Хонский, преподаватель кафедры психологии БГУ, магистр психологических наук, карьерный консультант

Организация — это живая система, для которой естественно сопротивление в виде реакции сотрудников на ожидаемые, происходящие или произошедшие изменения. Они могут касаться режима труда и отдыха, корпоративной культуры, организационной структуры и т. д. Иногда изменения в компании оцениваются как негативные, а сопротивление выражается на уровне мыслей, чувств и действий.

Я бы не стал говорить, что нужно именно бороться с сопротивлением, так как оно отсылает нас к радикальным мерам, которые могут только усугубить ситуацию. С сопротивлением нужно работать, ослабляя его.

Ослабить сопротивление сотрудников помогает повышение их психологической готовности к изменениям — любым нововведениям и трансформациям на различных уровнях компании.

Если посмотреть на феномен сопротивления с психологической точки зрения, то с помощью подобной реакции человек или группа людей пытается защитить себя от возможных негативных последствий. Кроме того, человек может не желать расставаться с преимуществами, которые имелись у него до изменений. Поэтому важно убедить сотрудника в том, что изменения действительно необходимы, сформировать мнение об их полезности (конкретно для каждого работника, отдела и т. д.). Сделать это можно путем обсуждения преимуществ и недостатков преобразований с привлечением всех заинтересованных сторон.

Важно узнать, какие чувства испытывает персонал по отношению к изменениям. Как правило, в эмоциональной оценке будет преобладать страх (перед новым, неизвестным), который снижается после устранения дефицита информации. А в некоторых случаях — после заранее озвученного плана действий на местах.

При этом сопротивление часто характерно только для определенной категории сотрудников. Это, скорее, особенности их характера. Зачастую таких людей характеризует низкий уровень толерантности (терпимости) к неопределенности, который выражается в высокой степени тревожности, то есть страха перед новыми, сложными ситуациями, оцениваемыми как малоразрешимые, и их избегания. Такие люди жестко регламентируют все сферы жизни, пытаются опираться только на имеющийся опыт даже в случаях неоптимальности его применения. Поэтому один из лайфхаков минимизации риска сопротивления — подбирать толерантных к неопределенности сотрудников или развивать у них данное качество путем обучающих мероприятий.

Руководитель может проявить солидарность с персоналом. С одной стороны, продемонстрировать, что он также испытывает некоторый страх или недовольство в связи со складывающейся ситуацией. А с другой — показать, что он видит выход, владеет необходимыми ресурсами (человеческими, финансовыми, временными), верит в эффективность принимаемого решения и нуждается в поддержке подчиненных. Подобные действия позволяют повысить доверие работников.

Схема работы с сопротивлениями включает следующие этапы:

Выявление сопротивления (часто зависит от мастерства специалистов по работе с персоналом, руководства).
Устранение сильных эмоций (обсуждение волнующих моментов).
Выяснение мотивов (поиск ответа на вопрос: чему сопротивляется сотрудник?).
Установление форм сопротивления (в каких именно действиях оно выражается).
Демонстрация негативности данного поведения для сотрудника, коллектива, компании в целом.
Совместный поиск и демонстрация альтернативных (адаптивных) форм реагирования на изменения.
Помощь во внедрении данных форм в поведение (подкрепление успеха, например, вниманием или похвалой).
Мониторинг срывов и повторного возникновения сопротивления.

Руководство компании и HR-специалисты не должны закрывать глаза и каждый раз прорабатывать сопротивление по описанной схеме. Не будет лишним периодически повышать свою психологическую компетентность, так как это позволит лучше выявлять ценности и убеждения сотрудников, особенности организационной культуры, стимулировать изменения на местах и т. п.

При работе с сопротивлением персонала важно уделять внимание его профилактике. Грамотное сопровождение процесса организационных изменений должно включать в себя работу с мыслями (предоставлять вовремя информацию, снижать неопределенность), чувствами (обсуждать их) и поведением работников (показывать и поощрять действия, которые способствуют нововведениям).

Кроме того, необходим постоянный процесс мониторинга сопротивлений (диагностика персонала), так как их возникновение естественно и закономерно. В то же время слишком частые или практически не поддающиеся коррекции реакции сопротивления могут быть и для HR-менеджера, и для руководства, и для самого работника сигналом о том, что наилучшее решение в сложившейся ситуации — прекращение сотрудничества, то есть трудовых отношений.

Часто Генеральный Директор думает, что необходимость изменений в компании понятна подчиненным. В результате он оказывается психологически не готовым к жесткой, подчас агрессивной реакции персонала на нововведения. Причина такого поведения людей — страх: сотрудники боятся потерять рабочее место, утратить в результате реорганизации определенный статус, не суметь приспособиться к новым требованиям. По мнению персонала, ради целей, практические результаты которых не очевидны, не стоит терпеть лишения. Большинство людей предпочитают на работе стабильность и определенность.

Предприятие, которое не изменяет своего положения на рынке, нельзя считать стабильным. Эту мысль обязательно нужно донести до персонала. Сопротивление отдельных сотрудников нововведениям — это не стремление к стабильности, а проявление консерватизма. По опыту могу сказать: сотрудник, принципиально не принимающий любые изменения, просто не соответствует своей должности. Когда амбиции не подкреплены профессионализмом, человек вынужден защищаться: он закрывается и до конца сопротивляется любым переменам, способным пошатнуть его положение.

Как проявляется сопротивление сотрудников

В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры сопротивление сотрудников изменениям может принимать разные формы.

Акции протеста. Они могут быть вызваны, например, массовым сокращением персонала. Не понимая, почему руководство применяет такие драконовские меры, работники возмущены тем, как у них на глазах увольняют сослуживцев, с которыми они бок о бок проработали не один год. Ими движет также страх потери своей работы.

Массовые волнения сотрудников лучше предупредить, чем преодолевать их потом ценой огромных усилий.

Внутренние конфликты. В результате реструктуризации компании может измениться количество «этажей» управленческой вертикали, статус ряда руководящих сотрудников или отделов. Это приводит к конфликтам, иногда между целыми подразделениями. Инициаторами внутренних конфликтов, как правило, становятся руководители отделов.

Бойкотирование нововведений. В российских компаниях из-за боязни проявления инициативы или недоверия к «верхам» работники оказывают молчаливое, но очень упорное сопротивление изменениям. Например, Вы можете столкнуться с этим явлением при переходе на новую систему автоматизированного учета, при введении дресс-кода, новых правил поведения в офисе и т. п.

«Итальянская забастовка». Это форма протеста, при которой сотрудники следуют новым правилам, но лишь формально, так как не видят смысла в проводимых реформах. В итоге эффективность их работы значительно снижается. Например, обязательная еженедельная сдача руководителю письменных отчетов о проделанной работе, когда «план и так выполнялся», может привести к снижению мотивации к работе, угнетенному состоянию.

Как сделать, чтобы нововведения прижились

Сотрудники должны понимать причины перемен: как изменился рынок и почему компании пришлось отреагировать таким образом.

Преодолеть сопротивление персонала можно, если Генеральный Директор вовлечет в процесс нововведений руководителей всех уровней и предпримет следующие меры.

Обеспечьте информационную открытость. Если в небольших компаниях работники могут получить информацию об изменениях напрямую от Генерального Директора, то на предприятиях с большой численностью этот процесс усложняется (здесь, как правило, передача информации происходит в одностороннем порядке — сверху вниз). Достаточно часто официальная информация об изменениях запаздывает: люди уже получили ответы на вопросы по сарафанному радио. Бороться со слухами гораздо сложнее, чем их предупредить.

Барьеры в передаче информации целесообразно устранить, обратившись ко всем сотрудникам (например, по корпоративному радио или через корпоративную газету, сайт компании, с помощью информационных писем). В обращении надо разъяснить цели и задачи нововведений, положительные моменты перемен, рассказать про планируемые мероприятия и их участников. Однако имейте в виду: данные каналы эффективны только в том случае, если они пользуются доверием у персонала.

Затем команда линейных менеджеров должна продолжить разъяснительную работу среди сотрудников. Генеральному Директору необходимо сделать персонал своим союзником, разъяснить персоналу преимущества и правила работы в новой системе, организовывать обучение. Дать понять сотрудникам, что внедрение новой технологии необратимо. Совершенно необязательно делать это жесткими методами — важно именно продемонстрировать необратимость процесса.

Обеспечить стабильность для ключевых сотрудников. Некоторые сотрудники работают на предприятии долгое время, хорошо знают его историю, пользуются уважением в коллективе. Такой персонал может повлиять на ход событий в решающий момент. Поэтому важно, чтобы ключевые сотрудники разделяли идеи Генерального Директора и работали с ним на «одной волне».

Также проводниками изменений могут стать и неформальные лидеры. Целесообразно разъяснить пользу от нововведений и этой категории сотрудников, чтобы привлечь их на свою сторону.

Внедрение инноваций требует работы со старожилами компании. При переходе на новые технологии проблема заключается не столько в увеличении (или, наоборот, в неувеличении) зарплаты, сколько в повышении производственной нагрузки. Основной состав, то есть «старички», обычно уверены, что успех бизнеса можно обеспечить и прежними методами, без усложнения технологий. Сопротивление изменениям со стороны основного состава может длиться очень долго, если не пытаться объяснить, зачем нужны новые технологии.

Когда исчерпаны аргументы, сопротивление может стать только делом принципа: «Я просто не хочу так работать». В этом случае сотрудник, скорее всего, сам примет решение покинуть компанию.

Общайтесь со средним управленческим звеном. На предприятии главный источник официальной информации для сотрудника — его непосредственный начальник. Однако линейные менеджеры зачастую не считают нужным или не умеют донести до подчиненных решения высшего руководства, что приводит к значительным информационным потерям. Этого можно избежать в том случае, если линейные руководители поддерживают перемены не на словах, а на деле, являясь участниками проектов, входящих в план организационных изменений.

Внедряете новые правила в компании, а сотрудники сопротивляются? Срывают все сроки. Почему? Что делать с нарушителями? Почему и как подчиненные сопротивляются изменениям? Президент инвестиционного дома RPK Capital, бизнес-ментор Михаил Поликутин знает причины, методы нейтрализации и способы реагирования на проблему. Узнайте, как навести порядок, усилить свое влияние и обеспечить стабильность внедрения изменений.

«…Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех

сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми».

Еще во времена Макиавелли внедрение изменений представляло собой одну из важнейших проблем. «Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые» (Макиавелли, «Государь»). Сегодня мы озабочены тем же самым. Почему сотрудники сопротивляются?

Неорганизованность

В любом деле всегда есть его сторонники и противники, это нормально. Почему появляются противники? Самый простой ответ – из-за неорганизованности. Очень много людей банально не организованы и пытаются выдать свои желания за цели. Они сопротивляются изменениям, потому что это проще, чем их принять.

Когда это происходит, в первую очередь нарушается базовое правило – регулярности точек контакта (общение с подчиненным в заранее запланированных регулярных временных точках). Без его соблюдения порядок в принципе невозможен. Когда сотрудник сопротивляется изменениям, точки контакта всегда нарушаются. Проблемы переходят из разряда «важно-не срочно», в категорию «важно-срочно». Чтобы предотвратить это, есть правило: человек должен приносить не проблему, а решение. Приучите его соблюдать точки контакта – даже если проблема возникла срочно, пусть запишется заранее. На встречу он должен прийти с листком, на котором будут сформулированы ответы на следующие вопросы:

- В чем заключается проблема?

- Какие последствия проблемы?

- Какие есть ограничения в связи с проблемой?

- Какие варианты решения он предлагает? (Вариантов должно быть – не один).

-Какой из вариантов решения выбирает он? Что ему подходит? (Выбирая один из вариантов, он берет на себя ответственность за решение).

- Какие аргументы «за и против» у него есть.

Подробно обосновав предложенное решение, человек сможет более тщательно взвесить проблему. Прежде чем бежать к начальству, приучите сотрудника пройтись по всем этим вопросам и ответить на каждый. Пока он будет писать ответы, он, во-первых, успокоится, во-вторых, обдумает как следует проблему со всех сторон, в-третьих, сформулирует решение. К такому порядку надо приучать.

Если подчиненный не поддается регулированию, значит, его сопротивление настолько высоко, что превышает уровень лояльности. А чем выше уровень сопротивления, тем выше затраты компании на него. Если человек переходит эту грань, отказывается соблюдать регламенты, нарушает принципы «добра и зла», скорее всего, мы имеем дело с ситуацией, когда с человеком пора расставаться.

Однако, очень часто в компаниях, особенно если это стартап, высокая персоналозависимость, и они не могут так сделать. Обычная история для компаний без эйчара: когда приходится долго ждать и искать сотрудника, из-за этого терять время и клиентов, - в таком случае людьми не разбрасываются. Если есть персоналозависимость, скажу сразу: навести порядок не получится.

В этом случае остается только принять ситуацию и стараться сделать внедрение изменений максимально комфортным для всех участников процесса, договариваться и находить компромиссы. Не стоит рассчитывать, что сотрудник будет играть по вашим правилам, если понимает, что вы без него не обойдетесь. Здесь путь один – изначально подбирать лояльную команду, которая признает вашу легитимность. Если ваша легитимность не будет подвергаться сомнению, скорее всего, люди последуют условиям, которые вы обозначите.

Сила привычки

«Холодность же эта объясняется …недоверчивостью людей,

которые на самом деле не верят в новое,

пока оно не закреплено продолжительным опытом»

Как говорится, привычка – вторая натура, и это правда. Внедрение изменений – это всегда ломка определенных привычек и выработка новых. Сопротивление может происходить автоматически, так как старое уже в голове и в руках, а новое пока только на бумаге. Известно, что изменение привычки требует не менее 3-х месяцев регулярной работы. В течение трех месяцев человеку нужно включать голову и контролировать процесс, связанный с новым навыком. Если этого не делать – все будет происходить по-старому. За этим необходим контроль, как со стороны того, кто требует изменений, то есть руководителя, так и со стороны того, кто исполняет, то есть подчиненного.

Как внедрить привычку? Два базовых правила: фиксация и якорение. Если мы не фиксируем изменение, например, в календаре, оно будет забыто. Календарь в данном случае выступает как некий якорь – глядя в него на запланированное действие мы включаем голову и вспоминаем о необходимости изменения. Зачастую оно просто не фиксируется: и вроде бы никто не был против внедрения нового, но время прошло, а все продолжали делать по-старому. Наступила точка контроля, а про изменения все забыли, так как оно не было зафиксировано. За этим должен следить руководитель, изменения должны быть зафиксированы и запланированы.

В одном агентстве недвижимости сделали элементарную вещь – повесили новый скрипт каждому сотруднику на рабочем месте. На нем был нарисован телефон. Когда им звонили, они видели картинку, читали, что написано в скрипте и следовали ему. Плюс они слышали, как делают остальные. Через какое-то время начинали делать автоматически как предписано. Пока они помнили об этой необходимости, они читали скрипт и говорили по-новому. Затем это приобрело характер привычки.

Недостаток легитимности

«Вот почему все вооруженные пророки побеждали,

а все безоружные гибли»

Иногда сопротивление изменениям связано с недостатком легитимности руководителя в глазах подчиненного. Любое распоряжение начальника, чтобы исполняться, должно быть легитимно. По факту с этим возникают трудности. Подчиненный может быть не привыкшим к стилю управления руководителя, может иметь собственный отличный опыт или считать, что лучше разбирается в вопросе. В этом случае, пока процесс изменений не пройдет и новый порядок не приживется, он будет сопротивляться и саботировать нововведения.

В такой ситуации руководителю важно понимать ценность подчиненного и сопоставить ее с затратами на управление им. Если ценность высока, есть смысл решать вопрос индивидуально, проговорить его точку зрения и выработать особый подход, не нарушая дистанцию и субординацию. Если с течением времени индивидуальный подход не дает результатов (это может быть два-три месяца), очевидно, затраты на управление будут превышать тот результат, который ожидался руководителем. Тогда надо принимать решение и прощаться с человеком.

Второй вариант – когда подчиненный не настолько ценен, с ним можно попрощаться сразу, не растрачивая ресурсы. Если легитимность отсутствует, и вас не воспринимают, таких людей надо либо принуждать к исполнению, либо, если это не получается, увольнять.

Ошибки руководителя

Пытаясь внедрить изменения, которые не принимаются, руководитель оказывается в сложной ситуации. Часто он реагирует неправильно, что в конечном итоге лишь усугубляет ситуацию.

Например, хочет показать, что он на стороне подчиненного. Очень распространенная ситуация, когда пытаясь казаться своим (чтобы его больше любили), начальник боится одернуть сотрудника, высказать ему и тем самым предотвратить нарушение. Он хочет быть хорошим и вследствие этого допускает послабления, отражающиеся на результате. Изменения не внедряются, а его авторитет стремительно тает.

Похожая ситуация, когда руководитель «смотрит сквозь пальцы» на неисполнение предписанного, так как «всё равно никто не видит». Если подчиненный нарушает порядок, а знает об этом только начальник, ему проще закрыть глаза на проступок и промолчать. Руководитель забывает, что он всегда и априори на стороне менеджмента, он не имеет права так делать, иначе он не соответствует своей должности.

Все это приводит к тому, что спустя некоторое время такого попустительства на него просто перестают обращать внимание. Люди чувствуют слабину, и «шатание» в коллективе усиливается. В условиях, когда его необходимо ограничивать, оно только продолжает расти. В итоге снижается производительность, так как контроль ослаб.

Методы нейтрализации

Внедрение изменений – тяжелый процесс. Чтобы облегчить его, придерживайтесь определенных принципов, - с их помощью вы сможете обеспечить более плавный переход к желаемому положению дел.

Самое важное – быть честным. Если решили, что изменения нужны и начали внедрять, следуйте им сами и не забывайте контролировать подчиненных – это ваша обязанность.

Всегда оставляйте какой-то период, в течение которого вы не будете трогать людей и наказывать их. Дайте им время привыкнуть и выработать новые привычки. Поставьте точный срок и только по истечению его начинайте репрессии.

Ни в коем случае не вставайте на сторону подчиненного, не пытайтесь «быть своим». Как только вы так сделали, - это начало конца. Вскоре вас перестанут слушать совсем.

Следуйте принципу «мягкость к человеку, жесткость к проблеме». Никогда нельзя переходить на личности, решая проблему. Говорите о принципах, которые были нарушены, но отчитывайте непосредственно человека, допустившего это.

По разным причинам исполнение не всегда возможно, но закрыв возможность обсуждения, вы получите не только саботаж, но и отсутствие обратной связи. Оставляйте возможность передоговориться – в рамках регулярного менеджмента вы сможете «расшивать» трудности с минимальными энергозатратами.

Демонстрируйте внутреннюю уверенность – когда вы обладаете решительностью и готовы идти на любые меры, чтобы решать проблемы. Если вы излучаете готовность действовать, люди скорее всего не будут испытывать ваше терпение. Не путайте с жесткостью, ее надо трансформировать в решительность. Вы демонстрируете решительность и уходите от жесткости - в позицию «договариваться».

Главный принцип, на который мы опираемся: «Уперся – сообщи». Сотрудник должен сообщить руководителю о проблеме до момента наступления последствий. Каждый может ошибиться, важно, каким будет выход из ситуации. Ошибки мы учим, за проступки – наказываем. Если мы исходим из этого, мы всегда можем отрегулировать отношения и исключить ошибки в будущем.

Наконец, самое важное: реагировать – обязательно! Обращать внимание, не умалчивать и не покрывать, следить и контролировать. Самая проблемная история у 70-80% директоров – это неготовность замечать проблемы и реагировать на них. Заметить, сказать и обсудить – необходимое условие. Иначе со временем все превращается в болото, из которого все труднее будет выбраться. Только следуя этим принципам, вы сможете обеспечить внедрение изменений и достичь тех целей, которые ставите перед компанией.

Читайте также: