Как удержать ключевых сотрудников
Опубликовано: 17.09.2024
Автор : Николай Добровольский,
сооснователь и вице-президент Parallels по виртуализации ПК, делится секретами грамотной HR-политики и объясняет, как вести себя, когда на стол кладется заявление об уходе от вашего лучшего сотрудника.
Как известно, помимо приятного отдыха, отпуск (а в России особенно – новогодние каникулы) чреват переоценкой ценностей.
Нередко именно после отпуска и принимается решение о смене деятельности или даже об увольнении
Экономическая ситуация последнего года внесла определенные коррективы – люди стали «держаться» работы – тем не менее на индустрии разработки ПО кризис сказался не настолько драматично.
Увы, нет такого руководителя, который хотя бы раз в полгода (с ростом компании это происходит чаще) не увидел в своей почте или на столе заявления «по собственному желанию» или самого сотрудника во плоти с сакраментальным: «Нам надо поговорить».
Сегодня я хотел бы рассказать о том, как работать с кадрами так, чтобы их не потерять, и что делать, чтобы они не перегорели.
Рынок ИТ-специалистов достаточно горяч: спрос намного превышает предложение даже с учетом последних экономическо-политических пертурбаций в стране. А уж за особо ценными сотрудниками идет настоящая охота: некоторые мои коллеги в неделю получают по 3-5 звонков от хедхантеров. Особенно ценятся люди с опытом работы в крупных ИТ-компаниях и в тех, где хорошо отстроены все процессы разработки коммерчески успешного ПО – ABBYY, Parallels, Veeam Software, «Касперский» и другие.
Как ведут себя топ-менеджеры разных компаний, если профессионал появился у них в дверях с заявлением? Категорически неправильно себя ведут!
Многие начинают предлагать больше денег, другие всерьез обижаются и дело доходит до громких ссор, публичных обвинений в предательстве и даже, порой, до мести. Но неправильнее всех ведут себя не они, а те, кто спокойно подписывает такое заявление. Даже если это руководитель, в штате которого несколько сотен сотрудников («Мы легко найдем замену, мы же такие крутые!»).
Держите его крепче, если лучший сотрудник решил уйти
Единственное верное решение в такой ситуации – сохранить у себя сотрудника, работой которого вы довольны. Во что бы то ни стало. Даже если вам придется много часов и дней его уговаривать. Нужно проглотить обиду, забыть прежние разногласия (если они были) и все «детские» реакции типа «он первый начал».
- Во-первых, люди в уровне своего профессионализма не меняются. Это миф, что человек мог два года назад работать хорошо и с полной ответственностью, а сейчас начал делать все спустя рукава. Люди не меняются (хотя бы в этом). Если вы были довольны его работой пять лет назад, то будете довольны и через двадцать лет.
- Во-вторых, толковых в рамках своих компетенций сотрудников гораздо интереснее и выгоднее для компании продвигать по карьерной лестнице и ставить именно их во главе команд и департаментов. Я знаю, о чем говорю, у нас больше половины вице-президентов группы компаний Parallels и других топ-менеджеров выросла из отличных же разработчиков и тестировщиков.
Держите хорошего работника в компании как можно дольше – и он обязательно вырастет в еще более профессионального специалиста, не может быть наоборот.
Но как это сделать?
Поменяйте ему работу
Если вы видите за своим столом человека с бумажкой на увольнение – воспринимайте ее как появившуюся у вас задачу сделать работу этого сотрудника интересней. Чаще всего это не так сложно, как может показаться.
Как вы думаете, почему люди решают поменять работу? Мало платят? Хедхантеры завлекли сладкими речами? Они вас ненавидят? Нет! В 90% случаев человек уходит просто потому, что ему стало скучно заниматься тем, что он делает.
Вы можете ежедневно водить вокруг сотрудников веселые корпоративные хороводы, покупать в офис живых тапиров и кормить их именными печеньями. Но если человек начал считать свою работу рутинной и неинтересной, то все это будет зря. И вот здесь вы вполне уже можете помочь ему. Что можно сделать? Можно расширить «функциональность». Можно назначить ему больше ответственной работы. Дать подчиненных, хотя бы одного, назначить стажера, привести к человеку «юного падавана». Перевести в другой отдел и познакомить с новой командой. Можно вообще сменить ему профиль деятельности: например, перевести разработчика в тестировщика и обратно, или сделать сотрудника из техподдержки сотрудником отдела внедрения, а продавца превратить в продукт-менеджера, инженера по пост- или предпродажной стадии – и так далее. Вариантов масса, и этим приемом горизонтального перемещения пользуются даже ИТ-гиганты. Причем это хорошо работает также для сотрудников, которые возглавляют команды или департаменты – как я уже писал, люди не меняются – человек, который умеет руководить и разбирается в технологиях, отлично поставит и процессы в другой команде.
Сейчас в моей команде почти две сотни человек, из них 10% работают едва ли не с первого дня основания компании (более 10 лет) и около 30% – больше 5 лет. Многие из этих людей однажды (а иногда и не раз) приходили ко мне с тем самым заявлением. После разговора «по душам» я понимал, что практически всегда проблема одна и та же – ощущение, что жизнь стала серой и однообразной. Тогда я менял сотруднику одну специальность на другую, тасовал людей между отделами и задачами, после чего видел, как у них появляется блеск в глазах и азарт. Все эти люди до сих пор со мной и выросли в профессионалов и отличных топ-менеджеров. А что я говорил?
Сразу ищите увлеченных
Для большинства (еще раз подчеркну – большинства) разработчиков Parallels программирование – не работа, а удовольствие. На это мы смотрим еще на собеседовании, причем увлеченность своим делом – такой же по важности параметр, как знание нужного стека технологий. Мы обязательно спрашиваем, что читает человек, чем интересуется. Почти обязательный вопрос интервьюера практически на любую должность в центре разработки: «Как вы проводите свободное время и как видите себя в будущем?»
Ответ позволяет выявить способность кандидата построить четкую программу достижения результата, а также понять, насколько он выстроил свои цели в жизни и представляет, чего хочет добиться. Удивительно, но при том, что практически все кандидаты декларируют свое желание развиваться в профессиональной области, лишь единицы в состоянии достаточно четко сформулировать и обосновать программу развития и сфокусировать ее на чем-то конкретном. Обычные ответы – «буду читать профессиональную литературу», «посещать форумы…» или «программировать для души» – даются без четкого их обоснования. Остается только удивляться, насколько инфантильно нынешнее поколение двадцатилетних, а иногда и тридцатилетних молодых людей.
Искренне увлеченных ребят сразу видно, и их надо брать.
Например, у нас был кандидат только-только со студенческой скамьи, который на момент собеседования не обладал нужными для вакансии знаниями, но был очень перспективным. Он пообещал, что скоро все выучит, взял список материалов и через 2 месяца действительно вернулся, твердо зная тему. Уже несколько лет он успешно работает в компании. И такие случаи у нас нередки.
Давайте сложные задачи
«Делайте то, что любите делать, и в вашей жизни не будет ни одного рабочего дня», – говорил Конфуций. В целом это легко применимо к области разработки сложных программных продуктов. Российские инженеры давно отличаются болезненной страстью к технически красивым и сложным решениям. Правда, часто это происходит в ущерб функциональности или простоте продукта, но вот желание делать то, что ранее считали невозможным, у них очень сильно развито. Не в этом ли одно из самых больших удовольствий для интеллектуалов, к которым, несомненно, относятся и разработчики ПО?
Не удерживайте только деньгами
Если зарплата, которую человек получает, среднерыночная или чуть выше рынка (мы в Parallels стараемся платить выше), то повышать ее, не делая ничего другого, – это просто отсрочить увольнение. Когда человек решает свои первостепенные потребности (может обеспечить доход себе и своей семье), то следующая его потребность – это самореализация. Если вы не можете обеспечить своему сотруднику ощущение, что он делает важные и нужные вещи, если он не чувствует, что растет вместе с компанией и учится новым вещам, то можете забыть все то, что вы сейчас прочитали… человека вам все равно не удержать.
Отправьте сотрудника учиться новому. Поручите тем, кому это нравится, выступление на конференции, публикацию на профильном портале и так далее. Дайте сотруднику понять, что видите его профессиональный рост и готовы способствовать его развитию. Умейте увидеть и сказать ему спасибо за реальный вклад в проект. Есть хорошая фраза: «Я не буду работать за спасибо. Но и без спасибо работать не буду».
Говорите с людьми
Дело дошло до заявления? Надо признать, что ошибку допустили именно вы – как менеджер. Не распознали на раннем этапе момент наступления скуки, не решили превентивно конкретную проблему сотрудника. И чем больше по размерам становится ваша организация, чем больше у вас людей в прямом подчинении (по стандартам, их не должно быть больше 20), тем сложнее найти это время на личную беседу. Например, в больших компаниях, таких как Intel, у менеджеров есть обязанность не менее часа в месяц проводить с каждым из своих прямых подчиненных в беседе на не связанные с работой темы. Считается, что так можно почувствовать настроение своего сотрудника относительно его положения в компании. Или вот, например, со мной можно совершенно спокойно и неформально поговорить обо всем – и на совещаниях, и с глазу на глаз. Такого же правила придерживаются все руководители в нашей компании.
Перераспределите нагрузку
Возможно, все уже произошло, спасти ситуацию не удалось и заявление отозвано не будет. Сотрудник уходит. Как ни странно, и это еще не конец перспектив вашей совместной работы. Что нужно сделать? Во-первых, подумайте о тех, кто остался. Я дорожу оставшимися сотрудниками и здоровой атмосферой в коллективе. Обязанности ушедшего лягут на плечи команды, а это неминуемо повлечет за собой нарушение рабочего баланса, дополнительные нагрузки и т.д.
В Parallels сегодня работает почти две сотни разработчиков. Если любого из них уволить, даже меня, я вас уверяю, по инерции бизнес-процессы будут работать еще как минимум несколько месяцев, а то и лет. Со стороны никто даже не заметит изменений. Зато сотрудники, с которыми я непосредственно взаимодействую, уже в первый день моего отсутствия ощутят на своих плечах весь груз ответственности, который сейчас несу я.
Нужно сразу оценить, что станет с нагрузкой всего отдела. Иногда это приводит к неожиданным выводам – вы поймете, насколько сильно вы хотите вернуть этого человека.
Ждите обратно
Во-вторых, не только ждите ушедшего обратно, но и готовьте для этого почву. Это миф, что возвращаются к прежнему работодателю только неудачники. Возвращаются те, кого ждут. От меня уходили люди в другие компании, на лучшие позиции, на большие деньги, но многие из тех, кому я от всей души предлагал вернуться, возвращались. Даже на условия, с которых уходили.
Хорошо там, где нас нет. Я знаю случаи, когда в ИТ-гигантах ценный специалист мог уходить и возвращаться аж до трех раз. И каждый раз его брали обратно.
Поэтому, если хороший сотрудник покидает компанию, вы обязаны уверить его, что всегда рады возобновить сотрудничество. У нас в компании принято продолжать общение с ушедшим человеком, спрашивать периодически, как у него дела, какие новости, какие успехи в карьере. Этим занимается HR-отдел, и такой подход дает очень неплохие результаты.
В общем, если подвести итог, то удерживайте хороших людей – через преодоление гордыни, через общение и договоренности. Тогда вы будете готовы к неожиданным заявлениям, в том числе после новогодних праздников.
Кадровые вопросы – одни из самых сложных в разрешении для многих компаний. О том, как лучше выстраивать взаимоотношения с сотрудниками, с кем из них можно расстаться и какие функции перепоручить партнеру, корреспонденту ИА «Клерк.Ру» Павлу Баскакову рассказывает Мария Сухова, руководитель отдела кадрового консалтинга рекрутинговой компании «Ажур-Консалт».Незаменимые люди всегда были, есть и будут. Каждый человек индивидуален, а значит, особенным является и его субъективный опыт работы, и профессиональные навыки. А найти под руководителя двух или более одинаковых людей с подобным опытом работы, набором профессиональных и личностных качеств, практически невозможно. Другое дело, руководители по тем или иным причинам не ценят то, что имеют, и придумали эту знаменитую фразу «незаменимых людей не бывает», чтобы «сэкономить». Однако сегодня сложившиеся условия кадрового голода диктуют несколько другие условия, и руководители стали осторожнее использовать эту тактику «экономии на хороших специалистах». Директора компаний не просто научились ценить свои ценные кадры, им даже приходится их прятать, поскольку сейчас очень популярно такое явление в поиске и подборе персонала, как «хедхантинг», т.е. по-русски «увод людей».
Как часто нужно обновлять (ротировать) коллектив? В какой мере уровень ротации зависит от размеров коллектива? Нужно ли управлять ротацией?
Обычно обновление коллектива происходит по нескольким причинам:
Одна из них – смена руководителя. Инициатива обновления может исходить как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Вполне возможно, что не все подчиненные «подойдут» под нового руководителя или захотят работать под его руководством. Да и некоторые руководители предпочитают приходить на новое место работы и подбирать коллектив «под себя».
Другой причиной может стать ротация кадров. Она всегда есть среди рабочих должностей. Это связано с особенностью личностных характеристик людей, которые работают на подобных должностях.
Третья причина может состоять в особенностях характера руководителя-собственника. Стили управления руководителя-собственника и руководителя-наемника отличаются. В маленькой компании вероятность ротации выше, если у руля стоит руководитель-собственник.
Я бы даже сказала, что больше на уровень ротации влияет не размер коллектива, а уровень специалиста. Чем менее квалифицированный специалист, тем больше ротация в компании происходит на данной позиции. Размеры компании тоже влияют на ротацию – прямо пропорционально: чем больше компания, тем больше и ротация кадров. Хотя, конечно, существуют исключения: ротация в маленьких компаниях тоже бывает, обычно это связано с плохими условиями труда или с особенностями личности руководителя.
Ротацией нужно обязательно управлять. Слишком большая текучка в итоге распугает соискателей и найти сотрудников будет сложнее. Придется предлагать интересные условия, которые, конечно, будут приводить к увеличению бюджета, идущего на оплату труда, и повышение издержек компании.
Какую часть работ можно смело предоставить на аутсорсинг (внештатники, фрилансеры, партнерские фирмы)?
На аутсорсинг можно смело отдавать все, что обслуживает основную деятельность компании: бухгалтерия, отдел кадров, отдел персонала, компьютерное обслуживание и т. д. А людей, которые представляют компанию, вносят вклад в развитие и процветание компании, лучше брать в штат. Фрилансеры, внештатники тоже имеют право на свою часть «пирога», но они существуют в ограниченных видах бизнеса. Другое дело объем работ, который компания хочет отдать на аутсорсинг. Если объем большой, то это, скорее всего, будет экономически не целесообразно. Если же объем работ небольшой, то для компании аутсорсинг является хорошей возможностью сэкономить, выплачивая ту или иную сумму за конкретную работу компании-партнеру, а не ежемесячный оклад постоянному сотруднику.
Имеет ли смысл уговаривать сотрудника, решившего уволиться? Есть ли возможность распознать шантаж в связи с желанием добиться повышения зарплаты?
Уговаривать сотрудника, который решил уволиться – дело неблагодарное. Человек может заявить об уходе с целью шантажа, чтобы добиться повышения зарплаты или улучшения условий труда. Если сотрудник использует такие методы для улучшения условий труда, такой поступок показательно характеризует его как личность. От такого человека в любой момент можно ожидать измены и его держать в компании не стоит. Другой причиной увольнения сотрудника может стать потолок профессионального или карьерного роста. Держать человека в таком случае тоже не имеет смысла, потому что для таких людей интерес к работе является основной мотивацией, удержать такого человека деньгами сложно, качество его работы, скорее всего, снизится. Еще одной причиной увольнения может оказаться личный конфликт или психологическая несовместимость с другим сотрудником фирмы. В данной ситуации в любом случае придется расстаться с одним из конфликтующих. Если кто-то из участников конфликта решил уволиться, останавливать его имеет смысл только в том случае, если у руководителя есть возможность расстаться с другим конфликтующим.
Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.
Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.
Каких сотрудников следует удерживать?
Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.
Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:
- топ-менеджеров;
- руководителей среднего звена;
- работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.
Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.
Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.
Система стимулирования и ее ключевые принципы
Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:
- компенсационный пакет;
- система бонусов;
- корпоративная культура;
- система внутренних коммуникаций.
Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.
Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.
Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.
Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.
Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.
Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.
Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?
Предприниматели могут использовать три вида инструментов:
- льготы;
- монетарные инструменты;
- моральные инструменты.
Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.
Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.
Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.
К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.
Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.
Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.
Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.
Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.
Нематериальные способы
Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.
Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.
Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.
В последнее время в результате процедуры сокращения, которая проводится в компаниях, освобождается много специалистов. Но вот парадокс: люди выходят на открытый рынок труда, однако найти грамотного специалиста по-прежнему непросто. В связи с этим проблема поиска и удержания людей в компании не теряет своей актуальности.
В подавляющем большинстве российских компаний под мотивацией сотрудников подразумевается исключительно материальная сторона вопроса. Однако деньги главным мотивирующим фактором выступают только для 20% сотрудников.
Почему люди увольняются? Типы мотивации
Я бы выделил шесть основных причин, которые движут людьми при увольнении:
- невысокая заработная плата;
- отсутствие перспектив карьерного роста;
- плохие отношения с руководством или в коллективе;
- отсутствие возможностей профессионального роста;
- отсутствие общественного признания;
- неудовлетворительные условия труда.
Для того чтобы мотивировать сотрудников, необходимо понимать, какими базовыми типами мотивации руководствуется каждый конкретный специалист.
Отталкиваясь от модели мотивации российского социолога В.И. Герчикова, можно провести следующую типологию:
1. Инструментальный тип.
К нему относятся люди, которые ориентированы на деньги, превалируют в малом и среднем бизнесе. Мотивацией служит возможность зарабатывать, получать деньги в соответствии со своим вкладом в работу.
2. Профессиональный тип.
Это люди, для которых главную роль будут играть профессиональный рост и карьера, их можно встретить в различных государственных структурах. Если возможности карьерного роста в компании нет, тогда предлагается вариант «внедолжностной карьеры», когда человек без изменения своей позиции получает расширенные полномочия и возможность реализовывать себя.
3. Патриотический тип.
Для сотрудников этого типа имеет большое значение общественное признание, чаще всего встречается в промышленной сфере. Механизмом удержания является вовлечение в какие-то общественно значимые события: организация праздников, субботников, корпоративов.
4. Хозяйский тип.
Предпочитают автономию, то есть возможность самим распоряжаться своим временем и другими ресурсами. Чаще всего они работают как индивидуальные предприниматели или фрилансеры. В данном случае надо дать человеку автономию, делегировать ресурсы, поставить задачи и оставить в покое.
5. Избегательный тип.
Людей с таким типом мотивации стоит выделить отдельно. Они не хотят ни денег, ни почета, ни карьеры, главное — низкая ответственность и малые трудовые усилия.
Сотрудник увольняется — кто виноват?
Следует помнить, что каждый из методов и способов мотивации может быть и способом демотивации, если он использован не по адресу. Например, если человеку, который хочет зарабатывать, дать грамоту вместо премии, он будет разочарован, и это не вызовет никакого положительного эффекта.
Важно отметить, что в чистом виде людей с определенным типом мотивации не существует, как правило, встречается смешанный тип. Более того, помимо базовых мотивов у человека есть огромное количество индивидуальных личностных качеств, которые определяют поведение и исход работы человека в организации.
Если сотрудник принял решение об увольнении, он рано или поздно все равно уйдет. Начав с ним торговаться, вы рискуете столкнуться с ситуацией шантажа.
Умение выявлять типы потребностей сотрудника, его базовые психологические характеристики — это компетенции, которые необходимо развивать руководителю и использовать с первых этапов управленческого цикла, а не исключительно в ситуациях увольнения.
Если человек уходит — это проблема не человека, а руководителя. В первую очередь он должен спросить себя: «Почему это происходит? В чем моя ошибка?» И только ответив на эти вопросы, задуматься о том, что не так с подчиненным.
Олег Бусыгин, генеральный директор консалтинговой компании Intake Consult, бизнес-тренер
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Многие владельцы компаний ломают головы над тем, как удержать ключевых сотрудников. Казалось бы, решение лежит на поверхности: чтобы наемные работники были кровно заинтересованы в успехе фирмы, их нужно превратить в собственников. Это можно сделать, например, при помощи опционов. Ожидается ли в российских компаниях бум на внедрение опционных программ?Опцион от лат. оptio - выбор, желание, усмотрение. Понятие родилось в Америке в 70-х годах прошлого века. Участие работников в собственности компании использовалось для повышения эффективности бизнеса. Опционная программа сразу же была поддержана государством, которое предоставило налоговые льготы предприятиям, внедрявшим подобные новшества.
Откуда ноги растут
Опцион - признанный в международной практике метод объединения интересов владельцев и наемных менеджеров. Не вдаваясь в детали, суть его в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией. То есть реализуется принцип: "утром стулья, деньги - через пару лет", при условии, что бизнес компании будет успешно развиваться. Предполагается, что при таком подходе случае все усилия высшего менеджмента будут направлены на рост стоимости компании.
Известны случаи, когда менеджеры ряда солидных международных фирм пытались извлечь дополнительные выгоды из подобных программ. Например, приукрашивали финансовую отчетность компании для повышения курса акций, использовали инсайдерскую информацию для получения прибыли на разнице курса акций и т.д. В результате нескольких громких скандалов за рубежом доверие к опционам как к инструменту повышения мотивации стало падать.
Тем не менее, для генеральных директоров 250 крупнейших американских компаний программа опционов остается основным элементом долговременных мотивационных пакетов (long-term incentive package). И все же статистика говорит о том, что использование опционов сократилось с 99% компаний в 2003 году до 90% в 2005.
Как формируется мотивационный пакет для топов на практике? Компания резервирует определенную часть акций, определяет круг ключевых менеджеров, которые через несколько лет (2-7) смогут получить ценные бумаги в свое распоряжение. Правда, по цене, зафиксированной на данный момент (опционный курс). Это право реализуется на основе трехстороннего договора между работником, работодателем и биржевым брокером, в котором описаны условия получения опциона и ограничения права собственности. Если сотрудник увольняется до истечения срока соглашения, то, как правило, он теряет право на опцион. Многочисленные вариации подобных программ связаны с дополнительными условиями, которые могут повлиять на надбавку или скидку относительно опционного курса, чтобы мотивировать менеджеров на рост стоимости компании выше отраслевого или рыночного индексов.
Мотивация по-русски
В нашей стране опционы практикуются всего десятилетие, но динамика использования подобных программ очень позитивная. Как правило, их внедряют крупные организации наиболее динамично развивающихся индустрий - сырьевой и энергетический сектор (РАО "ЕЭС России", ЛУКОЙЛ, "Татнефть", "Газпром", "Роснефть"), высокие технологии ("Вымпелком", IBS, "Мобильные телесистемы", "Комстар", "РБК"), торговые сети ("Столичные гастрономы", Gloria Jeans, X5 Retail Group), банковский сектор ("Альфа-групп", Societe General) и т.д.
Но, к сожалению, не все так радужно, как кажется. Ведь у российского бизнеса своя специфика. Например, в организации объявляют о введении опционов, а затем несколько лет обсуждают детали процесса. Или топ-менеджеру обещают участие в программе по итогам проекта, а затем отменяют решение. Курс акций компании может быть неустойчивым, в результате чего мотиватор теряет свою силу. Если же курс акций растет быстро, работодатель может досрочно завершить программу, заставив менеджеров реализовать опционы и ограничив тем самым их доход. В конце концов, управленца можно просто вынудить уволиться.
У непубличных компаний возможностей манипулировать опционными программами еще больше, так как отсутствует рыночный механизм оценки стоимости бизнеса. Право сотрудника на "фантомный" опцион реализуется двухсторонним договором между работником и работодателем. При увольнении из компании сотрудник обязан продать свой пакет акционерам по цене, о которой стороны договорятся между собой.
Очевидные выгоды
Согласно исследованиям, чем более сильная связь мотивации генерального директора со стоимостью компании, тем больших успехов достигает фирма по сравнению с конкурентами. Но существуют и другие выгоды внедрения опционных программ. Например, они повышают цену "охоты за головами" топов. Чтобы переманить сильного руководителя, фирме нужно компенсировать инвестиции прежнего работодателя в дорогостоящее обучение управленца, а также упущенную выгоду. Порой сотруднику приходится предлагать и welcome bonus. Если речь идет о "сделке" относительно целой команды менеджеров, то потенциальный работодатель может и отступить. Например, в 2005 году компания "Альфа Страхование" смогла удержать своих топов именно за счет внедрения инструментов среднесрочной и долгосрочной мотивации, связанной со стратегическими задачами бизнеса.
Обычно вместе с разработкой системы долговременной мотивации для топ-менеджеров начинается процесс инноваций в компании. Уточняются стратегические цели бизнеса, формулируются показатели эффективности департаментов и линейных менеджеров. Владельцы обращаются за советами к авторитетным консультантам в сфере мотивации управленцев высшего звена. Благодаря совместному решению острой ситуации уровень коммуникативной открытости в компании повышается. Соответственно, расширяется и круг тем, которые обсуждаются на высшем уровне. В результате внедрения инновационного проекта повышается эффективность компании в целом.
Оборотная сторона медали
К сожалению, усилия наемных менеджеров могут быть направлены не только в сторону, выгодную работодателю. Не случайно, на Западе для директоров по персоналу разработаны специальные методички на тему: "Как предотвратить мошенничество менеджеров с опционами". Ведь проблема уже обрела масштаб.
Меняются обстоятельства, меняется мотивация, меняется поведение директоров. Менеджер, который, несмотря на весьма скромный уровень компенсации, проявлял чудеса энергичности, сообразительности и ответственности, при более внимательном отношении к его компенсационному пакету и планированию карьеры, может потерять драйв. Или другой пример: руководитель, который и раньше отличался консервативностью и нерешительностью, при включении его в программу долговременной мотивации становится еще более инертным. В некоторых случаях мотивация сотрудников сдвигается: ориентация на достижение результата уступает место стремлению сохранить свое положение в компании.
Безусловно, опционный план - не оптимальное средство мотивации руководителей. "Правильного" топа мотивирует, прежде всего, масштаб ответственности, его роль в бизнесе компании, содержание решаемых задач, стратегические планы, реальный статус в команде директоров, корпоративная культура. Все это очень инерционные факторы, которые не регулируются только финансовыми инструментами. Поэтому концентрация работодателей исключительно на рычагах материальной мотивации может дать обратный эффект, - когда собственник сам будет рад избавиться от топа. А эта процедура тоже не из дешевых!
Личный опыт
Павел ЧЕРКАШИН, глава представительства Adobe Systems в России и СНГ:
- Все ведущие мировые публичные компании давно реализуют опционные программы - они являются неотъемлемой частью компенсации сотрудников не только высшего эшелона, но и продавцов, и даже инженеров. Подобная программа работала в Siebel (теперь часть Oracle), где я трудился около 2-х лет. Мне удалось заработать неплохие деньги на росте акций после слияния. Аналогичная программа работает и в Adobe. После того как российским гражданам разрешили владеть акциями иностранных компаний, все больше российских сотрудников западных компаний начинают участвовать в опционных программах.
Основная головная боль для частных предприятий при запуске нововведения, - это проблема ликвидности, т.е. способности сотрудника в какой-то момент времени продать свои опционы и получить живые деньги. В этих случаях реализация опционов привязана к какому-либо событию (продажа доли бизнеса стратегическому инвестору, выход на биржу) или формируется искусственно с определенными интервалами.
Дополнительная прелесть подобных программ заключается в том, что опционы по большому счету не являются ценными бумагами, их не нужно выпускать на имя сотрудника. Часто вместо этого используются "теневые акции" (shadow stock), т.е. обязательства существующих акционеров выплатить сотруднику разницу между ценой акций на момент его начала работы и на момент реализации опциона. При этом сами акции в этот момент могут не менять владельца и находиться в собственности компании или ее ключевых акционеров.
Комментирует эксперт номера Юрий РОВЕНСКИЙ, генеральный директор компании "РБК":
- У нас тоже есть опционные программы, они действуют с того момента, как "РБК" стала публичной компанией. Одну программу мы уже завершили, вторая только начала действовать. В ней принимают участие топ-менеджеры и члены совета директоров. Для реализации плана будут выпущены 2,5 млн. акций - чуть более 2% акционерного капитала. Участники могут выкупать акции (не более 250 000) по цене $10,5 (150% от цены акций на момент принятия решения компенсационным комитетом).
Программа рассчитана на три года и разбита на три части. Соответственно, после года работы человек получает возможность воспользоваться третьей частью суммы, после второго года - второй, и после третьего года - последней, третьей частью. Разумеется, увольняясь, например, через полтора года, он получит только одну треть от опциона. (Бинарные опционы).
Сейчас разрабатывается еще одна опционная программа, в которой смогут участвовать менеджеры среднего звена и ключевые сотрудники. Компания планирует выкупить для этой программы не более 1 млн. обыкновенных акций.
Все наши опционные программы направлены на то, чтобы повысить мотивацию персонала, чтобы сотрудники понимали, что, в конечном счете, работа на компанию и работа на себя - это одно и то же.
Читайте также:
