Как распределить обязанности между сотрудниками

Опубликовано: 17.09.2024

Каждый грамотный руководитель обязан уметь правильно распределять обязанности между своими подчиненными. Только в этом случае вверенная ему структура (компания, отдел, цех) будет работать исправно и достигать желаемых результатов. В данной статье будет подробно рассмотрен термин «распределение обязанностей», принципы и практические рекомендации, связанные с ним.

Общие положения о данном термине

Нужно понять, почему руководителям важно уметь распределять обязанности. Стоит пойти от обратного: если начальник не может грамотно распределить задачи между подчиненными, каждый не будет заниматься своим делом – наступит путаница, которая заметно усложнит рабочий процесс и тогда общая цель (в хорошей компании подчиненные работают на одну корпоративную цель) либо будет достигнута нескоро, либо не будет достигнута вообще.

Если же начальник правильно раздал обязанности сотрудникам и каждый из них четко знает то, что ему нужно делать и что лучше не затрагивать, нужные результаты будут довольно быстро достигаться.

В небольших организациях один сотрудник может справляться сразу с несколькими обязанностями (совмещать должность бухгалтера и финансиста, например), ведь объем нагрузки это позволяет.

В крупных фирмах, где через одного человека проходит огромное количество информации, лучше нанять на должности финансиста и бухгалтера двух разных людей. Так удастся увеличить эффективность работы сотрудников.

В итоге распределение полномочий подразумевает определение не только масштаба полномочий тех или иных сотрудников, отделов, но и конкретные описания этих задач. Например, распределение обязанностей по охране труда подразумевает, что каждый из сотрудников, трудящихся на предприятии, будет соблюдать в своей сфере технику безопасности: электрики не будут ремонтировать включенные в сеть приборы, токари не станут трогать руками лезвие на полном ходу. Это основа основ.

Пример распределения

Распределение обязанностей касается работников разных уровней. Задачи у руководства фирмы и у исполнительного персонала могут быть (чаще всего так и есть) совершенно разные. Чтобы лучше это понять, стоит рассмотреть обязанности работников сети магазинов.

Что должен выполнять генеральный директор организации?

Разрабатывать план развития фирмы на будущее совместно, например, со своими партнерами, если они есть.
Решать вопросы привлечения дополнительных инвестиций.
Руководить начальниками, располагающимися в иерархической лестнице ниже его.

Какие обязанности у директора по разнице?

Обеспечение грамотной логистики.
Обеспечение бесперебойной работы объектов сети в техническом плане.
Открытие новых объектов сети.
Анализ эффективности работы отдельных магазинов организации.

Чем занимается коммерческий директор?

Определяет ассортимент продукции сети.
Организует разработку стандартов размещения продукции в магазинах.
Добивается поставок на наиболее выгодных условиях. Работает с поставщиками продукции и оборудования.
Поднимает уровень продаж при помощи проведения рекламных кампаний.

О распределении обязанностей администрации, то есть руководящего состава, будет рассказано подробнее далее.

Обязанности финансового отдела:

Распределение финансовых потоков.
Ведение финансового учета.
Работа с налоговой службой.
Расчет наиболее выгодного уровня цен на различные категории товаров.

Есть также сотрудники, которые непосредственно работают на торговых точках, обслуживают клиентов и выполняют свои обязанности, которые описаны в их должностной инструкции.

Должностная инструкция

Все обязанности работников прописаны в должностной инструкции. Этим документом всегда нужно руководствоваться при выполнении рабочих задач, потому что некоторые поручения начальства могут не соответствовать написанным положениям.

Подобные инструкции составляются на основе государственной системы документационного обеспечения управления, которая устанавливает обязательные для всех требования к составлению документов, касающихся управления персоналом и организации работы.

Также у должностной инструкции есть еще несколько побочных задач:

Исключение конфликтных ситуаций в коллективе. Благодаря этому улучшается психологический климат в команде и повышается эффективность работы ее членов.
Разгрузка сотрудников, которые негласно выполняют дополнительные обязанности.
Создание комфортной обстановки для руководителей, которые, благодаря наличию должностной инструкции, точно знают, с кого и за что можно спросить.
Аналогично для сотрудников. Они будут знать, за что и кто с них может спросить.

Содержание документа

Что содержит стандартная должностная инструкция:

Общие положения. В данном пункте описывается сфера деятельности, в которой в дальнейшем предстоит работать специалисту на данной должности. Также в нем содержится перечень документов, которые регулируют осуществление обязанностей работника.
Функции. Этот раздел содержит положения, которые устанавливают направление деятельности сотрудника.
Обязанности. Описываются задачи, которые предстоит выполнять гражданину, занимающему ту или иную должность.
Права. Соответственно, описываются права, которыми обладает сотрудник на том или ином рабочем посту.
Ответственность. В данном подразделе документа описывается, что грозит сотруднику, если он не справится с выполнением порученных ему этим же документом обязанностей или не реализует предоставленные ему должностной инструкцией права.

Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает генеральный директор организации. Иными словами, так обозначаются полномочия тех, кто представляет главного управляющего на различных направлениях. Осуществляется распределение обязанностей заместителей гендиректора.

Составление должностной инструкции

Выбор сотрудника, которого назначат ответственным за составление должностной инструкции, зависит от масштаба фирмы, то есть не только от финансовых оборотов, но и от количества сотрудников, которые в ней трудоустроены.

При этом тех, кто работает по контракту, учитывать не нужно. Их обязанности и так определены в заключенном соглашении.

Если компания, для которой составляется данный документ, большая по размерам и состоит из множества структурных отделов, то руководитель каждого из подразделений сам составляет инструкцию для своих подчиненных. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает директор, отвечающий за охрану труда на предприятии.

Как лучше разбить компанию на отделы, чтобы руководителям удобнее было распределять обязанности между своими сотрудниками, будет описано далее.

Если компания маленькая и в ее штате трудится не более 25 человек, то можно доверить составление инструкции специалисту кадрового отдела. Таким образом, в задачи последнего будет входить не только ведение трудовых книжек и составление штатного расписания, но и составление такого документа, как должностная инструкция.

Методы распределения по отделам

Обязанности по различным структурам компании могут распределяться минимум по пяти различным принципам, описанным далее.

Принцип разделения отделов на основе равных по численности групп. Данным принципом при распределении обязанностей между сотрудниками руководствуются, когда штат компании состоит из работников, чьи профессиональные навыки не отличаются, при этом, для выполнения той или иной задачи требуется строго определенное количество сотрудников.
Принцип, базирующийся на основных функциях отделов. Пожалуй, это самый популярный принцип, который используют при распределении обязанностей между отделами. Отделы формируются, исходя из задач, которые им предстоит выполнять: производственные задачи, маркетинговые, кадровые или финансовые.
Территориальный принцип. Им руководствуются, когда отделы находятся на различных территориях (в разных районах, например).
Принцип, по которому распределение обязанностей руководителем между отделами осуществляется в зависимости от выпускаемой продукции. Этот принцип разделения обязанностей очень популярен на быстро развивающихся предприятиях, которые постоянно расширяют производимый ассортимент товаров. Благодаря ему исключается путаница между отделами и каждый из них становится фактически небольшим предприятием внутри фирмы.
Принцип, основывающийся на предпочтениях потребителя. Чаще всего он применяется в сфере предоставления услуг, где клиенты (возможно, даже косвенно, но все же) играют решающую роль в функционировании компании.

Какой принцип применять каждому руководителю у себя в компании - дело исключительно индивидуальное.

Профиль должности

Чтобы грамотно произвести распределение обязанностей сотрудников, нужно составить для каждой из должностей так называемый профиль, который содержит информацию о том, что должен знать и уметь работник, занимающий данный пост.

Обычно этот профиль содержит навыки, личные качества и знания, которыми обязан обладать гражданин, чтобы занимать ту или иную должность.

Чтобы лучше понимать, о чем идет речь, стоит вернуться к примеру о сети магазинов и составить профиль должности, например, для консультанта торгового зала в данной компании.

Что должен знать сотрудник, который претендует на эту должность?

Базовую информацию о самой компании.
Признаки, характеризующие данный бренд.
Ассортимент товаров, которые можно найти в магазине.
Трудовые обязанности.
Правила обслуживания посетителей объекта.

Что обязан уметь сотрудник, претендующий на должность консультанта торгового зала в данной сети магазинов?

Общаться. Если человек не может грамотно связать двух слов, как ему взаимодействовать с клиентами для извлечения выгоды?
Продавать. Если консультант в торговом зале не умеет продавать, какая выгода от него копании?
Работать в команде. Как уже было сказано выше, сотрудники в хорошей компании работают на достижение одной корпоративной цели, а в данной ситуации без командной работы не обойтись.

Иногда в профиль сотрудника включают информацию о том, что он хочет и что он сможет. Первое – для предоставления ему какой-либо мотивации (уметь правильно мотивировать – еще одна важная задача управляющего), второе – для определения его потенциала.

Оценочные листы

Профиль должности имеет непосредственное отношение к распределению должностных обязанностей, но как узнать, подходит ли данный кандидат на ту или иную должность? Справится ли он с вверенными ему обязанностями? Для этого существуют оценочные листы.

С их помощью, как понятно из названия, проверяется, насколько кандидат на должность соответствует предъявляемым требованиям. Каждое умение (например, умение продавать, общаться и т. д.) оцениваться по определенной шкале от минимального результата до максимального.

По итогу подсчитывается суммарный балл, и результаты отправляются сотрудникам, которые принимают решение о найме на работу.

Примеры оценки навыков

Например, умение общаться для консультанта может оцениваться следующим образом:

1 балл: затруднительно вступает в контакт, предпочитает монолог диалогу, ко всем контактирующим с ним лицам имеет одинаковый подход;
2 балла: легко вступает в контакт, чаще использует диалог в качестве формы общения, по большей части подстраивается под характер собеседника;
3 балла: легко вступает в контакт, использует для общения диалоги, умело владеет навыками психологии общения.

Как выглядит оценочная характеристика умения продавать:

1 балл: знания о продукте и представляемой компании ограничиваются лишь необходимым минимумом, первым в зале на контакт не идет, чувствует напряжение, в сложных ситуациях не следует стандартам, прописанным в инструкции, отдает инициативу в диалоге с покупателем, не способен работать с сомнениями и возражениями, которые высказывает покупатель, легко выходит из себя, результат продаж за определенный период ниже среднего;
2 балла: использует знания о продукте и компании, содержащиеся в методическом пособии, своевременно получает новую информацию, по большей части проявляет инициативу в диалоге с покупателем, сам начинает общение, в зале активен, выясняет потребности клиентов при помощи вопросов, активно взаимодействует с покупателем на протяжении всего периода продажи товара или услуги, в сложной ситуации не теряется, профессионально подходит к решению конфликтов, результат продаж за определенный период средний;
3 балла: хорошо знаком не только с информацией о продуктах данной компании, но и с товарами конкурентов, своевременно получает новые знания, изучает дополнительную литературу, при общении с клиентами берет инициативу на себя, подробно выясняет детали, которые требуются клиенту, грамотно описывает те или иные товары, активно работает с покупателем на всем периоде продажи, хорошо находит выход из сложных ситуаций, предупреждает возникающие конфликты, лидер по продажам за определенный период.

Подводя итог теме распределения полномочий, стоит обозначить положения, которые описываются в данной статье, при помощи тезисов:

Каждому руководителю нужно уметь распределять обязанности между подчиненными, чтобы вверенный отдел или компания в целом работали лучше и без организационных проблем.
Каждый сотрудник должен иметь строго определенный перечень прав, обязанностей и уровень ответственности за нереализацию прав и невыполнение обязанностей. Этот перечень и уровень обозначены в должностной инструкции.
Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает гендиректор. Таким образом, именно главный управляющий в целом определяет задачи каждого сотрудника. Почему? Потому что распределением обязанностей между заместителями занимается он.
Должностную инструкцию составляет либо руководитель отдела в крупной компании, либо сотрудник кадрового аппарата в небольшой фирме. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает начальник отдела по охране труда.
Отделы в компании, для удобства распределения полномочий внутри них между сотрудниками, могут делиться по пяти принципам: равенству численности групп, выполняемым функциям, территориально, в зависимости от выпускаемой продукции, в зависимости от предпочтений клиентов.
Чтобы удобнее распределять обязанности между должностями, составляется профиль должности, в котором содержится информация о том, что должен знать и уметь сотрудник (иногда – что сможет и что хочет работник).
Все критерии оцениваются при помощи особого документа – оценочного листа, который определяет, можно ли поручать данному сотруднику ту или иную обязанность или нет.

Еще раз стоит напомнить, что распределение функциональных обязанностей – важнейшая часть организации работы не только какого-нибудь отдела, но и фирмы в целом, потому что именно благодаря распределению задач каждый сотрудник четко понимает, что от него требуют, и старается достичь поставленной перед ним цели.

ООО «Ваш маршрут» — транспортная компания. Во-первых, она занимается грузоперевозками по России. Во-вторых, предоставляет услуги грузчиков.

Примерно 70 процентов клиентов «Вашего маршрута» — юрлица. Большинство — постоянные покупатели. Остальные организации и частные лица заказывают офисные, квартирные и дачные переезды, разовые доставки.

Всего в автопарке ООО «Ваш маршрут» 50 рабочих машин, в основном микроавтобусы и полуторатонные «Газели». Обычно в летний период этого количества не хватало, так что приходилось передавать заказы на исполнение другим транспортным предприятиям. Также «Ваш маршрут» регулярно заключает договоры подряда с предпринимателями — владельцами транспорта грузоподъемностью до 20 тонн.

С тех пор как грянул кризис, заказов стало меньше. Так что летом ООО «Ваш маршрут» планирует обойтись своими силами и к перевозкам грузов до 1,5 тонны партнеров не привлекать.

Пока катастрофических убытков у компании нет. И все же с января она начала сдавать свои площади в аренду.

Что касается работников, то на данный момент в штате «Вашего маршрута» числится 200 человек.

Знакомьтесь: сотрудники бухгалтерии

В докризисные времена бухгалтерией ООО «Ваш маршрут» занимались шесть человек (включая главбуха). Но в ноябре 2008 года директор решил оптимизировать затраты, в том числе на персонал. В результате из бухгалтерии были уволены две работницы с узкой специализацией и небольшой нагрузкой. Одна дама занималась расчетами с клиентами-физлицами и страхованием грузов. Другая — учетом топлива и предпринимателями на договорах подряда. У главбуха осталось трое подчиненных.

СПЕЦИАЛИСТ СТАРОЙ ЗАКВАСКИ
Нина Борисовна, старший бухгалтер.

В предпенсионном возрасте — ей 54 года. Это специалист еще советской закваски: за свой 30-летний стаж сменила совсем немного мест работы. Карьеры у нее не получилось. Когда-то после института начинала счетоводом, дослужилась до старшего бухгалтера и дальше не потянула: замужество, декреты, хозяйство.

Последние 11 лет трудится в ООО «Ваш маршрут». Нина Борисовна пересидела в компании не одного директора, много раз вводила в курс дела главбухов, знает все порядки, помнит историю компании с первых дней.

В «Вашем маршруте» старший бухгалтер получает 30 000 руб. В обязанности входят расчеты с другими транспортными предприятиями и заказчиками-юрлицами. Работает не очень проворно, но зато обстоятельно, почти без ошибок. У нее лучше других получается общаться с налоговыми инспекторами: их Нина Борисовна достает дотошностью, подробными рассказами о своих болезнях и частыми тяжкими вздохами.

Сверхурочно не засиживается, на дом работу не берет — там полно своих забот. Повышение квалификации считает занятием для выскочек. Мол, жизнь заставит — со всем разберусь по ходу дела. К своим коллегам Нина Борисовна относится снисходительно, упорно не доверяя «девчонкам» и тайком пересчитывая выкладки главбуха.

Нина Борисовна замужем и уже дождалась внуков. Супруг на пенсии, дочки живут своими домами. Естественно, старший бухгалтер и ее муж заядлые дачники.

БОЙКАЯ ДАМА
Людмила, бухгалтер. Бойкая 40-летняя дама. Бухгалтерский стаж — 10 лет, потому что Людмила училась на заочном в педвузе и преподавала в школе. В 90-х годах в поисках лучшего места сменила несколько профессий, но потом окончила бухгалтерские курсы и успокоилась. Главным бухгалтером Люда стать хочет… через день. Плюсы должности в ее глазах — это высокий оклад и наличие подчиненных. Минусы — ненормированный рабочий день и большая ответственность.

В ООО «Ваш маршрут» Людмила с 2005 года. Должностной оклад — 20 000 руб., обязанности — начисление зарплаты и кассовые операции. Работает она неровно. Часто оставляет все на последний момент, но умеет находить общий язык с сотрудниками. Может несколько дней показывать стахановский темп, но может и допускать обидные ошибки исключительно по легкомыслию.

Вообще-то свою работу Людмила считает скучноватой — ей нравится, когда жизнь бьет ключом. Но Люду пугает мысль о нестабильности; регулярная неплохая зарплата примиряет ее с бухгалтерией. Дежурная мечта — прибавка и собственная квартира. Но стараться лень, хотя выговоры легко доводят ее до слез.

Впрочем, Людмила нашла отдушину: она одна из главных сплетниц в компании и может бесконечно обсуждать чужие карьеры, оклады и романы. Сама Люда в разводе, ее ребенка воспитывает бабушка. Поэтому ровно в 18.00 Людмила улетает из офиса устраивать личную жизнь и общаться с миллионом своих подружек.

ИЗ МОЛОДЫХ, ДА РАННИХ
Наталья, бухгалтер. Из молодых, да ранних. Всего 23 года, но ее уже вполне можно ставить на одну доску с другими сотрудниками бухгалтерии. Еще немного — и при небольшом опыте Наталья как специалист перегонит Людмилу, за что последняя платит ей явной неприязнью. Тем более что оклад у них одинаковый — 20 000 руб.

Наталья окончила сильный экономический вуз и рвется вверх по карьерной лестнице. Еще на пятом курсе она пришла в «Ваш маршрут» стажером и на сегодняшний день отработала здесь год.

Ее вотчина — учет основных средств и материалов. Работает увлеченно, чем дальше — тем лучше. В сроки укладывается впритык, потому что обожает планировать. Каждую допущенную ошибку Наташа глубоко переживает и изгоняет навсегда. Нередко остается допоздна, изучает прессу, что-то ищет в справочных базах.

При этом коллегам Наталья помогает без энтузиазма, только по приказу начальства. Ее кредо на работе: каждый занимается своим делом и отвечает за свои ошибки. В оставшиеся от работы вечера изучает испанский и посещает автошколу.

Однако время на личную жизнь все же остается: пока Наташа живет с родителями, но летом собирается выйти замуж. В связи с этим шансов наладить отношения с Людмилой у Наташи нет никаких.

Какие «ключики» подойдут к сотрудникам

РЕКОМЕНДАЦИИ СПЕЦИАЛИСТА
Вадим МУЗЫЧЕНКО, бизнес-консультант, профессор, действительный член Американского Общества HR-менеджеров (SHRM):

Прежде всего отмечу, что описанная выше ситуация весьма типична.

Итак, первая задача главного бухгалтера ООО «Ваш маршрут» — распределить между тремя оставшимися сотрудниками работу, которой раньше занимались пять человек. Плюс нагрузка, появившаяся из-за финансовой нестабильности. Предположим, что заинтересовывать людей деньгами можно. Но на серьезное увеличение фонда оплаты труда директор, конечно, не пойдет.

Далее я посоветую, как распределить обязанности, а также какую линию поведения избрать по отношению к каждому из трех сотрудников с учетом их личностных особенностей. Ведь такие люди почти наверняка есть в вашей бухгалтерии. Прикиньте, подходят ли их черты к кому-нибудь из ваших подчиненных, независимо от возраста и пола.

Нина Борисовна — «Завершитель работ»

Тип людей, к которому принадлежит старший бухгалтер, называется Завершитель работ (Типы сотрудников ООО «Ваш маршрут» определены по классификации Мередита Белбина, доктора психологических наук, основоположника теории командных ролей, популярной в западных корпорациях.).

Основные черты: организованный, добросовестный, осмотрительный специалист, заботится о деталях, не отступает от графика, работает с огромной точностью, никогда не начинает того, чего не может завершить.

Сильные стороны: пунктуальный, усердный, старательный работник, способный контролировать процесс и доводить дело до конца. Стремится к совершенству.

Слабые стороны: человек нетерпимый и недоверчивый, зануда, часто волнуется, есть склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, не желает ограничиться удовлетворительным вместо лучшего, неохотно делегирует свои дела.

Оптимальное распределение обязанностей. Старые обязанности: расчеты с заказчиками-юрлицами. Сделками с транспортными компаниями — партнерами заниматься пока не нужно.

Новые обязанности: расчеты с покупателями — «физиками», страхование грузов, анализ дебиторской задолженности, составление претензий контрагентам (приходится «выбивать» долги — подойдет ее упорство и умение «доставать»).

Рекомендации главному бухгалтеру. Такие люди, как Нина Борисовна, — «золотой фонд» любой компании. Измените название ее должности (например, на «ведущий бухгалтер-эксперт») и немного повысьте зарплату (пусть только на несколько процентов). Это станет для нее явным признаком уважения. А если еще добавить ежегодную оплату страховки дачного домика, то ее лояльность будет безмерна. Нина Борисовна с удовольствием примется выполнять двойную порцию обязанностей.

Людмила — «Разведчик ресурсов»

Весьма распространенный (часто женский) тип — Разведчик ресурсов. Основные черты: экстраверт, веселый, коммуникабельный, пробует новые возможности и развивает контакты, имеет навыки в отборе приемлемых для выполнения вариантов, хорошо ведет переговоры, умеет получать от окружающих информацию и поддержку, легко подхватывает идеи других и развивает их.

Сильные стороны: способность контактировать с людьми и узнавать новое, энтузиазм, пытливость и любознательность.

Слабые стороны: такие сотрудники часто теряют интерес сразу после того, как проходит первый всплеск энтузиазма, не являются устойчивыми источниками идей.

Оптимальное распределение обязанностей. Старые обязанности: начисление выплат работникам компании, кассовые операции.

Новые обязанности: расчеты с владельцами большегрузного транспорта, с которыми ООО «Ваш маршрут» оформляет договоры подряда.

Рекомендации главному бухгалтеру. Не надо ругать и наказывать Людмилу. Наоборот, следует всячески поощрять ее успехи. За оплошности не нужно штрафовать, так как это вызовет только слезы и раздражение. Лучше определить количество ошибок, из-за которых она не получит ежемесячный бонус. Это для Людмилы понятный и серьезный аргумент. Весьма ценным является ее умение ладить с людьми. Для коллектива бухгалтерии это может быть одним из источников информации о положении дел в компании.

Наталья — «Исполнитель»

Основные черты этого типа: человек обязательный, преданный, предсказуемый, надежный, компетентный, энергично берется за работу и всегда выполняет ее, разрешает проблемы, имеющие систематический характер.

Сильные стороны: дисциплинированный трудолюбивый сотрудник, обладает практическим здравым смыслом и высокой квалификацией.

Слабые стороны: консервативность, некоторая заторможенность, недостаток гибкости, медленная реакция на новые возможности (ведь помощь коллеге может быть твоим шансом), отсутствие спонтанности, непосредственности.

Оптимальное распределение обязанностей. Старые обязанности: учет основных средств, материалов.

Новые обязанности: учет топлива, расчеты с арендаторами (новый вид деятельности), неденежные формы расчетов и прочие новые механизмы, которые придется освоить бухгалтерии в связи с кризисом.

Рекомендации главному бухгалтеру. Освоение новых «антикризисных» операций — это как раз для Натальи. Ее амбициозность и неодолимое стремление к обучению следует использовать. Обратите внимание Натальи на то, что новые обязанности — это повод для совершенствования, повышения ее рыночной стоимости в кризисное время.

Главбуху нужно сыграть роль «Координатора»

Могу сказать, что три сотрудника бухгалтерии «Ваш маршрут» как три типа неплохо дополняют друг друга. Но команда будет работать действительно эффективно, если главбух станет играть роль Координатора.

Для этого будьте спокойным, уверенным, целеустремленным, старайтесь контролировать себя. Призывая других к работе, ссылайтесь на общие цели.

Важно постоянно присматриваться к людям, чтобы улавливать их настроение и видеть способности, которые можно использовать. Очень важна готовность рассмотреть и использовать любые здравые предложения подчиненных. Не гордитесь, оставайтесь в добрых отношениях с коллективом, чтобы заслужить доверие и уважение. И конечно, Координатор должен уметь довольно быстро анализировать ситуацию и принимать решение.

Еще несколько способов наименее болезненно увеличить нагрузку

1. Сократить зарплату топ-менеджерам и объ явить об этом публично. Или также публично взять на себя дополнительные обязанности. Личный пример почти всегда является необходимым условием для достижения цели. Такая жертва со стороны начальства снизит ощущение несправедливости у сотрудников, которым отныне придется работать за двоих за те же деньги.

2. Объяснить людям, что если не делать больше, то потеряют работу все. Вся компания перестанет существовать. Поэтому всем следует потуже затянуть пояса. Таким образом, в условиях кризиса вы обещаете человеку защиту от увольнения. Это отличный мотивационный фактор. И вы четко указываете, что конкретно надо сделать, чтобы не стать безработным. Это внушает оптимизм, поддерживает готовность трудиться, нивелирует депрессивный настрой.

3. Если есть возможность, регулярно дарить продукцию предприятия (ООО «Ваш маршрут» может организовать бесплатный проезд). Ну или небольшое финансовое поощрение — за то, например, что человек не опаздывает на работу, не совершает ошибок. Как показывает практика, такие методы неминуемо окупаются повышением производительности труда.

4. Не жалеть времени на информирование сотрудников о нововведениях. Большинство людей не радуются новым правилам. Любым. Они беспокоятся, что перемены разрушат сложившиеся психологические и социальные отношения, потребуют отказа от привычек. Поэтому имеет смысл подробно информировать сотрудников и учитывать их личные интересы. Инструменты — беседы с персоналом для снятия напряженности в коллективе, демонстрация личной выгоды сотрудников от происходящего, вовлечение в групповую, командную работу. Все это поможет преодолевать сопротивление изменениям.

5. Заразить сотрудников стремлением к спасению компании. Поверьте сами, что окружающие вас люди — замечательные и удивительные, они обязательно придут вам на помощь. Как говорил выдающийся менеджер ХХ века Ли Якокка: «Большинство людей откликаются на призыв о поддержке, во всяком случае, когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца».

Кадровая работа (делопроизводство и управление персоналом) стратегически важный участок в любой компании. Однако возникают вопросы. Например, такие: стоит ли создавать отдельное структурное подразделение, отвечающее за кадры? Или для этого достаточно выделить одного специалиста? Как изменить кадровую службу при слиянии компаний? И как в этом случае организовать работу ее сотрудников? Найдем ответы.

Первые шаги

Работа любой организации невозможна без подбора сотрудников, управления ими, ведения, учета документов. Решение этого вопроса — создание службы или отдела по управлению персоналом.

Однако если компания небольшая или только появилась, отдельное подразделение можно не создавать, возложив обязанности на главного бухгалтера или даже на рядовых сотрудников. Необходимо включить соответствующий пункт в должностные их инструкции и закрепить такое положение в трудовом договоре.

В каждой организации работа с персоналом строится по-разному. Поэтому процесс и система организации зависит от того, какие конкретные задачи будет необходимо решать кадровой службе.

Цели и задачи кадровой службы

Основанная цель — организация работы всех сотрудников, при которой данная компания будет наиболее эффективно работать. Среди основных задач можно условно выделить несколько направлений.

Во-первых, это организационная деятельность. Например, разработка, оптимизация штата.
Во-вторых, работа с персоналом: подбор, адаптация, мотивация работников, планирование карьеры и разработка обучающих программ.
В-третьих, учет, контроль, а именно организация оборота документов, ведение кадрового делопроизводства, учет рабочего времени, контроль соблюдения трудового права.

В зависимости от того, какие конкретно цели ставятся перед данным структурным подразделением, больше внимания будет уделяться тому или иному направлению деятельности.

Как распределить роли?

Способ организации работы, распределение обязанностей зависят от нескольких параметров. Во-первых, от целей и задач самой компании, во-вторых, от размеров компании. Так, например, на малом предприятии кадровая служба может быть представлена одним менеджером по персоналу, который ведет делопроизводство, осуществляет подбор и адаптацию персонала, когда это требуется.

Численность сотрудников малых предприятий не превышает ста человек, среди малых предприятий выделяются микропредприятия — до пятнадцати человек.

Если компания будет развиваться, и численность сотрудников будет увеличиваться, то имеет смысл создавать службу, состоящую из специалистов по кадровому делопроизводству и по управлению персоналом. При разделении обязанностей между специалистами их круг ответственности и обязанности не будут пересекаться. Но при необходимости разрешать сложные и проблемные вопросы они будут дополнять друг друга. Это будет способствовать эффективной и четкой работе.

При желании управление персоналом и ведение соответствующего делопроизводства можно поручить разным структурным подразделениям. Но при такой организации работы следует четко закрепить в локальных актах порядок взаимодействия отделов или департаментов.

Практический опыт показывает, что в больших компаниях удобнее разделить кадровую службу на несколько подструктур. Например, на отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел обучения персонала и т.д. Численный состав отдела зависит от различных явлений, в том числе и от политики компании, но обычно это не менее 4-6 сотрудников.

Как определить состав?

Как мы уже упоминали, состав работников, структура подразделения будут зависеть от сферы деятельности компании, ее размеров. Рекомендуем включить в состав следующих специалистов:

Во-первых, это руководитель, который возглавит эту структуру и обеспечит ее функционирование.
Во-вторых, специалист по персоналу. Он изучает рынок труда и организует собеседования, тестирования при приеме на работу.
В-третьих, инспектор по кадрам, осуществляющий ведение профильного делопроизводства.

При необходимости в состав службы можно включить юриста (специалиста) по вопросам трудового права, архивариуса. Дополнительно привлекают ответственного за ведение системы хранения и учета документов организации, делопроизводителя, ответственного за обработку и учет корреспонденции, создание справочной базу документов организации.

Если юрист в компании помимо курирования своей основной деятельности (в том числе и вопросов трудового права) ведет кадровое делопроизводство, то лучше оформить это как работу по совместительству. Речь про двойное подчинение: руководителю юридического отдела и руководителю службы персонала. Это, обеспечит единообразие при ведении кадрового делопроизводства, дополнительный контроль со стороны главного юриста компании.

Следует иметь в виду, что какая бы система организации не была выбрана, сама процедура создания этой структуры не измениться.

Упрощенный алгоритм создания кадровой службы:

Направление служебной записки, обосновывающей необходимость создания кадровой службы, на имя руководителя организации. В качестве приложения к такой записке прилагается расчет численности работников кадровой службы, а также организационная структура кадровой службы.

Отражение численного состава работников кадровой службы в штатном расписании;

Издание руководителем компании приказа о создании кадровой службы и приказа о назначении ее должностных лиц;

Утверждение руководителем организации Положения о кадровой службе.

Как быть при слиянии компаний?

Если в вашей компании происходит реорганизация в форме слияния или присоединения другого юридического лица (Ст. 57 ГК РФ), то кадровая служба новой компании может быть создана по схеме, о которой мы говорили выше, с учетом особенностей «старых» кадровых структур.

Пример

По решению собственника имущества произошло слияние ЗАО «Цветовод» и ЗАО «Цветочный базар» в одну компанию. Перед руководством новой организации встал вопрос - как выстроить единую кадровую структуру. Дело в том, что в ЗАО «Цветовод» был отдел кадров, в состав которого входил, делопроизводитель, инспектор по кадрам, специалист по охране труда и юрист по трудовым спорам, а подбор сотрудников осуществлялся с помощью кадровых агентств.

А в ЗАО «Цветочный базар» работали специалисты по подбору персонала, менеджеры по организации профессиональной переподготовки и обучению работников, специалисты по корпоративной культуре, менеджеры по социальным вопросам, а делопроизводство вели специализированные компании по отдельным договорам.

В итоге генеральный директор новой компании решил, что будет создана кадровая служба, состоящая из двух отделов – отдела по управлению персоналом и отдела кадров. В отдел управления персоналом будут переведены специалисты из ЗАО «Цветочный базар», а в отдел кадров - специалисты ЗАО «Цветовод». Возглавят отделы их прежние руководители (на правах заместителей), которые будут подчиняться непосредственно начальнику кадровой службы, назначенному генеральным директором.

Обратите внимание, что в случае слияния компаний и образования нового юридического лица отношения с работниками с их согласия продолжаются (ст. 75 ТК РФ). О том, как при этом уведомить персонал о предстоящих переменах мы рассказывали в № 5, за 2009 г.

Кадровая служба на аутсорсинге

В последнее время многие российские и иностранные компании, имеющие собственные представительства в России, начали передавать функции кадровой службы на аутсорсинг. Как показывает практика, этот инструмент позволяет существенно сократить издержки на ведение кадрового производства, избежать рисков при проверках трудовых и налоговых органов (риски берет на себя компания-провайдер), и в целом, вести бизнес более эффективно. Сотрудники отдела персонала при этом не тратят время на рутинные процессы и имеют возможность заняться решением стратегических задач, кроме того, кадровое администрирование на аутсорсинге позволяет развивать корпоративную культуру, удерживать и мотивировать персонал, правильно выстраивать систему оплаты труда, что в результате ведет к снижению текучести кадров.

Часто услуга комплексная – бухучет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство. Поскольку провайдер работает с массой клиентов, в его активе уже сформированы универсальные решения для различных типов бизнеса клиента. Это позволяет предприятиям все чаще обращаться за услугами в специализированные компании.

А как у вас?

Мы спросили наших читателей:

Какова структура кадровой службы в Вашей компании? Сколько сотрудников в нее входит и как распределяются между ними обязанности?

Наталья Васильевна, начальник отдела кадров, автотранспортное предприятие (таксомоторный парк)

– Нас в отделе кадров шестеро – на семьсот работников. Структура следующая: в отделе два сектора: первый - подбора и обучения, второй - учетной документации. В первом секторе один специалист по кадрам, который занимается подбором, повышением квалификации и аттестацией сотрудников. Во втором – два инспектора по кадрам (один оформляет прием-перевод, направление на медосмотры, а другой – увольнение и отпуска); табельщик, который заполняет первичные табели для бухгалтерии; делопроизводитель, который оформляет дисциплинарные взыскания и документы для архива. Есть еще начальник отдела кадров (это я) для общего руководства отделом и взаимодействия с ФМС, ПФР, ФОМС, военкоматом. У нас большая текучесть кадров, поэтому пришлось разделить функции, и теперь мы справляемся с работой.

Ирина, менеджер по персоналу, коммерческий банк

– Наш банк небольшой, всего 250 сотрудников, и на кадровой работе я одна. Занимаюсь подбором персонала и веду весь кадровый документооборот. Два раза в месяц сдаю отчеты для бухгалтерии – формирую в программе и прилагаю к каждому отчету копии первичных документов – приказы и основания к ним. Разрабатываю или корректирую локальные нормативные акты.

Татьяна, директор по персоналу, аптечная сеть

– Мы полностью передали кадровый учет и расчет заработной платы, на аутсорсинг консалтинговой компании и очень довольны! Получилось дешевле, чем держать в штате кадровиков и бухгалтеров по этому направлению. В нашей службе персонала остались отдел обучения и развития, отдел по внутрикорпоративным коммуникациям, комиссия по корпоративной этике, юрист.

Автор: Зульфия Юпашевская, директор Департамента кадровых услуг

Аутсорсинговое подразделение BDO

Полную версию статьи вы можете прочитать в журнале "Кадровое дело", август 2009 г.

Работодатели хотят, чтобы работники качественно выполняли свои обязанности. Но потребности предприятия меняются, и приходится корректировать функционал сотрудников. Иногда работники вынуждены брать на себя дополнительную работу, и не всегда в соответствии со специализацией. Нужно ли согласие подчиненного на дополнительные обязанности? Как это оформить документально? Разбираемся в этой статье.

Для чего вменять обязанности сотруднику?

Раз и навсегда определенный круг обязанностей – это, к сожалению, утопия. Жизнь и производство сложны и многогранны, они постоянно ставят новые задачи, которые необходимо решать, в том числе, и изменением обязанностей сотрудников.

Цель одна: повышение эффективности работы предприятия, минимизация затрат и увеличение дохода.

Причины, чаще всего вынуждающие работодателя пересмотреть обязанности своих подчиненных:

государством приняты новые нормативные акты, и необходимо привести штат в соответствие с ними;
в процессе производства произошли изменения (появились новые технологии, процессы, оборудование и т.п.);
меняется организация труда;
необходимо перераспределить обязанности между сотрудниками.

Документы, регламентирующие обязанности

Логика подсказывает, что именно в них нужно будет вносить изменения при вменении дополнительных обязанностей.

К СВЕДЕНИЮ! Никто не может обязать работника выполнять работу, не прописанную в трудовом договоре. Все действия по изменению главного документа производятся исключительно по предварительному согласию работника за 2 месяца до планируемых перемен в ответ на письменное уведомление начальства.

ВАЖНО! Руководители стараются заручиться доброй волей подчиненных при изменении их обязанностей, иначе вряд ли сотрудничество будет эффективным и продлится долго.

Есть 2 варианта оформления перечня обязанностей:

как приложение к трудовому договору – тогда при любых изменениях нужно будет заключать дополнительное соглашение к основному документу;
как локальный нормативный правовой акт – можно издать измененный вариант должностной инструкции и попросить работника ее завизировать: это будет доказательством принятия им новых обязанностей.

Дополнительные обязанности в рамках одной должности

Как составлять должностные инструкции, не говорят никакие нормативные документы, кроме рекомендаций Роструда, поэтому их оформление – добровольно для работодателя, а форма произвольна. Практически все предпочитают все же оформлять их, так как этот документ:

значительно упрощает организацию труда;
снимает возможные разногласия по поводу выполняемой работы;
разграничивает ответственность;
устраняет дублирование схожих функций;
составляется не субъективно «под работника», а «под должность», кто бы ее не занимал.

СПРАВКА! При определении обязанностей той или иной должности за основу берется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Многие его положения устарели, работодателю часто нужны новые, не отраженные в нем должности. В таких случаях местные органы исполнительной власти могут принять нормативные акты по требованиям к той или иной должности.

Руководители могут сами определять содержание должностной инструкции, поэтому в рамках одной и той же должности они могут вносить в нее дополнительные обязанности, если таковые:

вписываются в квалификационную характеристику;
обусловлены технической реорганизацией предприятия;
вызваны изменением условий труда.

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ! Если причиной изменений становятся перемены технических и/или организационных условий труда, сотрудник должен узнать об этом за 2 месяца (ч.2. ст.74 ТК). Согласие сотрудника не требуется, но вовремя быть проинформированным – его право.

Во всех остальных случаях необходимо оформлять дополнительное соглашение к трудовому договору, предусматривающее обязательное согласие работника.

Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей

Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).

В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.

Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.

СОВМЕЩЕНИЕ	ВНУТРЕННЕЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВО
Дополнительные обязанности выполняются параллельно с основной работой.	Дополнительные обязанности подразумевают выполнение сначала основной работы.
Рабочее время не увеличивается.	Рабочее время увеличивается (максимум до половины рабочего дня, но не более 4 часов в день).
Оплата по согласованию с работодателем.	Оплата пропорционально отработанному времени.
Нужно дополнительное соглашение к действующему трудовому договору и изменение должностной инструкции.	Нужно заключить еще один трудовой договор с этим сотрудником – на дополнительную должность на часть ставки.
Дополнительные обязанности можно снять в любой момент приказом руководства.	Для снятия дополнительных обязанностей нужно расторгать соответствующий трудовой договор.

Работодателю решать, какой способ окажется предпочтительнее в конкретной ситуации.

Пошаговый план для вменения дополнительных обязанностей

Уведомить работника письменно за 2 месяца об изменениях условий труда.
Издать распоряжение (приказ) о совмещении, внутреннем совместительстве или приказ о возложении дополнительных обязанностей.
Оформить дополнительное соглашение к трудовому договору либо заключить дополнительный договор.
Переиздать должностную инструкцию, ознакомить сотрудника с ее новой редакцией под роспись.

Если сотрудник против

Внесение новых обязанностей в должностную инструкцию, если они в рамках квалификации, не предусматривает согласие работника, поэтому часто в этом пункте возможны разногласия, тем более, что заработная плата таких случаях обычно не пересматривается. Что делать работодателю, если в ответ на его извещение о грядущей перемене условий работы сотрудник выражает несогласие работать по новым правилам?

Работодатель письменно должен предложить несогласному другую должность в соответствии с его квалификацией, пусть даже ниже рангом или менее оплачиваемую, если она вакантна. Если таких должностей нет или снова последует несогласие, сотрудника вправе уволить (п.7 ч.1 ст.77 ТК).

Другой вариант, когда самовольно в одностороннем порядке меняются условия трудового договора. Согласно ч.1 ст.72 ТК РФ, это можно приравнять к переходу на новую работу, для чего необходимо письменное согласие сотрудника. Если работодатель настаивает под угрозой увольнения, подчиненный может предпринять следующие меры:

письменно попросить об увеличении оплаты за вменяемые новые обязанности;
если договориться не удалось, обратиться в инспекцию по труду или в профсоюз (нужно приложить копию основных документов и приказа о вменении новых обязанностей);
при незаконном увольнении его права защитит суд.

Итак, для вменения дополнительных обязанностей лучше заручиться согласием работника, вовремя его уведомить и оформить необходимые документы, внеся изменения в трудовой договор или должностную инструкцию, при необходимости заключив дополнительное соглашение.