Как стать директором пансионата
Опубликовано: 17.09.2024
После войны, восстанавливая разрушенную экономику, не забывали про социальную сферу и не откладывали ее создание на потом. Начиная с 1946 г. по всей стране практически при каждом предприятии активно строили детские лагеря и пансионаты. Были уверены, что они будут нужны всем, нужны будут детям и внукам.
К концу 80-х таких объектов насчитывалось более 40 тысяч. Социалистическая экономика предполагала нормативный учет затрат, в котором все было строго регламентировано. На основе этого принципа формировались планы, которые необходимо было неукоснительно исполнять.
С началом реформ для социальной сферы стали кардинально меняться «правила игры». В бюджетах многих предприятий возникли «дырки». И финансировать социальную сферу по изначально заложенным нормативам затрат для них оказалось весьма накладно. Смотрите также пример pest-анализа.
Свой отпечаток наложили постоянные рыночные реформы, которые резко сменили экономические приоритеты, в первую очередь, в социальной сфере.
По данным Госкомстата РФ (рис. 1), хорошо видны ее тенденции: непрерывный превышающий инфляцию рост стоимости услуг ЖКХ и на их фоне стагнация по многим другим видам услуг, в т.ч. и по услугам пансионатов и домов отдыха.
Стоимость таких услуг уперлась в потолок и ее рост в 2010 г. практически остановился, в отличие от тех же услуг ЖКХ.
Рис. 1. Динамика прироста цен в % к предыдущему году
Созданные в годы советской власти в формате семейного отдыха пансионаты оказались в очень трудном положении. С одной стороны, непрерывный рост затрат по таким чувствительным статьям как электроэнергия, теплоснабжение и др. С другой стороны, существенное изменение приоритетов и самого формата семейного отдыха.
Безусловно, деятельность подавляющего числа отечественных пансионатов в современных экономических условиях по объективным причинам убыточна и не может существовать без дотаций и поддержки. Кредиты на развитие в текущей ситуации лишь туже затянут финансовую удавку. Тем не менее, те предприятия, которые сочли возможным и нужным сохранить высокие социальные стандарты для своих сотрудников, стали искать способы и средства, чтобы сделать финансово-хозяйственную деятельность своих пансионатов более эффективной.
Обязательным условием поддержки, как правило, является постоянное снижение показателя убыточности деятельности.
Особенности планирования
По неофициальной статистике, среднегодовая загрузка подмосковных пансионатов и здравниц не превышает 50%. Да и в других регионах картина, полагаю, не лучшая. Ярко выраженная сезонность накладывает сильный отпечаток на процессы планирования и оптимизации операционной деятельности.
Основная нагрузка, как правило, приходится на выходные и праздничные дни, а так же на летний период, когда массово организовываются детские оздоровительные лагеря.
В межсезонье (весна, осень) загрузка падает в среднем до 20%, а расходы остаются практически неизменными. Это и заработная плата персонала, и затраты на отопление, электроэнергию, охрану, налоги и т.п. Отсюда и начинаются основные убытки. На их величину влияет не только загрузка с инфляцией, но и погода.
Раньше в условиях плановой экономики были разнарядки на путевки, которые сглаживали такие колебания, делали работу пансионата более ритмичной и более предсказуемой. Но сейчас такие возможности сужены и на повестке дня актуальным является выстраивание новых форм работы, ориентированных на работу с различными группами потребителей и улучшение таких показателей, как качество услуг, ассортимент и привлекательность услуг.
Подход к финансово-экономическому планированию, который сложился к настоящему времени в целом классический:
- Обосновывается и формируется бюджетная заявка, в которой отражаются предложения, подготовленные сотрудниками пансионата. Как правило, такая заявка готовится в III-IV квартале предшествующего года. В ней отражаются и промежуточные достигнутые результаты, и ожидаемые в новом году доходы, запланированные инвестиционные вложения и объемы финансирования текущей деятельности.
- По результатам ее рассмотрения в IV квартале доводится перечень контрольных показателей, который, в частности, для пансионата «Восход» утверждает корпорация ОАО «РКК «Энергия», в чьем ведении он и находится. Этот перечень включает в себя и лимиты на финансирование со стороны корпорации, и показатели операционной деятельности, и ценовые предложения для разных категорий услуг, в первую очередь, для сотрудников корпорации. Эти базовые показатели в дальнейшем формируют систему оценки эффективности деятельности пансионата.
- После подведения итогов финансового года, когда по факту анализируются практически все основные аспекты деятельности пансионата, производится уточнение бюджета и инвестиционной программы. Уточнению, как правило, подлежат такие статьи, как приобретение основных средств, проведение капитального ремонта, осуществление строительства новых или реконструкции имеющихся объектов.
Однако выполнение планов всегда вносит свои коррективы. И это приходится учитывать в своих финансовых прогнозах и текущей деятельности. Слякотная зима или зима с аномальными морозами одинаково действует на большинство любителей активного зимнего отдыха.
Несмотря на регламентацию деятельности у пансионатов остаются возможности для улучшения качества оказания услуг и повышения эффективности управления. В числе приоритетных задач: кадры, рекламная и имиджевая работа, внедрение новых технологий и сервисов, внедрение информационных систем, ориентированных на построение интегрированного управленческого учета и отчетности.
Оправданная стратегия
По существу, доходную часть бюджета пансионата формируют два взаимосвязанных блока: блок услуг, ориентированный на работников компании, содержащей пансионат, и блок коммерческих услуг, ориентированный на остальные группы клиентов. Соотношение долей между этими блоками составляет порядка 30:70.
Многие пансионаты стараются активно развивать различные целевые программы, ориентированные на разные вкусы и предпочтения. Именно этого чаще всего ожидают от пансионатов и домов отдыха их клиенты. Об этом свидетельствуют и результаты исследования общественного мнения:
35% респондентов считает, что для привлечения новых клиентов пансионаты должны повысить качество обслуживания;
32% — снизить цены на услуги;
18% — выровнять соотношение цена/качество;
10% — расширить набор предлагаемых услуг.
Следуя этим ожиданиям, для любителей активного отдыха обустраиваются, к примеру, горнолыжные трассы, строятся бассейны, спортивные площадки, для детей — различные игровые комнаты. Для деловых встреч и проведения конференций в пансионатах создаются современные конференц-залы, оснащенные скоростным Интернетом для проведения видеоконференцсвязи.
Такая стратегия начинает приносить свои плоды.
Все более востребованным становится формат услуг, ориентированный для проведения деловых мероприятий, конференций, выездных семинаров. Причем как федерального масштаба, так и международного. Так, например, ежегодная Международная космическая олимпиада, посвященная космонавтике собирает старшеклассников со всего мира. Для ребят созданы все условия для проживания, состязания и отдыха. В дни проведения олимпиады проводятся телемосты с космонавтами, работающими на международной космической станции. Все это создает добрую атмосферу и оставляет прекрасные воспоминания у детей и взрослых. И таких примеров становится все больше.
Груз проблем
Несмотря на все попытки совершенствовать работу пансионатов и тенденцию к разнообразию и увеличению объемов оказываемых услуг, в современных экономических условиях сделать безубыточной работу пансионата все равно не удается. Причин более чем достаточно. И это не только экономические факторы.
Выделяя основные риски в развитии пансионата, стоит остановиться на следующих аспектах, которые характерны, пожалуй, для всей сферы услуг:
- высокий уровень налогообложения;
- недостаточный платежеспособный спрос;
- недостаток собственных финансовых средств;
- кадровая проблема;
- доминирующий рост эксплуатационных издержек;
- неподъемные условия кредитования;
- необходимость постоянной модернизации и развития, в т.ч. активного использования новых возможностей, предоставляемых информационными технологиями.
Поиск оптимальных решений, как и у всех российских предприятий, непрост. Для преодоления рисков и ухода от убыточной деятельности пансионата требуются комплексные усилия.
Конечно, желательна и государственная поддержка. Но не в плане каких-либо дотаций и льгот для пансионатов или домов отдыха. А в плане создания условий для повышения благосостояния людей, развитие делового климата, направленных на созидательное развитие всего общества, а не на простую продажу природных богатств.
Ведь именно возможности людей и компаний и являются важнейшим фактором и залогом сбалансированного и безубыточного развития сферы услуг в целом, и пансионатов в частности.
Фото: medium.com
«Большинство собственников совершают однотипные ошибки при найме управляющих», — уверен консультант по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя. Проведя аудит более сотни компаний, он выявил наиболее часто встречающиеся у руководителей проблемы и поделился этой информацией с порталом «Про бизнес». Приводим его мнение с минимальной редактурой.
Дмитрий Герасименя
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro
— Давайте сразу определимся, кто такой управляющий бизнесом. Им может быть собственник или его партнер, наемный директор. Какие функции должен выполнять собственник, а какие — управляющий — это отдельная большая тема для обсуждения. Сегодня я расскажу про самые частые ошибки/проблемы, которые допускают при найме управляющего бизнесом.
1. Отсутствие должного образования
Каждый второй управляющий — самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в 3–4 компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.
Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих категориях:
- финансы
- управление компанией
- маркетинг
- продажи
- построение бизнес-процессов и их автоматизация
- системы планирования
- системы мотивации.
Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учетом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учета сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.
При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчетов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть — все цифры у него были.
Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на свое обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит 1 месяц в году на обучении.
2. Не тот человек
Крайне распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора также традиционны:
- надежда на перенос ответственности с себя на руководителя,
- надежда на то, что у него есть необходимый опыт,
- желание сэкономить на зарплате управляющего,
- более высокое доверие «со старта» (все же не чужой человек).
Нужно понимать, что бизнес есть бизнес: это определенный функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Это — деловые отношения. А здесь отношение строится как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно дать штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д.
Дружественное отношение мешает бизнесу.
С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах.
А значит, и вся ответственность также будет «на словах».
Сюда же — попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвется.
Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он — приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчиненные, частично — обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его пропускная способность — значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация — «непонятна», если сравнивать ее с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь — с точки зрения недополученной прибыли.
Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в 3 месяца, а минимум — раз в год. Аттестацию проводят минимально по 4 критериям:
- функционал (способность выполнять основные функции)
- прибыль (способность приносить определенное количество денег в единицу времени)
- количество задач, которые может решить данный специалист
- качество выполнения данных задач.
3. Не та мотивация
Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнением им прямых функций, среди которых — управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата.
Распространенный вариант: высокая окладная часть и лишь 20–30% — премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.
Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, он выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.
Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности — отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность — руководитель начнет завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.
4. Нечеткие цели и задачи
Зачастую они не просто размыты, но так же нечетко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:
«Руководить в соответствии с действующим законодательством…»
«Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…»
«Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. »
Это не дает четкого понимания — что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д.
Сюда же отнесем отсутствие приоритетов в работе.
Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода — выход на рынок России и получение с этого рынка определенного объема выручки. Если цель управляющему поставлена четко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечетко — «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в Беларуси.
Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего — развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растет, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с четко измеримыми критериями «успешности».
Пример. «Управление отделом продаж из 5 человек, 3 из которых работают по направлению России и 2 — по Беларуси. Выполнение плана продаж: по рынку России — в количестве не менее $ 1 млн за период с января по июнь 2020 года, по рынку Беларуси — в количестве не менее $ 0,4 млн за аналогичный период».
5. Управляющий замыкает все на себе
Одна из самых распространенных ошибок — управляющий ведет несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, страх потерять контроль и, как итог, — страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.
Управляющий должен четко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.
Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом. Сам запускает рекламные и маркетинговые кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет.
В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой — боится делегировать маркетинг кому-то еще. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но еще закупками и производством.
Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый — со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение — это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая — по другому и за какие показатели).
6. Сверхконтроль
Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать все до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на 1 диалог и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплоченная командная работа всего подразделения.
Пример 1. Собственник интернет-магазина (продажа товаров) захотел контролировать каждый шаг подчиненных. Внедрил новую американскую систему автоматизации, которая считала все и помогала экономить.Теперь не было гудков для сотрудника — он сразу снимал трубку и включался в разговор. Не было простоев: как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета — фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны, планшеты и все, что могло способствовать отвлечению от работы. В конце концов, сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи.
Результат. У сотрудников тут же упала мотивация к работе. Они быстрее перегорали, потому что не было отдыха, свободного времени и т.д. Им стало казаться, что это напоминает рабские условия труда. Текучесть кадров выросла в 2 раза, а к ощутимому приросту продаж это так и не привело. Сотрудники просто не хотели работать в таких условиях.
Пример 2. Мы проводили аудит туристической фирмы, где на каждого сотрудника ставили порядка 100 задач в день. Мы фиксировали результативность утром, днем и вечером, и обнаружили, что за два часа до конца дня у каждого сотрудника оставалось еще около 50 задач, которые он не успевал сделать. Когда мы их спросили, как они собираются наверстывать, те честно ответили: «Мы не успеваем». Они просто переносили эти задачи «на потом» — то есть теряли клиентов. Очень повезло, что не на 2025 год:) Конверсия в продажи была на уровне 6–7% в среднем по отделу, это очень низкий показатель. Они просто «тарабанили» на скорость, но качество страдало, уходили клиенты.
Мы уменьшили количество задач и заявок, которые получал в день сотрудник, в 2 раза — с 25 до 12–13 заявок, и расставили приоритеты.
Результат. Сотрудники стали качественнее обрабатывать заявки, и конверсия тут же выросла в 2 раза.
Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Необходимо понимать, сколько времени требуется на закрытие одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством — неизбежно «просядет» качество, упадут конверсии. Если заявок поступает больше, чем способны качественно обработать сотрудники — значит, стоит нанять больше людей, но сохранить качество. Это даст больший прирост, особенно в долгосрочной перспективе, позволит провести более качественно работу с апсейлами и пресейлами и не потерять лояльность клиентов. А для собственника — это еще и сокращение рекламного бюджета, стоимости лида и стоимости продажи.
7. Нежелание слушать и слышать своих подчиненных, получать обратную связь
Пример. Мы вводили в должность РОПа бывшего управляющего из большой страховой компании, у него в подчинении было более 200 человек, среди них — замы и помощники по разным направлениям. Этот руководитель знал работу своих заместителей, чего нельзя сказать о работе линейных специалистов: HR, специалистов по работе с клиентами и т.д. Если спросить у него, например, «какие вопросы задают ваши рекрутеры на собеседовании» — он вряд ли озвучил бы даже 5–7 вариантов.
Сейчас наблюдается тенденция к избавлению от таких руководителей: они малоэффективны. Поколение Y наступает по всем фронтам. Одна из основных причин — более молодые управленцы всегда берут у коллег фидбэки для того, чтобы понимать, что и где можно улучшить. До более возрастных, «классических» управленцев такая информация может просто «не продраться» сквозь череду заместителей: какую-то информацию они могут побояться доносить, чтобы прикрыть свои огрехи, какую-то — посчитают несущественной. В госорганизациях зачастую такого фидбэка вообще нет.
Как должно быть. Хотя бы раз в месяц стоит проводить планерку именно с ведущими специалистами, а не только с замами. И чем больше компания, чем быстрее она растет, тем важнее эта обратная связь. В идеале — нужно видеть эти процессы изнутри, проводить со своими специалистами их рабочий день, понимать все тонкости их рабочих процессов. Так будет легче видеть точки роста и находить возможности для развития бизнеса.
Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.
Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.
Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.
Сергей Шульга
Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант
Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством
Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.
Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.
К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.
Шаг 2. Познакомьтесь с командой
Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.
На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.
Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.
Узнайте у каждого сотрудника:
- какие задачи решает;
- что нравится и не нравится в текущей работе;
- что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
- какие проблемы видит в команде;
- какие сложности видит в компании в целом;
- чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
- немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.
Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.
Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.
Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.
Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов
Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.
Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.
Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.
Шаг 4. Сформируйте стратегию
Итак, вы собрали необходимую информацию:
- какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
- какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
- какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.
Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.
В этом шаге важно два этапа:
- Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
- Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.
Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.
КУРСЫ НЕТОЛОГИИ
Soft Skills
Узнать больше
- Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
- Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪
Шаг 5. Создайте новую структуру отдела
На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:
- какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
- кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
- каких специалистов нужно ещё найти.
Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.
Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.
Шаг 6. Организуйте регулярные встречи
Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.
Еженедельный статус
Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.
Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.
Встречи один на один
Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.
К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.
Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами
Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.
Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.
Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.
Курс
Soft Skills для руководителя
Узнать больше
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Заключение
Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.
Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.
Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.
Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Участники рынка труда уже смирились с тем, что практически любая компания вынуждена в той или иной мере обучать кадры под собственные нужды. Время универсальных бойцов прошло. В цене те, кто может овладеть спецификой бизнеса и решать узкие задачи. О том, как готовят руководителей пансионатов для престарелых в «Школе управляющих» рассказывает директор по персоналу Управляющей компании «Социальные системы» Светлана Андреева.
Сразу нужно отметить, что работать в пансионате для престарелых могут далеко не все. У пожилых людей быстро меняется настроение, многие с возрастом начинают проявлять открытую или скрытую агрессию. Кроме того, 80% клиентов — это постояльцы со второй, третьей стадией деменции или лежачие.
То есть они не отдают отчет в своих действиях, забывают базовые вещи и часто совершенно беспомощны. Работа в пансионате для престарелых предполагает довольно высокий уровень стресса и очень высокий уровень личной ответственности.
Кто эти люди?
Руководить пансионатами в нашей сети могут только люди с медицинским образованием. Управляющие должности занимают, в основном, старшие медсестры: они постоянно находятся в пансионате и хорошо представляют себе его будни.
Врачи тоже иногда становятся управляющими, но, как правило, они приходящий персонал и не заинтересованы в таком сценарии карьерного роста. Состав управляющих у нас — 14% мужчины, 86% — женщины, средний возраст — 45+. Обучение проводится один раз в месяц в течение одного дня: так проще собрать персонал из всех регионов присутствия УКСС.
Разработка программы обучения
Программа обучения строится по запросам действующих управляющих — они присылают вопросы в HR-службу — и по замечаниям Управляющей компании, которая получает обратную связь от клиентов и контрагентов и видит слабые места в работе пансионатов. Руководитель отдела обучения готовит программу по всем заявленным темам, подбирает спикеров.
Делиться полезным опытом могут как сотрудники УКСС, так и приглашенные специалисты из НИИ, гериатрических центров, отраслевые эксперты. Например, когда разбиралась тема реабилитации в пансионатах, мастер-класс по ароматерапии для управляющих проводил специалист, непосредственно участвовавший в разработке фитоконцентратов для этого вида реабилитации. Обязательно обсуждаются новинки профильной литературы. Часто в школе проходят занятия с психологами, направленные на профилактику профессионального выгорания.
Мы постоянно выезжаем на профильные мероприятия по гериатрии, медицине, психологии, общаемся с представителями смежных отраслей — это дает нам возможность находить экспертов практически по всем возникающим вопросам.
Однако, чаще всего вопросы остаются теми же, но так как регулярно меняются требования контролирующих органов к оформлению документов, законодательство, вводятся новые процессы и т.д., программа обучения состоит из постоянно повторяющихся модулей, внутри которых обновляется информация.
Модули обучения
Постоянная программа «Школы управляющих» состоит из семи модулей, каждый из которых ведет сотрудник головного офиса Управляющей компании.
В модуле «Общая информация» управляющие получают представления о ведении хозяйственной деятельности, основном документообороте, системе производственного контроля, работе в CRM-системе.
Модуль «Продажи» помогает управляющим не только проводить презентацию пансионатов, но и предлагает готовые скрипты по общению с клиентами. Кроме того, учащиеся отрабатывают реакции на внештатные ситуации, получают информацию об актуальных ценах и представление о контроле качества услуг.
Несмотря на то, что подбором кадров и кадровой политикой в глобальном смысле в УКСС занимается общая HR-служба и управляющие работают с готовыми штатными структурами, на местах им тоже есть чем заняться. В обязанности управляющего входит адаптация новых сотрудников, оценка персонала по разработанной в головном офисе программе, вопросы мотивации кадров и не только.
К ежемесячному обучению в УКСС относятся строго. Если по каким-то причинам сам управляющий пансионата приехать не может, вместо него должен быть его заместитель. Модуль «Управление кадрами» можно считать одним из самых популярных в школе.
Юридический блок включает в себя обсуждение нюансов заключения договоров и практики проверок.
Модуль «Финансы» посвящен бухгалтерским вопросам, в которых управляющие обязательно должны ориентироваться.
Модуль «Медицинское сопровождение» дает ответы на совершенно разные вопросы от хранения и учета медикаментов до регламента действий в нестандартных ситуациях. В сезоны, предшествующие распространению гриппа и вирусных заболеваний обязательно проводится специальная подготовка. В этом году еще до обострения ситуации с короновирусом, мы провели все профилактические мероприятия.
В модуле «Система организации и контроля» рассматриваются изменения в ведении документации, регламенты для организации безопасной среды, оформление журналов.
Если обозначить топ-5 самых популярных запросов от управляющих, то это:
- профилактика гриппа и орви (в сезон);
- комплект нормативной документации для работы пансионата;
- новые практики для реабилитации;
- изменения в плане производственного контроля;
- управление персоналом при вахтовом методе.
Карьерные перспективы
Даже с учетом надвигающегося кризиса, количество пансионатов для престарелых будет расти, ведь согласно недавним исследованиям НАСА (Национальная ассоциация участников социального обслуживания) в 2040 году количество пожилых людей старше 70 лет увеличится в 3,5 раза, а потребность в профессиональном постоянном уходе вырастет на 28%. Скорее всего, кризис замедлит темпы роста, но не парализует рынок. Это значит, что потребность в управленцах, знающих специфику бизнеса, будет расти.
Сейчас «Школа управляющих» — это внутренний проект УКСС, закрывающий потребности сети. Однако мы видим, что на наших специалистов, которые регулярно обучаются в школе, есть спрос на рынке. Разумеется, в любой другой сети пансионатов для престарелых или центрах активного долголетия обязательно будет своя специфика работы, которой придется учиться. Но массив знаний, полученных в постоянном процессе обучения поможет очень быстро освоиться на новом месте, так как наши управляющие уже имеют четкое представление о работе в социальной сфере.
«Школа управляющих» очень важный проект для УКСС. Он не только помогает подготовить идеальные кадры для работы в пансионатах сети, но и дает возможность получить обратную связь от управляющих на местах. Нередко вопросы наших слушателей становятся отправной точкой для улучшения рабочих процессов в сети.
Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.
В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.
Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.
О книге «От эксперта к руководителю»
Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе
Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.
На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.
По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.
Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».
И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.
Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.
Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:
Озон Бумажная Аудио Литрес Электронная Аудио MyBook Электронная Аудио Bookmate Электронная Аудио Google Play Электронная Читай-город Бумажная
О трансформации компании, власти и рисках
Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.
На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.
Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.
О корпоративной культуре
Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.
Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.
О распространенных ошибках начинающих руководителей
В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:
Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.
Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.
Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.
Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.
По каким критериям оценивают эффективность руководителя
Традиционно таких маркера три:
Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.
Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.
Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.
О профессиональном выгорании управленца
Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.
Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.
Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.
Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.
Об идеальном руководителе и его проблемах
Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.
Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.
Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.
Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).
Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.
Должен ли руководитель быть лидером
В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.
А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.
Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.
Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок
Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.
Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.
Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.
Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.
Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».
Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».
Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.
Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.
Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.
Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы
Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.
Об эмоциональном лидерстве
Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.
Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).
То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.
Читайте также: