Как считать зарплату менеджеру по продажам

Опубликовано: 15.05.2024

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда – в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты – являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

– суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
– начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

– фиксированная часть – 10 000 руб.;
– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
– 469 руб. (46 900 руб. х 1%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
– 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
– 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
– 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) – начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
– 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
– 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) – начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
– 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) – начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
– 469 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. (3705,10 – 1453,90 – 1125,60) – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
– 281,40 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
– 234,50 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1453,90 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
– 93,80 руб. – перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Фото с сайта mywishlist.ru

Зарплата руководителя отдела продаж, как и его подчиненных, тоже складывается из оклада и бонусной части. Как рассчитать итоговую сумму, от чего она может зависеть и какие вообще функции должен выполнять РОП, рассказывает Дмитрий Скуратович, владелец и руководитель консалтинговой компании Staff.By, эксперт в области построения и усиления работы отделов продаж.

— Напомню, что KPI (Key Performance Indicator) или ключевые показатели эффективности в продажах — это показатель, который оценивает эффективность работы сотрудника, отдела продаж и бизнеса.

Дмитрий Скуратович
Владелец консалтинговой компании Staff.By

Давайте рассмотрим, какие они могут быть у руководителя отдела продаж и из чего в принципе складывается заработная плата этого сотрудника.

Функции РОПа

Чтобы подойти к вопросу, какие KPI ставить РОПу и как платить, рассмотрим его основные функции. Они, к слову, стандартные. Это планирование, организация, обучение, мотивация и контроль. Этот материал не претендует на всеобъемлющее описание функций РОПа, поэтому остановлюсь на важнейших.

Планирование. Задача РОПа — декомпозировать цифры плана и понимать, за счет чего он будет выполняться. Какие действия, когда, с какой интенсивностью и результатом.

Например, отдел выполняет оборот в 100 000 рублей (около $ 48 500), а в следующем месяце стоит в плане значение в 130 000 (около $ 63 000). Чтобы его выполнить, нужно понять, за счет чего продавцы смогут сделать дополнительно 30 000 рублей (около $ 14 500). При среднем чеке в 2500 рублей (около $ 1200) необходимо привлечь дополнительно 12 клиентов. При конверсии в продажу в 5% для получения 12 клиентов необходимо проработать 240 клиентов. При отделе продаж 3 человека это означает дополнительную проработку по 80 клиентов на каждого.

Далее нужно проанализировать, насколько выполнимыми получились цифры. И рассмотреть дополнительные возможности: на сколько можно увеличить выручку с существующих клиентов? Какие дополнительные каналы продаж задействовать, чтобы получить большую конверсию в продажи или больший средний чек.

Фото с сайта maximonline.ru

В среднестатистической компании обычно все по-другому. Есть план, все делают то же, что и обычно, в надежде, что план будет выполнен. Если это произошло — все молодцы, хорошо поработали; не произошло — планы были нереальными, рынок, конкуренты и клиенты не дали выполнить этот план.

Организация. Это полная организация работы отдела, начиная с наличия и соблюдения всех бизнес-процессов и процедур (регламенты, интенсивность работы, качество коммуникаций с клиентами, CRM и так далее), наличия достаточного количества сотрудников и заканчивая решением текущих оперативных задач и проблем.

Основные инструменты — собрания (ежемесячные, еженедельные, ежедневные, летучки, «прогрев» персонала), индивидуальная работа с продавцами.

Обучение. В отделе продаж все сотрудники должны обладать необходимым для выполнения поставленных задач уровнем квалификации. Соответственно, необходима карта знаний и навыков продавцов, а также набор мероприятий по приобретению этих знаний и навыков (и, соответственно, поддержанию в рабочем состоянии и совершенствованию).

Например, возьмем владение технологиями продаж. Мы можем разбить все этапы коммуникации на составляющие (поиск целевых клиентов, вступление в контакт, выяснение ситуации/потребности у клиента, презентация, работа с возражениями, дожим сделок) и оценить уровень квалификации по каждому пункту на основе анализа переговоров (записи разговоров и оценка РОПом по ходу работы). «Узкие места» далее прорабатываются на регулярном обучении силами РОПа.

Фото с сайта nadoske.info

Сам РОП должен быть готов выступить наставником и внутренним тренером для своих сотрудников. Особенно по продажам. Причем необходимо не только вводное обучение новичков, но и регулярное (2−4 раза в месяц по 1−3 часа).

Мотивация. Это в первую очередь лидерская модель управления. РОП должен быть лидером, собственным примером показывая, каким должен быть продавец. Кроме того, необходимо учитывать мотивацию каждого сотрудника (или, если продавцов много, ключевых сотрудников): какой тип мотивации лучше работает по отношению к сотруднику (мотивация избегания или достижения) и какие движущие мотивы присутствуют в данный момент.

Например, менеджер с ведущим мотивом социального одобрения нуждается в постоянной позитивной оценке своей деятельности как со стороны руководителя, так и коллег. Причем он может даже поступиться в чем-то деньгами, чтобы получать такую подпитку. Хорошими стимулами для него являются: похвала на собрании, доска почета, благодарности, грамоты, символические подарки, иногда поручения общественного характера.

Контроль. Это текущий контроль (в том числе исполнительской дисциплины, опозданий, нахождения на рабочем месте, соблюдения стандартов работы и так далее) и контроль по показателям (система регулярной отчетности).

Один из вариантов реализации — это система отчетов в CRM, которая показывает как показатели интенсивности работы (количество звонков, встреч, реализованных задач), так и оборот по менеджерам, показатели их воронок продаж.

Составляющие заработной платы РОПа

Итак, когда с обязанностями РОПа разобрались, перейдем к определению его системы оплаты труда и KPI. Зарплата, как правило, может выглядеть следующим образом: оклад («твердый» и «мягкий») + бонус (переменная часть).

Оклад. Первое правило тут такое же, как и у продавцов: оклад должен быть на уровне рынка. Вариант «у нас маленький оклад, чтобы РОП не протирал штаны, а работал» — не принесет результатов.

Оклад составляет 30−60% от общих доходов РОПа и делится на «твердый» и «мягкий». «Твердый» оклад — это то, что сотрудник получит при любом варианте развития событий (даже если не выполнит план продаж, например, или совершит какие-то незначительные ошибки). Он составляет 30−50% от общего размера оклада.

Фото с сайта art-stroy.com.ua

Оставшаяся часть — «мягкий» оклад. Это то, что РОП может заработать при выполнении определенных показателей работы отдела. Это, как правило, качественные показатели, которые уже входят в его должностные обязанности. Например, соблюдение стандартов и регламентов сотрудниками отдела продаж, дисциплина, правильность и полнота ведения CRM, предоставления документов в бухгалтерию и клиентам, полнота, правильность и своевременность предоставления отчетности руководству компании.

Например, возьмем за базовый оклад РОПа величину в 1200 рублей (около $ 580). Это условные цифры. Вес «твердого» оклада определим в 50%. Тогда он составит 600 рублей (около $ 290), а «мягкий» — еще 600 рублей. Также определим вес четырех параметров, описанных выше, в 25% каждый. Тогда каждый параметр в рублях составит 150 рублей (около $ 72).

Кстати, по поводу штрафов. Их имеет смысл вводить только за критичные действия, которые могут быть первой ступенькой к увольнению. Это могут быть ошибки или сознательные искажения в отчетах, сокрытие проблем, связанных с функционированием отдела продаж. И то не во всех случаях. И обязательно проверить, что РОП сделал их намеренно, а не по незнанию. Потому что если этот проступок сделан по незнанию, сотрудника нужно учить, а не наказывать. Это системная проблема без умысла со стороны человека.

Бонусная часть. Она ориентирована на достижение определенных показателей: выполнение общего плана продаж, плана продаж по продуктам и каналам продаж, уровень дебиторской и просроченной дебиторской задолженности, стабильность выполнения плана продаж, выполнение общего плана по привлечению новых клиентов и так далее.

Например, мы выбираем следующие показатели: выполнение плана продаж отдела по обороту, стабильность выполнения плана продаж и выполнение норматива по дебиторской задолженности. От злоупотребления скидками (раз уж KPI берем по обороту) защитимся, установив их возможный размер и порядок предоставления.

Фото с сайта asfera.info

Главная цель — выполнение отделом плана продаж. Соответственно, личный бонус за достижение этого показателя должен иметь самый большой вес в бонусной части. Он может быть в виде процента от оборота (или прибыли) или процента от оклада. Причем величину бонуса мы можем дифференцировать.

План выполнен на 80% и меньше — бонуса нет
81−99% — 10−20% от оклада
100−120% — 20−60% от оклада
от 121% — 30−100% от оклада.

В нашем примере c окладом в 1200 рублей мы возьмем третий указанный предел. Итого, при выполнении плана на 100%, РОП получит в качестве бонуса 720 рублей (около $ 350).

В бонусную часть можно добавлять и вознаграждение за личные продажи. Но эта сумма не должна быть большой. Иначе РОП может начать заниматься продажами самостоятельно в ущерб управлению отделом. Личные продажи не должны быть самоцелью, а вестись образцово-показательно для подчиненных. РОПу нужно постоянно поддерживать свои коммуникационные навыки на высоком уровне и регулярно демонстрировать их подчиненным. В нашем примере бонус за личные продажи выплачивать не будем.

Бонус за стабильность выполнения плана может выплачиваться за выполнение плана подряд от двух месяцев и лучше в виде твердой суммы. В нашем случае пусть она составляет 300 рублей ($ 170).

Выполнение норматива по взысканию дебиторской задолженности. Например, в рамках норматива — коэффициент 1,0, а при превышении норматива — коэффициент 0,7. В нашем случае дебиторская задолженность будет находиться в рамках норматива.

Вы также можете корректировать общую бонусную часть коэффициентами или твердыми суммами за достижение дополнительных KPI. Их не должно быть много: одного-двух достаточно. Например, выполнение контрольной цифры по привлечению новых клиентов.

В нашем примере РОП получит 1200 рублей оклада ($ 580) + 720 рублей бонуса за выполнение плана по обороту ($ 350) + 300 рублей за выполнение плана два месяца подряд ($ 170). Итого: 2220 рублей (около $ 1030).

Описанный выше пример весьма условен и упрощен и представлен только для того, чтобы лучше представлять механизм реализации. В каждом конкретном случае присутствует множество нюансов, которые могут оказывать влияние на разработку системы оплаты труда РОПа и его KPI, начиная со сложившегося рыночного уровня заработных плат по отрасли и заканчивая экономическими показателями работы компании.

Фото с сайта vladimir. russian-science.com

Ошибки при внедрении KPI для РОПа

Если вы решили внедрить KPI для руководителя отдела продаж, избегайте следующих ошибок:

Нереалистичные показатели
Большое количество отслеживаемых показателей. Я встречал на практике систему показателей РОПа, которая базировалась почти на 15 пунктах. В ходе своей работы РОП физически может отслеживать лишь небольшое их количество (2−4). Остальные показатели будут возникать стихийно, и РОП особого целенаправленного и сознательного влияния на них оказывать не будет
Большое количество штрафов и понижающих коэффициентов. Если у РОПа больше 1−2 понижающих коэффициентов, то он начинает больше стараться избежать наступления негативных последствий, чем стремиться к достижению главных целей
Сложность расчета KPI. Отслеживаемые показатели должны быть просты для понимания и расчета и быть постоянно в распоряжении РОПа.

Систему оплаты труда РОПа и менеджеров обязательно раз в год нужно анализировать и при необходимости пересматривать с учетом возникающих обстоятельств и нахождения «узких мест».

Кроме того, необходимо помнить, что система оплаты труда — это один из инструментов управления. Он, как и любые другие инструменты, хорошо работает в совокупности, а не в качестве «волшебной таблетки», которую внедрили и забыли.

Нет правильной или неправильной системы оплаты работы менеджера по продажам, вы подбираете вариант под свой бизнес.

Часто предприниматели не могут предложить продажникам высокий уровень оплаты труда, но это не значит, что они не могут заполучить хорошего специалиста. Важно отобрать на старте человека с задатками продавца и правильно мотивировать его.

Как платить работнику: проценты, премии, KPI

Система мотивации

Желательно выстраивать систему мотивации менеджеров по продажам индивидуально, даже если у вас трудится три сотрудника.

Ведь один сотрудник одинаково хорошо работает за любые деньги, для второго важен только размер денежной компенсации, а есть такие, которые готовы трудиться ради карьерного роста.

Материальная мотивация. Для работодателя материальная мотивация сотрудника — это расходы на зарплату и налоги.

Зарплата состоит из фиксированной ставки, разовых выплат (13-я зарплата) и надбавок в виде разовых премий, нерегулрных вознаграждений, процентов и пр.

Зарплата работников ФЛП

Когда платить надбавки продавцам. За результаты в продажах, если это привело к увеличению выручки — перевыполнил план, предложил и реализовал новые подходы к клиентскому сервису, работе с возвратами.

У ФЛП магазин мелкой техники и электроники. В штате несколько продавцов в наземной студии, два человека отвечают за заказы на сайте и в соцсетях. Один предложил вариант, как сократить количество возвратов: составил список причин возврата, описал их, проанализировал данные за период и определил, товары каких брендов и категорий возвращают чаще всего.

Сняли видеоинструкцию о правильной эксплуатации гаджетов, менеджеры стали консультировать клиентов в момент продажи (по телефону, в точке продаж) и отправлять инструкцию по запросу. Такой заботливый сервис снизил процент возвратов на 15%, выручка увеличилась на 10%.

Такая инициатива менеджера может быть вознаграждена деньгами из сверхприбыли, можно даже установить фиксированный процент от полученного эффекта.

Просто за исполнение обязанностей поощрение платить не нужно, это не сверхрезультат.

Одна из составляющих материальной мотивации — штрафы. Несмотря на то что закон запрещает штрафовать работников, даже за нарушения трудовой дисциплины, на практике используют систему штрафов (за некорректное оформление заказов в программе, за долгие или грубые реакции на обращения клиентов в соцсетях).

Есть также социальная и психологическая мотивация.

Социальная — это любые виды нематериальной мотивации: похвала, личный пример собственника, постановка целей и посвящение в планы компании, соревновательный эффект среди менеджеров и пр.

К примеру, если проводить ежемесячные встречи по обсуждению и оценке рабочих результатов, предлагать менеджеру расширить зону ответственности, взяться за более сложных клиентов, он будет стремиться работать лучше и делиться хорошими результатами.

Психологическая мотивация — привязанность менеджера к компании, ощущение значимости и своей роли в принятии решений, планировании, урегулировании проблем. Для человека важен обмен опытом, участие в обучении менее опытных сотрудников.

Применять эти стимулы лучше комплексно, правильно подбирать инструменты мотивации в зависимости от ситуации.

Сколько тратить на фонд оплаты труда

Как минимум нужно опираться на маржу (выручка минус себестоимость), фонд оплаты труда должен составлять примерно 15–30% от этой суммы (валовой прибыли).

А вообще точной величины нет, размер зависит от ниши, в которой работаете, маржинальности товара/услуги, расходов компании и уровня желаемой прибыли собственника.

Будете платить ниже рынка — талантливые продажники не будут задерживаться у вас, предложите больше, чем можете себе позволить, — придётся делиться прибылью.

Вы должны брать в расчёт разницу в зарплатах менеджеров в небольших городах и в столице, менеджера по продаже окон и дорогих охранных систем для больших объектов. Большую роль играет уровень компетенций и опыт продаж в разных сферах и пр.

Система оплаты работы менеджера по продажам

Зарплата менеджера по продажам должна зависеть от плановых и фактических объёмов продаж: чем больше он продаст, тем больше заработает. Т.е. вознаграждать продажника можно индивидуально за его результаты или весь коллектив в равной степени по результатам работы.

Гибкая структура оплаты. Работодатель сам определяет, какие показатели учитывать. Предпринимателю проще использовать индивидуальный подход к каждому менеджеру, учитывать период работы в компании и уровень профессионализма. Так, если сотрудник заключил сделку — получает процент от её стоимости.

При этом сумма вознаграждения должна вписываться в приемлемый для ФЛП фонд оплаты труда.

Структура оплаты отличается, но вот ключевые момент, которые берут в расчёт.

Ставка (фиксированный оклад) — часть зарплаты, которая стабильно выплачивается, независимо от того, как работал человек.

Суммарный заработок без надбавок не должен быть ниже минимальной зарплаты (сейчас это 5 тыс. грн).

Можно зафиксировать ставку на уровне 20–30% от зарплаты, которую человек получает с учётом бонусов за результат. Это своего рода гарантия для менеджера, что он не останется ни с чем в конце месяца.

К примеру, если планируемый средний заработок менеджера — 20 тыс. грн, установите ставку на уровне не ниже 5 тыс. грн, даже при единичных продажах прибавится ещё небольшой бонус, получится минимальная базовая зарплата.

Не забывайте про налоги, которые вы удерживаете с выплат работника, и ЕСВ Единый социальный взнос на фонд оплаты труда, который платите за свой счёт.

Важно сделать точный расчёт оклада, не ставить высокий и не занижать без причины, особенно если не планируете платить большие бонусы. На несезон ставку можно повысить, но не в ущерб себе, в период активных продаж сделать ниже. Всё нужно оговаривать, чтобы не возникало недопонимания.

Высокая базовая ставка расслабляет сотрудников, которые не мотивированы зарабатывать больше. А вам нужно, чтобы человек был мотивирован делать продажи.

Есть вариант и без фиксированного оклада, но такую схему стоит применять для адаптированных менеджеров со стабильным заработком. Если берёте на работу новичка, такая схема не подойдёт.

Процент за выполнение плана

Человек получит это процент, если план будет выполнен по компании в целом.

Речь об общем плане продаж, который поставлен перед сотрудниками, процент получат все, если достигнут ожидаемых результатов. Например, по плану за октябрь продажи должны составить 1 млн, если выполнили — все получают вознаграждение.

Какой это будет процент и когда он выплачивается, решаете вы как владелец бизнеса.

Нужно установить базу — это фиксированная сумма, из которой вы рассчитываете размер вознаграждения в зависимости от процента выполнения плана.

Также нужно установить, за какой процент выполнения плана поощрений нет.

Например, если база — 4000 грн, всей командой выполнили план на 85%, то премия для менеджера составит: 4000 × 75% = 3000 грн. Если бы перевыполнили план на 20% (т. е. 120% плана), премия была бы в двойном размере — 8000 грн. За показатель выполнения плана ниже 70% компания не поощряет.

Процент от продаж

Это часть основной зарплаты, просто переменная, зависит от выручки, которую принёс бизнесу работник, или суммы заключённых договоров. От месяца к месяцу будет отличаться (пп. 2.1.2 Инструкции № 5).

Для начала вы устанавливаете личный план продаж каждому работнику, процент выплачиваете за заключённые сделки, продажи и пр. в рамках этого плана.

Традиционно это самая крупная составляющая зарплаты продажника, на неё он ориентируется в течение месяца.

Это определённый процент от выручки или чистой прибыли.

Если привяжете вознаграждение к выручке, менеджер сконцентрируется на продажах в целом, в первую очередь будет продавать уценённый товар и то, что проще и быстрее продать большими партиями.

К примеру, товар стоил 100 грн, себестоимость 60%, наценка 40%. Товар со скидкой, стоит 75 грн, т. е. наценки 15 грн. Товары со скидкой продать проще, но в нём мало прибыли. И если менеджер получает процент от выручки, он будет продавать много уценёнки, а значит, выручка (оборот) большая, а прибыли в ней мало.

Даже при неплохом обороте такие продажи принесут мало прибыли в компанию, платить бонус придётся из собственной прибыли.

Процент с прибыли

Процент с прибыли — стимул активнее продавать дорогие товары по полной стоимости, с высокой маржинальностью, это принесёт большую прибыль компании, и вознаграждение менеджера — процент от этой прибыли.

Процент устанавливается индивидуально, можно исходить из объёма выручки, уровня компетенций или позиции менеджера в компании. Чем выше выручка, тем ниже процент.

Разовые премии и бонусы

Их выплачивают за продажу неходовых товаров, высокий средний чек, кросс-продажи, выполнение плана по активизации спящих клиентов, административных задач (корректное ведение базы заказов, оформления заявок клиентов), проведение встреч, привлечение новых клиентов.

Сюда же относятся разовые премии за выполнение конкретных задач, например 1000 грн за оригинальную идею акции к празднику или три новых контракта с ВИП-клиентами.

Это необязательная опция, но лучше предусмотреть премии и бонусы для поддержки здоровой конкуренции в коллективе и использовать как дополнительную мотивацию.

Ещё можно применять повышающие и понижающие коэффициенты, например за стаж работы в компании; вводить другие показатели, связанные со спецификой бизнеса, — финансовое поощрение за отсутствие жалоб со стороны клиентов.

Пример расчёта зарплаты менеджера

У ФЛП бизнес в сфере консалтинга — оказывает консультационные услуги в сфере ведения и развития бизнеса для предпринимателей.

Есть линейка пакетов услуг, в штате трудится пять менеджеров: двое — новички, в компании 2 месяца; три — со стажем 4 года и более и опытом работы в нише.

Выручка (план) за месяц: 800 тыс. грн.

Выручка факт: 630 тыс. грн.

В начале месяца было объявлено о выплате поощрения за привлечение минимум пяти новых клиентов на самый дорогой пакет, размер поощрения — 5 тыс. грн.

Зарплата опытного менеджера

Процент премии за выполнение плана считали так:

Новичкам следует платить иначе: им сложнее наработать базу клиентов и быстро выйти на уровень продаж коллег, недостаточно опыта и профессионализма, плюс к нише ещё привыкают.

Как вариант можно предложить повышенную фиксированную ставку и небольшой процент от продаж, когда продажи вырастут — стоит пересмотреть подход.

Продажи за октябрь 2020

Процент премии за выполнение плана:

Как платить менеджерам разных категорий

Менеджер-новичок. Установить ставку плюс небольшой процент с продаж или только ставку, но не минимальную. Человек сосредоточится на обучении и не станет переживать из-за отсутствия своих клиентов и продаж. А вы поймёте, готов человек сидеть на минималке или увеличивать продажи, чтобы расти в заработке.

Менеджеру с опытом можно уйти от фиксированной ставки и поставить более высокий процент от продаж.

Следует стимулировать менеджера к увеличению клиентской базы через поиск новых клиентов, плюс поддержка старых клиентов. Решение — ввести новый бонус или повысить процент за привлечение новых клиентов.

Как определять эффективность продажника

Введите для себя параметры, по которым будете определять эффективность работы человека.

Например, у ФЛП магазин в инстаграме, где трудится два менеджера. За октябрь один менеджер продал товаров на 300 000 грн, а второй на 180 000 грн.

При этом первый закрыл 80 сделок и продавал низкомаржинальный товар, в основном повторным клиентам, а второй закрыл 30 сделок, 15% — новым клиентам.

Очевидно, что второй продажник сработал эффективнее. Эти нюансы надо также учитывать при построении системы вознаграждения.

Начну со скучного.. Если знаете что такое мотивация и от какого слова она происходит, то бегите к следующему абзацу.

Мотивация (от лат. movēre «двигать») — это совокупность внешних и внутренних стимулов, побуждающих человека к действию, и управляющих его направлением, организацией, активностью и устойчивостью.

Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией.

Сти́мул — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Со слов гуру бизнеса стимулом называли острую палку для погона скота.

(теперь стало обидно, если тебя стимулируют)
Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.

Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых. Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж.

Руководитель собрал всех и cпросил, что все хотят получить, если «сделают» по объёму продаж ближайшего конкурента. Сотрудники выбрали весь день кататься на автобусе, а потом устроить дискотеку у главного офиса конкурента. Та история закончилась хорошо. А вот мои попытки повторить нет.
Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел. Только не видел того, что за это старались. Просто забирали и всё.
Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж. И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально. И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати. Но об этом мы расскажем дальше по тексту.

Зачем мотивировать менеджера по продажам?

Виды мотивации

Мотивация делится на 2 вида:

1. Материальная мотивация. Выражается в виде финансовых выплат – премии, бонусы, проценты. Можно выделить несколько уровней материальной мотивации:

2. Нематериальная мотивация. К ней как правило руководство относится не так серьезно, а зря, это один из сильных инструментов стимулирования работника. Социальный и психологический комфорт очень важен для эффективности сотрудника.

Помимо зарплаты и бонусов, люди хотят получать уважение, рост по карьерной лестнице, соц.пакет, доп.услуги по медицинскому обслуживанию, проведение культурных и спортивных мероприятий, обучение и повышение квалификации за счет фирмы и т.д.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Показатели, как измеритель работы отдела продаж

Как раз эти показатели называют отстающими.

Отстающие показатели отдела продаж

К ним мы отнесем:

Оборот,
Маржа,
Отгрузка,
Поступление на расчетный счет
и т.п.

Им предшествуют опережающие показатели, на которых и рекомендуется больше всего концентрироваться руководству.

Опережающие показатели отдела продаж

Зачем нам твои показатели?

Типичное возражение! Мол, мы раньше платили оклад+процент и беды не знали. К сожалению это было раньше. Сейчас найти такого осознанного менеджера не реально, а если и попадется, то он будет просить за свою работу много и сразу…

Ситуация тут в мышлении людей, их осознанности. Мы ее делим на несколько уровней:

Мыслит мероприятиями / задачами
Мыслит нормативами / показателями
Мыслит целями
Мыслит ценностями

Глюки при разработке мотивации отдела продаж

Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда. У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад-то уж точно, платится за то, что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл.

Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.

Вы, придя в кафе, берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете.

Связь мотивации и финансовых показателей?

Примеры:

Менеджер работает по прайсу, следовательно уровень маржи установлен уже руководством компании. Здесь можно платить с оборота.
Менеджер сам ищет товар, либо не ищет, но делает торговую наценку. Следовательно он влияет на маржинальную прибыль, т.к. она связана с наценкой. Тогда процент нужно платить с маржинальной прибыли. Если в этом случае платить с оборота, менеджеры будут продавать почти в ноль, потому что снижая цену продавать легче и это не сильно влияет на зарплату. Возьмите калькулятор посчитайте.
Велúк соблазн платить с чистой прибыли. В этом случае менеджер должен иметь право влиять на расходную часть, принимать решения о платежах за маркетинг, бухгалтеру. Тогда это будет правомерно, иначе у вас будет рано или поздно конфликт, потому что собственники вероятно всё будут тратить на развитие (а это расходы).

К сведению, с чистой получает Исполнительный, Коммерческий с EBITDA ну и т.д.

Оплата труда менеджера по продажам

В этой части я долго мучался: рассказать всё что мы попробовали или сразу вылить то, на чём остановились и используем теперь? Убедили коллеги рассказать основные.

Самые распространенные методы оплаты труда

Наш метод
Эту мотивацию мы составляли не один год. Последние три года только добавляли.
Из последнего мы присвоили сотрудникам отдела продаж свой уровень в зависимости от их навыков, умений и опыта работы.
Ну и конечно обязательно должен быть план продаж и план итераций.

Как платить проценты, если менеджер по продажам не вёл всю сделку?

И мы столкнулись и Вы столкнетесь. Как например быть, если сделка в разгаре, а надо идти в отпуск менеджеру по продажам? Всегда это сопряжено с конфликтами и стрессом.

Чтобы “развести” данную ситуацию мы взяли в качестве примера модель атрибуции (о ней полно информации в интернете) 40 / 20 / 40.

Первые 40% от премии по сделки мы платим за то, что сотрудник хорошенько разогрел клиента с готовой заявкой до момента подготовки документов: Индивидуального коммерческого предложения, Договора и Счёта на оплату

Вторые 20% от премии мы платим за оформление этих документов: Индивидуального коммерческого предложения, Договора и Счёта на оплату

Последние 40% мы платим за то, что менеджер “закрыл сделку” (довел до оплаты)
Это всё отслеживается в этапах воронки.
Если же какой-то этап придется переделывать за сотрудником, который в отъезде или в отпуске, то выехавшему из процесса уже данная работа не оплачивается, т.к. она не принесла пользы.

ВАЖНО: Все моменты оплаты по атрибуции объясняются перед тем, как начинаются начисления и сотрудник уже поднялся на соответствующий level.

После того, как мы совершили немыслимое количество неудачных наймов у нас начались удачные. Да, это закон философии, количество переходит в качество. Но добившись этой цели стала ясна проблема того, что мы переплачиваем, особенно на стажировке, адаптации и первых 6 месяцах работы сотрудника.
Для этого была придумана система градации менеджеров.
Процесс овладения навыками в компании может быть различным. Я, работая в ВТК Велес и принимая менеджеров по продажам, начинал с 6 месяцев. Это значит после 6 месяцев менеджеры только начинали приносить прибыль. И дошли мы в шлифовке адаптации до 1,5 месяцев.
Естественно, процесс овладения навыками имеет свою последовательность, которую мы разделили и описали. На скрине показан пример:

Планы продаж и итераций

Это очень важный аспект мотивации.
Все планируют только деньги и лишь деньги. Мало того, не планируют, а ставят цели по деньгам. Обычно он [план] один на все месяцы года. Ну и правильно, учитывать сезонность, динамический прирост, зависимость спроса от времени года не под стать лихим и удалым руководителям. А важно это учесть.
Мало того, декомпозировать на действия менеджера по продажам и эти действия привязать к мотивации. Именно опережающие показатели должны быть привязаны к KPI.

Расчет з/п

Оклад, KPI, Процент

Для примера приведу наш последний расчет:

Т.к. у нас менеджер ведет весь цикл сделки, то мы платили 50% за получение денег по сделке и 50% от отгрузки. В некоторых компаниях, где менеджер ответственный только за деньги (идеальные условия отдела продаж), вся процентная премия выплачивается за приход денег.

Но это не всё, есть план по сборам! И проценты начисляются после достижения половины результата плана на месяц. При перевыполнении, за перевыполненную часть начисляется двойная ставка по процентам.

Боевые (Игры в отделе продаж)

Бонусы для сотрудников в продажах

Штрафы

Штраф не приветствуются. Штрафы зашиты в мотивацию, здесь используется следующая хитрость: на начальном этапе устанавливается небольшая зарплата и за каждое хорошее действие делается надбавка, тем самым сотрудник все время получает деньги.

Если все время отнимать, то психологически происходит отторжение и сотрудник будет думать, что у него забирают и поэтому штрафы это плохо работающий инструмент.

Штрафов нет в отделе продаж! А есть только проценты, бонусы, плюшки и т.д. И когда работник не выполнит поставленную задачу, ему просто не заплатят за это и все.

А если человек не выполняет элементарные вещи или нарушает трудовую дисциплину, то его надо увольнять, а не штрафовать.

Оплата труда руководителя отдела продаж

Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.

Особенности оценки работы Руководителя отдела продаж

Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это! Только обучает.

Расчет з/п Руководителя отдела продаж

Расчёт тут нужно делать по образу и подобию расчёта менеджеров по продажам.
Есть пара особенностей.

Оклад и KPI совокупно составляют 70 % от итоговой зарплаты (идеальный вариант).
Процентные и бонусные начисления только с продаж подчинённых. С личных продаж или ноль, или минус.

Запомнить:

Сдельная система оплаты в виде процента от продаж мотивирует сотрудников работать эффективнее.
Есть несколько формул расчета, включающих различные коэффициенты.
Для корректных расчетов нужно составить план продаж на отделы и каждого сотрудника.

Как за всем этим уследить?

К. э. н., доцент кафедры финансового менеджмента, управленческого учёта и международных стандартов финансовой деятельности факультета ВШФМ РАНХиГС при Президенте РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель школ бизнеса РАНХиГС, НИУ ВШЭ, МГУ, РСПП, ИНЭС и др.

Вопрос о системе вознаграждения продавца возник у руководителя очень малого бизнеса: мини-журнал и мини-школа бизнеса. Надо было развивать бизнес и руководитель решила нанять продавца. Ей, как и вам, уважаемый предприниматель, не очень нравилось платить продавцу высокий фиксированный оклад и ещё процент с продаж.

Я быстро на листочке набросал основы решения, благо знал проблемы конкретного бизнеса. Ситуация казалась «проще не придумаешь». Но только пока не начнёшь разбираться в ней серьёзно. Тогда ситуация становится более богатой и интересной. Итак, начнём рассказ в стиле вопрос-ответ.

Шаг 1. Целевая сбалансированность

Целевая сбалансированность — это выбор мотивационных показателей, с этого нужно начинать построение системы вознаграждения продавцов.

Вопрос. А как лучше платить — с выручки, включающей НДС, или с выручки, без НДС? Понятно, что второе выгоднее, но вот правильнее ли?

Ответ. Правильнее, т. к. НДС не ваше, а государево. Бухгалтер сказал бы, что НДС — это сквозной платёж. Допустим, продавец принёс выручки на 118 ₽., а его процент с продаж равен 10% 2 . Значит, бонус равен:

Бонус = (118 – 18) × 10% = 10 ₽ (1),

где 18 — это НДС по ставке 18%.

Напомню, что бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определённых, заранее оговорённых целей. В тексте я для краткости называю бонусом переменную оплату труда, которая у нас в примере практически совпадает со сдельной оплатой труда.

Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки

Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.

Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?

Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.

Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.

Шаг 3. Финансовая сбалансированность при бонусе от прибыли

Вопрос. Вы слушателей ЕМВА учили, что финансовая сбалансированность при бонусе продавца от прибыли лучше. Это как?

Ответ. Очень просто: если вы будете начислять бонус от прибыли (правильнее от маржи или домотивационной прибыли), то будете всегда «в плюсе». Тогда как при расчёте по формуле (2) вы скорее всего в минусе, т. к. есть ещё другие затраты с выручки 100 ₽.

Давайте сначала упрощённо посчитаем без «других затрат». Допустим, что бонус начисляется от прибыли (точнее будет сказать от маржи, но об этом дальше). В данном случае от разницы между выручкой и фиксированным окладом продавца. Пусть размер бонуса продавца будет 50%. Тогда:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 80) = 10 ₽ (3)

Вопрос. Почему 50%? Это не много?

Ответ. Нет, от маржи процент и должен быть больше. А 50% я поставил не случайно — это точка безразличия по Лапласу. Кто внёс больший вклад в конкретную выручку — ваша фирма, её бренд или талант продавца? Пока мы в этом не разобрались, рано ставить кому-то больший процент, а кому-то меньший.

Вопрос. Почему бонус от прибыли лучше?

Ответ. Смотря для кого лучше. Для руководителя — да, лучше, а для продавца — «бабушка надвое сказала». Если, конечно, учитывать все затраты, кроме бонуса, то в этом случае руководитель точно «не уйдет в минус». Это и есть финансовая сбалансированность системы вознаграждения. И здесь мы незаметно перешли к следующей сущности…

Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.

Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)

Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3 . Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.

Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.

При выручке 118 ₽	При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + 10 = 90 ₽	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Оплата труда по формуле (4)	40 + 30 = 70 ₽	40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽	40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽

Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.

Шаг 5. Финансовая сбалансированность с учётом налогов

Вопрос. Но ведь есть ещё и налоги, как они меняют картину?

Ответ. Сразу отодвинем в сторону налог на прибыль. Он не мешает нацеливаться руководителю на прибыль, ибо налог пропорционален прибыли (20% от прибыли сегодня в РФ). Значит, точки максимума чистой прибыли и максимума прибыли до налогообложения совпадают.

Подоходный налог? Пока тоже оставим в стороне. Формально индивидуальный подоходный налог тоже не мешает нацеливаться продавцу на максимум оплаты труда, ибо налог пропорционален начисленной зарплате (13% от прибыли сегодня в РФ) 4 . А вот начисления на зарплату не удастся исключить даже из самого простого анализа. Сегодня начисления на зарплату составляют:

в пенсионный фонд (ПФ) — 22%;
в фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) — 5,1%;
в фонд социального страхования (ФСС) — 2,9%;
в фонд страхования от несчастных случаев (НС) — 0,2%.

Всего 30,2%. Если же оформлен продавец по гражданско-правовому договору, то начисления составят только в ПФ и ФОМС, т. е. 27,1%. Это важная деталь. И руководитель в нашем примере сразу выбрала способ оформления продавца. Учтём начисления на зарплату в этом варианте (27,1%) и посчитаем финансовый результат для фирмы. По формуле (1) получим финансовый эффект для фирмы:

(118 – 18) – 10 – 80 – 27,1% × (90) = –14,39 (5),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус продавца, 80 — фиксированная зарплата продавца.

Мы ушли в минус. Это значит, что начисления на зарплату надо учитывать обязательно! В частности возникает вопрос о «равновесной выручке». Кстати, в Америке она называется безубыточным объёмом продаж (БОП). В нашем случае безубыточный объём продаж ищется так: при какой выручке продавец окупит себя при фиксированном окладе 80 ₽ и бонусе в 10% от выручки? Обозначив безубыточный объём продаж за Х, подсчитаем его:

Х – 0,1 × Х – 80 – (80 + 0,1 × Х) × 0,271 = 0 (6),

Оказывается Х = 116,49 ₽. Вот вам и одна из важных точек для планирования выручки.

Сравним варианты оплаты труда [формулы (1) и (3)] с учётом начислений на зарплату (27,1%) при разных выручках (таблица 2). При выручке 236 ₽ получается равенство вознаграждений с одной стороны и равенство маржи с другой. Однако, при выручке 354 ₽ ситуация меняется.

Таблица 2. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках с учётом начислений на зарплату.

При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Марха от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 110 – 110 × 27,1% = 160,19 ₽
Оплата труда по формуле (3)	40 + (236 – 36 – 80) × 50% = 100 ₽	40 + (354 – 54 – 80) × 50% = 150 ₽
Маржа от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 150 – 150 × 27,1% = 109,35 ₽

Это еще один аргумент для будущего торга с продавцом: тебе плачу больше, себе оставляю меньше. И нам обоим формула (3) (фиксированный оклад в 80 ₽ и 50% от маржи) выгоднее! Это и есть знаменитый в менеджменте принцип Win-Win. Надеюсь, что вам понятно, почему для руководителя система вознаграждения от прибыли тоже выгоднее.

Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд

Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г). Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.

Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?

Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других. Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.

Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.

Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?

Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень. В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.

Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца

Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?

И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.

Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат

В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:

В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.

В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать. Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.

Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением

Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.

Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?

Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить. Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться). Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.

Вернёмся к нашему примеру:

продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.

Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала. Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется. Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.

Замечу, что вопрос разрыва между действием и поощрением в этой статье я включил во временную сбалансированность, ибо он связан со временем. Хотя, по сути, он относится и к целевой, и к финансовой сбалансированности. Так что в системе сбалансированной мотивации не удаётся все разложить по полочкам: комплексные вопросы были, есть и будут. Уж больно велика и разнообразна сфера вознаграждения.

Вот мы и закончили разбирать наш простенький пример. Во второй части статьи мы поговорим о сбалансированной системе мотивации в более строгом и формализованном виде.

Читайте также: