Как рассчитать kpi сотрудника склада

Опубликовано: 15.05.2024

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей

Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI склада

KPI склада могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
себестоимость хранения и складской обработки;
надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана ниже.

Формирование KPI складской системы:

KPI по типу склада

a) для собственных нужд

1. производственный склад

2. распределительный центр

b) оказание услуг

1. план по чистой прибыли

2. план по операционный прибыли (EBIT)

3. план по чистому CF

a) стратегический KPI

b) нормативный KPI

Способ расчета KPI

a) статистический по выработке данных

b) по всему набору данных

KPI по способу технологической обработки потоков

1. с использованием штрих-кода

2. без использования штрих-кода

4. контроль исполнения

1. план по отгрузке

2. план по приемке

3. план по объему хранения

4. норматив качества (% отклонений, дошедших до потребителя)

1. длительность цикла обработки

2. себестоимость обработки единицы продукции

3. себестоимость достижения целей развития

1. план по затратам

2. план по инвестициям

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 на сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.

Ключевые показатели функционирования складской системы

Рекомендуется использовать для склада

Тщательный анализ проблем управления сложными складскими системами показывает необходимость введения в практику комплексных KPI для обеспечения сбалансированного управления. Рассмотрим простой пример, демонстрирующий преимущества комплексных KPI, которые позволяют организовывать «самонастраивающиеся» складские системы.

Пусть на складе используется нормативный KPI по выполнению заявок на отгрузку товара в виде отношения выполненных заявок к количеству поступивших заявок. В нашем примере на склад поступило 10 заявок, а выполнено по факту 9. Тогда KPI равен 0,90. Возможно это неплохой результат с позиций управления по заявкам, но нам необходимо учитывать, что компания, которую обслуживает наш склад, получает прибыль от продажи продукции и для руководства фирмы важны объемы продаж в денежном выражении. Рассмотрим стоимость наших заказов (таблица 2).

Если теперь ввести в систему KPI по отгрузке в денежных единицах, то в зависимости от того, какой заказ не был отгружен, мы получим следующие значения KPI для случаев:

не отгружен заказ № 1 стоимостью 100 единиц, KPI = 9/109 или KPI = = 0,082 (. );
не отгружен любой заказ кроме первого, KPI = 108/109 или KPI = = 0,99 (. )

Итак, при одном и том же значении KPI «по отгруженным заявкам» в 90% значения KPI «по отгруженным деньгам» могут составлять 8,2% или 99% в зависимости от стоимости обслуженных заказов. Предположим, что компания установила одинаковые стратегические приоритеты между объемами продаж и количеством клиентов, что в нашим случае может быть выражено комплексным KPIcomplex как среднее арифметическое образующих (базисных) KPI:

KPIcomplex = 0,5х(KPIзаявка + KPIденьги).

Для случая срыва отгрузки первого заказа комплексный KPI равен:

KPIcomplex = 0,5х(0,9 + 0,082) = 0,49.

Для случая отказа в отгрузке любого другого заказа получим:

KPIcomplex = 0,5х(0,9 + 0,99) = 0,945.

Примеры комплексных KPI

Развивая идею оценки складских процессов по нескольким параметрам деятельности, приведем примеры комплексных KPI, которые используются в практике нашей компании и могут оказаться полезными при «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

1. Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах).

Применение этого показателя позволяет установить степень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя состоит в учете работы склада не только в операционных, но и в денежных единицах, что позволяет учитывать «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 3.

При использовании показателя комплексного клиентского сервиса можно ориентировать сотрудников склада на выполнение финансовых показателей отгрузки за счет применения весовых коэффициентов при расчете комплексного KPI. В частности, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут иметь меньшие «веса» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

2. Коэффициент сервиса приема товара за период.

Сегодня существует множество различных КРI, применяемых в той или иной компании, многие из которых можно найти в сети интернет. К сожалению, далеко не каждый KPI можно применить в условиях работы конкретной компании и конкретного склада.

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры и возможностей программного продукта компании с точки зрения учета складских операций. Часть компаний используют дорогостоящие ERP системы, в которых гораздо проще получить статистику проведения складских операций. Большинство же компаний используют для отражения складских операций учетную систему 1С той или иной конфигурации. Для эффективной работы базовые модули 1С часто требуют доработки программного продукта под задачи компании, связанные с повышением эффективности работы складской логистики.

Какие же показатели наиболее важные из всего огромного массива используемых?

Так, к ключевым KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На что хотелось бы обратить внимание, чтобы сформировать, чтоб сформировать на складе правильные ключевые показатели эффективности? Можно выделить несколько основных групп КРI, каждая из которых важна с точки зрения оценки эффективности конкретного складского процесса. Прежде всего, нужно понимать, что Вы должны управлять затратами на складскую логистику в целом, а также измерять и повышать эффективность каждого бизнес-процесса складской логистики.

Бизнес-процессы складской логистики, эффективность которых нужно оценивать:

• Приемка товара;

• Размещение товара;

• Пополнение ячеек;

• Комплектация заказов;

• Комплектация маршрутов;

• Отгрузка.

Все эти шесть процессов логистики могут производиться с совершенно разной степенью эффективности. Поэтому можно потратить на обеспечение данных процессов совершенно разные суммы денег, а хотелось бы как можно меньше (для этого должны быть установлены цели). Перечень процессов и наиболее часто используемые показатели, которые применяют компании для измерения эффективности складской логистики. С точки зрения должностей в каждой компании свои зоны ответственности, несмотря на одинаковое название должностей. Именно поэтому они носят для каждой компании индивидуальный характер. Пример, показателей по должностям, характеризующим эффективность работы:

1. Приемщик:

- своевременность закрытия приходных накладных;

- количество допущенных ошибок;

- время приема товара;

- количество принятых строк, упаковок, объем, вес.

2. Кладовщик:

- количество обработанных строк, упаковок, объем, вес;

- сложность работы с товаром;

- количество допущенных ошибок.

3. Контролер:

- количество обработанных строк, упаковок, объем, вес;

- количество допущенных ошибок.

4. Упаковщик:

- количество претензий к качеству упаковки;

- количество сформированных коробов.

5. Грузчик экспедиции:

- количество разложенных по маршрутам коробов;

- количество загруженных коробов в машины;

- количество претензий, связанных с качеством загрузки в машины.

Каждому менеджеру логистики нужно понять, зачем ему нужны KPI на складе и что он с ними будем делать, как анализировать их и на что они влияют. Чтоб определить KPI, нужно изначально ответить на такие вопросы:

1. Что может предложить вам информационная система на складе?

2. Какие показатели можно «вытащить» из нее, не создавая дополнительный отдел аналитиков?

3. Какие ваши цели на входе, обработке и выходе товара?

Чтобы определить основные KPI, нужно агрегировать складские процессы (прием товара, обработку, выход, сервис), а по ним определить 1–3 показателя, соответствующие критериям предоставляемого сервиса клиентам. Таким образом, сначала определяется, как работает склад и какими ключевыми показателями будет оцениваться деятельность конкретного склада, а после этого можно приступать к оценке деятельности и выставлению КРI сотрудникам. Мотивация строится на количестве показателей 3-5, чтобы материальный стимул достижения целевых показателей был весомым для сотрудника.

Алгоритм процесса «развесовки» показателей для мотивации индивидуален. Наиболее «продвинутые» компании ожидают повышение эффективности финансовых показателей от менеджмента складской логистики. Например, как показано на рисунке, директор по логистике отвечает за удельный вес (%) затрат на логистику в продажах, сокращение рабочего капитала и сокращение операционного цикла всех процессов в логистике. Это показатели, которые оцениваются по году. Улучшение показателей проводится с помощью личных Проектов «Трансформаций». По каждому такому Проекту формируется КВП (Критически важный показатель), который также бонусируется по итогам квартала.

Соответственно, в этой компании руководитель отдела складирования отвечает за снижение затрат на складскую обработку в продажах (доходах) компании. Он также имеет свои личные Проекты трансформации. По итогам года оценивается результативность (% достижения каждой цели с учетом ее веса) для каждого менеджера. В случае, когда результативность превышает 100% по итогам года, менеджеру выплачивается в течение года надбавка «за высокую результативность».

С точки зрения компании важно даже не какие показатели выбраны, а то, что эффективность измеряется и она связанна с индивидуальной системой KPI-мотивации. Сами показатели должны отражать приоритеты компании и могут меняться с течением времени. Когда люди видят, что их работа влияет на общий результат, а хорошие результаты премируются, они будут делать все возможное для их улучшения.

Измеряйте, мотивируйте и достигайте большего!
Игорь Немировский Управляющий партнер Nemirovsky & Starozhukova strategy consulting.

НЕ ПРОПУСТИТЕ!

18-19 января, Киев

2-х дневный тренинг-практикум от Игоря Немировского

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ. БЮДЖЕТЫ»

Для Владельцев малого и среднего бизнеса, финансовых директоров, главных бухгалтеров, которые СТОЛКНУЛИСЬ С ВОПРОСАМИ: 1С есть, цифрмного, бухгалтеров много, а нужной управленческой информации нет если и есть какие-то цифры, то они собираются из разных источников: Excel, 1с бухгалтерия, CRM-системы, от разных людей и зачастую показывают разные цифры. Не управленческий учет, а каша из цифр, на что опираться не понятно; или наоборот, управленческого учета нет вообще и не понятно с чего начать.

KPI (ключевые показатели эффективности) - модный и в последнее время часто употребляемый термин - медленно, но верно захватывают компанию за компанией. KPI вводятся в различных сегментах рынка, в отделах продаж, маркетинга, на производстве. Не является исключением и склад. Однако спецификой склада является его обособленность, «закрытость» - как правило, склад является «государством в государстве», там царствуют свои системы мотивации, до склада не доходят программы отдела персонала. Чем же являются KPI склада? Модной тенденцией, прихотью руководителей или необходимостью, продиктованной рынком? Вот какие вопросы чаще всего возникают у владельцев крупных складов.

1. Что такое KPI. Зачем он нужен на складе?
2. KPI как инструмент управления персоналом
3. KPI как инструмент взаимодействия с поставщиком
4. Заключение

KPI приходят «сверху»

Внедрение KPI на складе на стратегическом уровне инициируются двумя сторонами: руководством компании или, в случае, когда компания оказывает логистические услуги, ее клиентами. В первом случае введение KPI продиктовано желанием топ-менеджмента повысить эффективность работы склада и уровень сервиса, снизить издержки, и, в конечном счете, увеличить доходность компании. Во втором - стремлением клиента получить гарантию качества получаемых услуг и предъявить более жесткие требования к логистическому провайдеру.
Есть и третий вариант появления KPI на складе - как системы внутренней мотивации. В этом случае у склада как у подразделения ключевые показатели могут быть не установлены, а внутри склада существует мотивационная система, при которой от выполнения тех или иных норм зависит заработная плата сотрудников.
В любом случае качественно внедренные KPI помогают решить множество проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением прибыли. Так, например, если при норме выработки 200 коробок в день, сотрудник перемещает 180, он недорабатывает 10%. Из недоработки каждого сотрудника складывается недоработка всего склада. Во многих компаниях недополученная прибыль в 10% измеряется сотнями тысяч долларов в день.
Однако некоторые руководители все еще скептически относятся к KPI. Одни считают их инструментом «зажимания» заработной платы, другие ненужным баловством топ-менеджмента, третьи - ресурсом, необходимым компаниям лишь при взаимодействии с логистическим провайдером для снижения стоимости оказанных услуг.

Средство контроля или получения прибыли?

Любой успешный логистический оператор должен обладать соответствующей требованиям рынка инфраструктурой, которой является сеть современных складских комплексов на обслуживаемой территории. Именно современные складские площади становятся центром всей цепочки управления поставок клиента. Однако главный вопрос, который зачастую беспокоит клиентов, - это прозрачность того, что происходит в «сердце» его цепочки поставок, и то, каким же образом оценить эффективность его работы.

Успешное взаимодействие клиента и логистического оператора гарантировано в случае выполнения последним ключевых показателей эффективности, среди которых можно выделить следующие наиболее часто используемые и применяемые на практике:

процент точности выполнения заказов на отгрузку;
процент заказов, по которым не поступили претензии от клиентов;
процент вовремя отгруженных заказов;
процент брака по вине склада;
процент сделанных в нормативные сроки приемок.

Необходимо отметить, что все основные KPI, как правило, вступают в силу спустя 3 месяца после начала совместной работы оператора и клиента, так как оператору необходимо время на знакомство с товаром клиента и выход на заявленные объемы обработки. Глубоким заблуждением является тот факт, что KPI необходимы только клиентам и только для того, чтобы всеми силами стараться снизить размер счета за выполненные операции в случае невыполнения оператором хотя бы одного из KPI. Согласованные клиентом и оператором KPI позволяют последнему предлагать клиенту заведомо более высокие тарифы, а также получать весомые премии за их выполнение.

Внедренные KPI не только обеспечивают клиента постоянным рычагом воздействия на эффективность оператора и выполняемые им объемы обработки, но и, кроме того, помогают непосредственно оператору в процессе его контроля своих собственных сотрудников. Аналогично согласованные сторонами тарифы на складское обслуживание, как правило, считаются действительными только в случае, если (а) клиент предоставляет согласованные объемы обработки и (б) оператор такие согласованные объемы выполняет в нормативные сроки и в строгом соответствии с утвержденными ключевыми показателями эффективности.

Таким образом, любой из KPI, который согласовывается сторонами при подписании договора, обеспечивает «прозрачность» их дальнейших взаимоотношений в процессе будущей работы.

Недоплатить или переплатить?

С другой стороны KPI на складе являются внутренним инструментом мотивации персонала. Мотивационные схемы на складе - вопрос достаточно острый. Во-первых, мотивацию сотрудников склада разрабатывает и внедряет не HR-отдел, а руководитель склада. Во-вторых квалификация сотрудников, работающих на складе как правило очень низкая, а соответственно система мотивации должна быть простой и понятной. В-третьих работа на складе преимущественно физическая и трудно измеряемая. Существует около 8 ролей, каждой из которых присущи определенные операции: один переносит коробки, другой перевозит паллеты, третий осуществляет штучный подбор. Понятно, что у каждой из этих ролей стартовый оклад различен, потому что требования к квалификации и ответственность у каждой роли различная, и мотивационные программы тоже разные. Поэтому очень важно выстроить систему мотивации и определить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы для всех сотрудников склада было понятно, почему один получает одну сумму, а другой другую, почему у комплектовщика одни критерии оценки, а у закатчика другие. В-четвертых, крайне сложно отследить выполнение KPI. Ведь невозможно вести учет на уровне записей в журнале кто сколько коробок и паллет переместил в день. Кроме того, учетные записи не позволяют отслеживать качества выполненной работы. Соответственно качественно вводить KPI как инструмент мотивации возможно только на складах, оснащенных информационной системой, позволяющей учитывать каждую операцию в разрезе сотрудника, выполняющего ее. И наконец, проблемой большинства складов является высокая текучка кадров. Так, некоторые сотрудники работают в компании всего по нескольку дней. Мотивировать таких работников на более эффективную работу крайне сложно.
Как правило, KPI делится на количественные и качественные показатели. Количественные показатели - это цифровые показатели того, сколько конкретный сотрудник перевез коробок либо паллет, либо подобрал штук, а если он трудится руками, то какой вес он перенес. Все эти показатели рассчитываются, зачастую они в виде соцсоревнования вывешиваются на стену, чтобы все видели, кто и сколько собрал, по принципу «Ориентируйтесь на лучших!» Сложнее просчитать качество работы. Как правило, оценивают хронометраж выполняемых операций, количество рекламаций, таких как брак по вине склада, недогруз, раздавленные коробки и т.п. Когда приходит рекламация от клиента без специального расследования практически невозможно определить кто именно виноват, ведь напортачить может любой человек в смене. При этом если рекламация незначительная (например, одна недогруженная или мятая коробка) такого расследования не проводится, но сотруднику, принимавшему участие в данной отгрузке, ставится соответствующая пометка за каждый заказ с рекламацией. В конце месяца подсчитывается процент ошибок для каждого сотрудника, и начисляются премии. Процент ошибок крайне важен, ведь смысл мотивации в том, чтобы повысить эффективность всего процесса. Если не отслеживать качество, то система будет работать в ущерб самой себе. Люди в погоне за количественными показателями могут работать в ущерб не менее важным качественным показателям, таким как, например, качество подбора, количество брака и т.п. Вводя качественные критерии оценки, руководитель может не только увеличить эффективность каждого отдельного сотрудника и склада в целом, но и снизить текучку кадров.

Т.о. KPI, вводимые на складе, захватывают всех - от грузчиков до внешних партнеров компании. Но, в конечном счете, выигрывают все. Сотрудники получают возможность больше зарабатывать и лучше понимают, как образуется их зарплата. Руководитель склада получает сотрудников, заинтересованных в результатах собственной работы, топ-менеджмент - эффективную работу всего склада, а клиенты - уверенность в том, что приобретаемые услуги будут надлежащего качества.

Ксения Годунова, бренд-менеджер
Иван Смирнов, менеджер проектов
Александр Коптин, менеджер проектов направление «Логистика»
«КОРУС Консалтинг»

Несмотря на стремительное развитие технологий и автоматизации, управление складом – одна из наиболее нелегких и комплексных задач в логистике. Невозможно с уверенностью утверждать, эффективно ли работает склад, без контроля разных показателей его работы.

На помощь приходят ключевые показатели эффективности – KPI складской логистики. В этой статье мы расскажем, какие показатели помогают компаниям сектора FMCG, работающим с 3PL-операторами, отслеживать эффективность склада, а также как эти показатели улучшить.

Своевременность отгрузки

Своевременность отгрузки (on-time shipping или OTS) – один из наиболее важных KPI складской логистики. Он показывает процент транспортных средств (далее ТС), отгруженных своевременно за расчетный период.

Елена Каменева, менеджер по складским операциям крупной международной компании-производителя спиртных напитков, отмечает, что ТС, прибывшие на отгрузку не вовремя (например, по вине водителя или транспортной компании), не участвуют в расчете KPI, так как подобные опоздания не связаны с качеством работы склада. Опоздавшие ТС отгружаются в ближайшее свободное окно в порядке живой очереди.

Целевой показатель OTS должен быть на высоком уровне – не ниже 95%. Многие компании устанавливают на уровне 98% и выше.

Своевременность приемки

Своевременность приемки или своевременность выгрузки (on-time inbound или OTI) рассчитывается так же, как и OTS: это процент транспортных средств, которые склад успел принять в пределах определенного временного норматива. Но у этого KPI складской логистики есть свои нюансы.

Во-первых, временное окно для приемки обычно больше, чем для отгрузки – например, может достигать 12 часов. Это связано с тем, что процесс приемки может содержать дополнительные операции:

измерение весо-габаритных параметров каждого артикула;
поштучный пересчет вошедшего товара;
проверка соответствия маркировки и сопроводительных документов;
ветеринарный контроль (в случае с поставкой продуктов питания) и так далее.

Во-вторых, на некоторых складах существует ограничение на число машин, прибывших на приемку единовременно. В частности, если на склад приехали 7 грузовиков при ограничении в 5, оставшиеся два не учитываются при вычислении KPI. Ограничение зависит от количества ворот и зоны экспедиции или буферной зоны, в которой принимают продукцию.

Помимо этого, в расчет не входят автомобили, которые:

прибыли не вовремя: склад дает автомобилям определенный запас – например, если плановое время прибытия – 13:00, а запас – 60 минут, то автомобиль, приехавший в 13:55, считается прибывшим вовремя, а в 14:05 – опоздавшим;
привезли груз, не соответствующий требованиям склада (товар завален, повышенная влажность, неправильный температурный режим и т.д.);
не имеют при себе необходимого набора документов;
содержат большое количество миксованных паллет, в которых каждая позиция принимается поштучно.

Точность сборки

Точность сборки (picking accuracy) отражает, насколько безошибочно склад готовит заказы к отгрузке. Он показывает процент правильно собранных заказов, по которым компания не получала претензий, подтвержденных складом. По каждой поступившей претензии склад проводит расследование и, если ошибка произошла не по его вине, предоставляет опровержение претензии, например в виде записи с камер наблюдения. Подобные претензии не попадают в расчет KPI.

Нюанс точности сборки в том, что рассчитывать этот KPI складской логистики приходится с задержкой в месяц (если говорить о региональных отгрузках), так как к концу месяца не все заказы успевают доехать до получателя. Например, в начале сентября компания вычисляет точность сборки за июль, а не за август.

Еще один нюанс заключается в детализации расчета. За базу для расчета можно брать как заказ, так и линию, строку, позицию или артикул в заказе, а также короб или штуку. Точность сборки можно рассчитывать на уровне линии, однако в зависимости от вида товара за линию можно принимать либо артикул, либо партию. К примеру, в секторе FMCG для косметики и средств для ухода за линию принимается артикул, а для безрецептурных медикаментов – партия.

Целевой показатель для точности сборки должен быть достаточно высоким – не ниже 98%.

Точность подготовки товаросопроводительных документов

В расчете этого KPI нет каких-либо хитростей. Точность подготовки товаросопроводительных документов отражает процент заказов, на которые склад корректно оформил сопроводительную документацию. Целевой показатель должен быть высоким – не менее 99%.

Как улучшить KPI складской логистики?

Очевидно, что KPI складской логистики нужно не только отслеживать, но и всячески улучшать. К каждому показателю есть свой подход, но для начала несколько универсальных рекомендаций.

По словам Сергея Жижикина, менеджера по складским операциям компании Johnson & Johnson в России, Украине и СНГ, в первую очередь нужно согласовать KPI со складским провайдером и включить показатели в контракт, чтобы не возникло недопониманий. Некоторые компании также практикуют систему «бонус малус»: поощряют подрядчиков, которые помогают удерживать KPI на уровне или выше норматива, и штрафуют тех, кому не удается выполнить требования по качеству услуг. Например, если склад отстал от KPI на 0,5%, на столько же сокращается оплата за месяц – и наоборот.

Проблемы с отгрузкой и приемкой чаще всего связаны с прогнозированием. Если поставить в план слишком много автомобилей, склад не успеет их обработать. Для грамотного прогноза нужно учитывать множество переменных: количество ворот, вместительность склада, число сотрудников, среднее время загрузки одной машины и так далее.

Что касается точности сборки, обратите внимание на то, как организована зона сборки. Персонал должен учитывать объемно-весовые характеристики грузов, а маршрут сборщика должен быть оптимальным, чтобы не тратить много времени на сборку заказа. Например, тяжелые грузы логичнее разместить в начале зоны сборки, легкие – в конце.
Чем жестче требования к качеству сборки и чем больше видов сборки используется на складе для разных клиентов, тем чаще сотрудники склада допускают ошибки. Если одно из направлений вызывает особенно высокое число претензий, на него следует назначить контролеров. Время сборки увеличится, но в то же время вырастет точность.

Наконец, чтобы улучшить качество подготовки документов, максимально автоматизируйте процесс, но при этом следите за программными сбоями. Передавать документы следует заранее, а сам процесс передачи нужно максимально упростить.

Как TMS помогает отслеживать KPI складской логистики?

Как мы уже писали ранее в статье об интеграции ERP, TMS и WMS, все системы, предназначенные для управления логистическими процессами, тесно переплетены друг с другом. Поэтому отслеживать KPI складской логистики помогает не только система управления складом (WMS), но и система управления грузоперевозками (TMS).
К примеру, облачная TMS Artlogic мониторит OTS при помощи графика отгрузок. Это дает складу возможность планировать отгрузку и распределять ТС по воротам. Помимо этого, TMS дает возможность расчитать количество паллетомест исходя из весо-габаритных характеристик груза и передать перевозчику или транспортному координатору информацию о том, сколько машин потребуется для транспортировки заказа.

Также TMS поможет грамотно сформировать необходимые для перевозок документы и контролировать договоренности с подрядчиками – например, с транспортными компаниями.

Наконец, благодаря тому, что TMS следит за транспортом на протяжении всего пути, компания-производитель может собрать статистику на самых непредсказуемых участках маршрута (например, до и после таможни) и на основе этой информации точнее спрогнозировать плановое время прибытия автомобилей на склад.

А какие KPI складской логистики помогают в работе вам? Расскажите об этом в комментариях или поделитесь статьей с коллегами, если открыли для себя новые показатели.

Также рекомендуем подписаться на обновления нашего блога, чтобы получить подборку полезных статей о современной логистике и грузоперевозках.

Чтобы повысить коэффициент работы сотрудников, на предприятиях вводится специальная система Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности). Она позволяет определять текущие задачи, и при помощи различных бонусных программ стимулировать деятельность работников в этом направлении. Такой подход делает людей максимально заинтересованными в реализации поставленных целей, что повышает доходность организации. Что такое KPI-показатели и как их рассчитать с образцами формул и примерами, плюсами и минусами внедрения – опишем по порядку.

Что это такое

Это особый способ выяснить, насколько организованность группы лиц соответствует требованиям компании. Так владельцы бизнеса могут определить результативность того или иного рабочего процесса и корректировать посредством выплаты премий. При этом данные работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим значениям всей команды.

При этом важно сделать так, чтобы разные службы организации не противоречили и не останавливали развитие, а действовали в едином направлении. С помощью активной мотивации персонала и сопоставимых показателей можно добиться улучшение в любых сферах: продажи, привлечение новых клиентов качество отгрузок и прочее.

Виды KPI

У системы Key Performance Indicators нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи:

затраты – сколько было потрачено ресурсов в денежном эквиваленте; функционирование – как реагирует потребитель на изменение стратегии и насколько это соотносится с поставленными целями;
производительность – совокупность задействованных мощностей;
эффективность – признак по которому определяют, как работает решение, и рассчитывают его по соотношению значений (например, отношение выручки к тратам);
итоги – получилось ли добиться обозначенных задач.

В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться.

Хотите внедрить «Склад 15»?
Получите всю необходимую информацию у специалиста.

Нужно ли внедрять вычисления в бизнес

Конечно, ведь это отличный способ оценить работу сотрудников, подразделений и всей организации в целом. Собственник сможет не только узнать экономическое состояние своего детища, применяя метод сравнения разных периодов в динамике, но и улучшить:

Заменить фиксированный оклад на зарплаты, соизмеримые фактическому труду каждого отдельного человека. Это исключит ситуации, когда один работает за троих, а другой в это время имитирует занятость.
Разработать подходящие инструкции, которые позволят совершенствовать результаты: повысить сервис, продажи, кооперацию между отделами и прочее.
Определить цели и миссию компании, оптимизировать трудовую деятельность контролирующих должностей.

Поэтому знать, как рассчитывается показатель KPI по формуле нужно любому бизнесу, в котором есть необходимость в проведении оценочного анализа всей сферы в целом или каких-либо ее этапов.

Так как владельцы по-разному видят темпы развития предприятия и при этом назначают несколько задач, которых желают достичь, что значительно влияет на выбор системы Key Performance Indicators. Например, одним необходимо увеличить производительность труда сотрудников на 10%. А другие ставят в приоритет достижение роста прибыли с каждой единицы производимой продукции на 5 руб. А третьи хотят и того и другого.

Формулы

Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по КиПиАй разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так:

G=((F–С)/(D– C))*100%.

Ключевые показатели – то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии.
Веса – указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации.
База – самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника.
Норма – то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями.
Цель – необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения.
Факт – сколько по итогу заданного периода.
Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом.

Образец

Пример методов расчета показателей KPI по формулам можно рассмотреть на примере маркетолога интернет-магазина. Для этого требуется выбрать не менее трех и не более пяти основных коэффициентов, на которые будут опираться руководители и работники:

1 – как много было привлечено клиентов на страницу;
2 – число покупок, совершенных одним и тем же человеком;
3 – оставил ли покупатель благодарный или негативный отзыв, рекомендацию после приобретения товара на аккаунте в социальных сетях или сайте.

Далее нужно определить вес всех полученных результатов, где общая сумма будет равна единице. Максимальное значение отнести к самому важному (приоритетному) обозначению. Получается так:

новые люди – 0,6;
повторения – 0,25;
письменные отметки – 0,15.

Потом потребуется проанализировать данные по статистике за последние шесть месяцев по каждому показателю и составить план:

Key Performance Indicators

Исходное значение (в среднем за 30 дней)

Плановое обозначение, больше на 20%

всего 192 новичка

Доля человек, повторно приобретших товар

42 раза купили снова

Сколько лиц, воспользовавшихся услугой, оставили положительный отзыв или рекомендацию на ресурсах предприятия

Введем показатели, пример расчета КПЭ ниже:

Так и получается, что владелец поставил задание, к которому сотрудник стремился, а фактические цифры — дают понимание того, чего действительно добился сам специалист-маркетолог. По приведенной выше таблице сразу становится понятно, что работник перевыполнил задачу, что считается отличным результатом, а потому поощряется премиальной надбавкой к основной заработной плате.

Как рассчитать формулы КиПиАй:

Общая сумма вознаграждения 56000 рублей.
Размер фиксированной ставки 39700 руб.
То есть, премиальная часть составляет 16300 (при 100%).

В этом примере человек даже превысил по требованиям, поэтому его нужно выплатить полную зарплату и выписать премию:

16300/100*13,7=2233,1 (столько будет надбавка);
Итого: 56000+2233,1=58233,1.

Но вот если индекс ключевых показателей эффективности получился в результате меньше 99 %, то сотрудник не только лишается прибавки, но и доли заработной платы пропорционально.

Как рассчитать KPI для магазина

Для того чтобы нормализовать работу в розничной продаже, было изобретено бесчисленное количество расчетов, измеряющих их деятельность. Для начала — это объем проданного товара. На втором месте — оценка приоритетов покупателей в ассортименте, далее соотношение цены. Отсюда же рассчитывается зарплата работника: за основу берутся реализованные продукты и услуги.

Отношение реальных потребителей (тех, кто воспользовался сервисом компании) к потенциальным клиентам (те, кто не решился ничего взять по любой причине) называется конверсией. Она помогает рассчитывать заинтересованность и вовлеченность менеджеров. Например, в зал зашло 300 лиц, из них 80 купили что-либо. Далее следует такой расчет: (80:300)*100 = 26,666%.

Кроме этого, рентабельность работающих в настоящее время в организации людей можно оценить по среднему чеку. Объем всей выручки за день нужно поделить на пробитые чековые ленты, цифра в углу листа. Так можно определить лояльных клиентов, готовых прикупить что-то помимо списка, а также рассчитать, сколько потребуется человек на их обслуживание. Остальных сократить или перевести в другое подразделение.

Количество единиц, проданных одному покупателю, характеризуют правильность выкладки товара и определяют процент влияния маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение продаж.

Легко отслеживать и регистрировать все операции поможет ПО от «Клеверенс» «Магазин 15». С его помощью можно оптимизировать и автоматизировать рабочие процессы: к примеру, проводить приемку товара по штрихкодам или инвентаризацию прямо в торговом зале.

Как рассчитать показатели KPI для склада

Для эффективной работы в соответствии с поставленными владельцами предприятий приоритетами нужно установить некоторые стандарты. Рассмотрим подходы к организации КиПиАй совокупности клиентского сервиса:

Читайте также: