Как удержать молодых специалистов на предприятии

Опубликовано: 03.10.2024

Развивающиеся компании заинтересованы в привлечении молодых и перспективных специалистов. Свое мнение об особенностях привлечения и эффективной адаптации молодых специалистов высказывают представители известных кадровых агентств.

Почему работодатели берут на работу молодых специалистов? Как обеспечивают их привлечение? Каков оптимальный процент присутствия молодых специалистов от общей численности персонала в компании?

- Молодые специалисты - это будущее компании. Если предприятие планирует свое развитие на несколько лет вперед, то ей не обойтись без молодых специалистов. Основной проблемой традиционных производственных предприятий в XXI в. стала проблема старения кадров. Когда молодежь уходила в торговлю, банки, предпринимательство и никто не хотел работать на заводах, - образовался провал, который нечем было заполнить. Сейчас, к счастью, многие предприятия это поняли, стали серьезно работать с учебными заведениями и предлагать сильный мотивационный пакет молодым специалистам. Ярким примером такого подхода могут служить Калужский электромеханический завод или Калужский турбинный завод, которым удается конкурировать с мировыми автопроизводителями за привлечение молодых инженеров.

Выбор между молодым специалистом и состоявшимся профессионалом всегда неоднозначен и во многом зависит от принципов работы самой компании, стадии ее развития и совершенства технологий. Например, большинство наших клиентов на этапе стартапа предпочитают выводить на работу высококвалифицированных сотрудников, и это правильный подход.

Если же речь идет об устоявшейся компании, с четко прописанными технологическими процессами, то выпускники вузов в этом случае более предпочтительны: их проще научить, чем переучивать готового профессионала, они более лояльны и держатся за свое рабочее место.

У нас в "Рекадро" выбор молодых специалистов приветствуется: мы динамично развиваемся, и нам нужны активные, современные, амбициозные люди со свежими идеями, проактивным и креативным подходом к работе. Молодые сотрудники приходят в нашу компанию на стартовые должности, мы много внимания уделяем их обучению, в компании существует система наставничества, проверенная временем. Многие наши сотрудники, которые сейчас занимают должности руководителей департаментов, пришли к нам сразу после окончания учебного заведения. И в этом один из основных плюсов молодых специалистов: они мотивированы, стремятся познавать новое и готовы расти.

Сегодня соотношение в компании молодых и опытных специалистов составляет 30/70. На мой взгляд, это число оптимально.

- Поиск талантов для многих известных российских и иностранных компаний начинается с ведущих государственных вузов, среди учащихся и выпускников. Интересны учащиеся очных отделений, отличники, кто на протяжении учебной жизни показал положительные результаты в изучении дисциплин, а также участвуя в проектах, выполняя практические работы, связанные с будущей профессией. На этом этапе проводятся презентации компании перед студентами, семинары или собрания, на которых представитель компании рассказывает и приглашает на стажировку; проводятся ярмарки вакансий. Компании заинтересованы в работе с молодыми специалистами: приглашают на работу по конкурсу, на стажировку с возможным последующим трудоустройством.

Молодые специалисты привыкают к корпоративной культуре компании, модели ведения бизнеса. Работодатель развивает и обучает специалистов как в процессе работы, так и путем проведения семинаров и тренингов внутри компании или направляя на обучение, иногда даже оплачивая дополнительное образование. В этом случае заключается ученический договор (ст. 198 ТК РФ), по которому работник должен отработать у работодателя определенный срок по окончании обучения. Таким образом, полезные кадры зачастую вырастают внутри компании.

Многие работодатели считают такой способ подбора и развития персонала востребованным и эффективным, так как молодые специалисты стремятся приобрести необходимый опыт работы и профессиональные навыки, проявить себя и показать инициативу и заслужить профессиональную репутацию на рынке, развивают бизнес компании, привнося зачастую новые и свежие идеи. Если в компании действует подобная налаженная система (например, существует корпоративный университет, система наставничества), то такой способ подчас является более доступным и оправданным, хотя и требует определенных временных вложений, чем приглашение готового специалиста с внешнего рынка труда.

В зависимости от ниши, которую компания занимает на рынке, и сферы деятельности количество молодых специалистов по отношению к основному составу работающих может разниться, но в любом случае это какой-то определенный процент набранных по конкурсу кандидатов, не превышающий количество более опытных специалистов среднего возраста.

Есть ли у вас специальные программы адаптации именно молодых сотрудников или они проходят адаптацию по общим правилам? Какие программы (подходы) в адаптации молодых специалистов вы считаете наиболее эффективными?

- В агентстве "Рекадро" работает система обучения и адаптации, практически единая для всех сотрудников, так как специфика консалтингового бизнеса предполагает глубокое понимание бизнес-процессов и технологий конкретной компании. Этот результат достигается благодаря эффективной практике наставничества - за новичком закрепляется один из ведущих специалистов, который полностью курирует его работу в течение испытательного срока.

Безусловно, молодые специалисты требуют к себе больше внимания и более глубокой процедуры обучения: для них организуются внутрикорпоративные тренинги на понимание самых основ бизнеса и технологии, отрабатываются начальные навыки, которые профессионал уже приобрел. В целом на адаптацию молодых специалистов уходит на 50% времени больше, чем на пришедших из аналогичной сферы, так как уделяется более глубокое внимание проработке материала.

Есть очень простая формула, она называется: "Делай, как я". Это система наставничества. Никакие тренинги не заменят живой пример, постоянную помощь и советы в решении конкретных практических ситуаций.

- Вне зависимости от способа подбора серьезные компании внимательно относятся к вопросу адаптации на новом месте как опытных сотрудников, так и молодых специалистов. Адаптация включает в себя комплекс мероприятий, четко прописанных в документах по корпоративной политике и процедурам, и распределенных между отделом персонала и руководителем подразделения, куда принят сотрудник.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам, применяемые в компании процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Это может быть система наставничества (прикрепление нового сотрудника к более опытному специалисту на определенный период), проведение специальных тренингов и семинаров, сопровождение.

В отношении молодых специалистов одинаково действенны все этапы и варианты адаптации, которую каждая компания разрабатывает для себя. Наставничество, тренинги. Значимы для молодых специалистов внимание и психологическая поддержка, позитивная атмосфера, причастность к команде. Молодому специалисту важно учиться и брать пример с более опытного успешного наставника, к которому он будет прикреплен, чтобы в дальнейшем уметь правильно строить рабочие процессы, распределять свое время, работать успешно.

Каким образом кадровое агентство может влиять или влияет на успешную адаптацию молодого специалиста в компании-работодателе?

- Кадровое агентство в первую очередь готовит специалиста к выходу на работу, у нас есть методические материалы "Первый рабочий день". Это очень важно: когда сотрудник знает, чего ему ждать в первый день, может задать все интересующие его вопросы (ведь зачастую человек просто стесняется задавать такие вопросы представителю компании, боясь, что ему откажут!), он более подготовлен морально к рабочему процессу. Мы всегда звоним кандидату после первого рабочего дня, чтобы узнать о его впечатлениях. Мы в ответе за специалиста, находящегося в компании на испытательном сроке, и мы всегда помогаем в решении тех или иных вопросов, чтобы достичь взаимопонимания и повысить эффективность работы нового специалиста.

В нашей практике были разные случаи увольнения или попытки увольнения кандидатов из-за отсутствия должной системы адаптации. Однажды молодой специалист, инженер-конструктор мебели, написал заявление об увольнении после двух часов нахождения в организации. Оказалось, что его непосредственный руководитель срочно уехал в командировку и дал распоряжение только отделу персонала о приеме на работу, что отдел персонала и сделал. После процедуры оформления специалиста кадровики отправили его в отдел, где коллеги вытаращили глаза и сказали, что они ничего не знают и даже стола и стула для него нет. Ситуацию удалось спасти только благодаря тому, что кандидат, после того как написал заявление, позвонил консультанту агентства.

Другой пример: новый специалист был недоволен скрипящим стулом, но не хотел говорить об этом работодателю, работодатель же при этом чувствовал недовольство сотрудника и раздражался сам, и если бы мы вовремя не вмешались в этот мелкий конфликт, ситуация могла бы накалиться.

- Кадровые агентства, задействованные в подборе специалистов, также берут на себя одну из основных функций, так как именно консультант первым устанавливает доверительные деловые отношения с кандидатом, что помогает выстраивать эффективные рабочие отношения работника и работодателя, сглаживая недопонимание и влияя на процесс адаптации. Профессиональные консультанты ведут своего подопечного в течение всего периода испытательного срока, находятся в курсе начальных этапов работы и успехов работника, периодически звонят и поддерживают отношения. Консультанту можно озвучить имеющиеся проблемы, если нет возможности решить вопрос напрямую с работодателем. Часты случаи эффективной помощи на данном этапе начала работы.

С какими трудностями сталкиваются работодатели при адаптации молодых специалистов (психологическая несовместимость в коллективе, завышенные ожидания сотрудников, нехватка компетенции и т. д.)?

- Конечно, основными проблемами являются нехватка компетенции, отсутствие самодисциплины, иногда завышенные ожидания молодого специалиста. Начинающий специалист еще не привык работать весь день в ритме компании, не понимает важности выполнения своих задач, но это проходит, когда он видит пример других сотрудников. Нехватка компетенции компенсируется обучающими мероприятиями и наставничеством. Я повторюсь - да, на обучение молодых специалистов уходит больше времени и сил, но эти затраты окупаются свежими идеями и мотивацией, а также экономией на фонде оплаты труда.

- Если в компании грамотно выстроена система адаптации, успешно практикуется, уделяется внимание молодым кадрам, проводятся корпоративные мероприятия, проблем с включением в рабочий процесс и общением в коллективе возникнуть не должно. Как правило, молодые специалисты быстро приспосабливаются и привыкают к рабочему ритму.

В течение какого срока молодой специалист должен пройти адаптацию? По каким критериям вы оцениваете адаптацию?

- Привычный для нас период адаптации - 3 месяца. За это время молодой специалист полностью осваивает, что такое работа, понимает и признает ценность своего будущего вклада в компанию, выстраивает эффективные взаимоотношения в коллективе. Но, безусловно, для полноценного вхождения в должность нужно не менее 6 месяцев - по истечении этого периода мы уже точно можем сказать, что сотрудник освоил должностные обязанности.

В нашей компании принята оценка в ходе аттестации - важно оценить развитие профессиональных компетенций и, безусловно, количественные показатели эффективности труда. Если результаты сотрудника совпадают с запланированным графиком роста, значит, все в порядке!

- Срок прохождения адаптации молодого специалиста обычно стандартный - три месяца. Это нормативно установленный срок адаптации в компании для любого специалиста среднего звена, в том числе и без опыта работы. За это время и компания, и работник способны оценить итоги и принять решение о продолжении трудовых отношений. За это время молодой специалист привыкает к коллективу, корпоративной культуре, успешно вливается в рабочие процессы, выполняет свои обязанности и выказывает удовлетворение от пребывания внутри компании.

Почему молодые специалисты уходят из компании после или во время адаптации?

- Очевидно, причины здесь схожи с теми, что и у опытных специалистов: ошибка при отборе или неправильно выстроенная система адаптации. Если человек эмоционально, ментально соответствует духу компании, но вдруг покидает ее в ближайшие месяцы после трудоустройства - значит, в самой компании что-то идет не так: недостаточно простроен обучающий процесс, коллектив настроен негативно, не выявлены ключевые факторы мотивации сотрудника при приеме на работу. Во многом процесс адаптации зависит от непосредственного руководителя этого сотрудника, и аудит таких ошибок стоит начинать именно с него.

Встречались ли вы с интересными или курьезными случаями при адаптации молодого специалиста в организации?

- Курьезных случаев достаточно, и не только среди молодых специалистов. Конечно, начинающему работнику сложнее дается испытательный срок: был случай, когда новый сотрудник вернулся с обеда на 2 часа позже, так как ему хотелось отдохнуть. Руководитель бегал в панике по офисам в поисках новичка, а тот просто привык к свободному графику во время студенческих подработок и даже подумать не мог, что теперь у него обязательные рабочие часы и доделать свою работу в другое время он не может (наверное, во время ознакомления с правилами внутреннего трудового распорядка он тоже отдыхал). У одного из наших клиентов тоже была "потеря" специалиста - он просто заблудился на просторах предприятия и не мог найти обратную дорогу (это была крупная производственная компания с большой территорией и множеством корпусов).

Екатерина Страхова, заместитель руководителя отдела рекрутинга кадрового агентства "Рекадро":

- Я пришла в "Рекадро" сразу после окончания института и очень переживала. На первой же неделе один из моих знакомых претендовал на вакансию от нашего агентства и позвонил мне на работу. Услышав дисциплинированный голос офис-менеджера, он решил пригласить меня к телефону по имени-отчеству, вот только проблема была в том, что имя и отчество у меня и у нашего генерального директора совпадают. После выяснения информации "по какому вы вопросу", "как вас представить", его переключили на Екатерину Николаевну, и она любезно согласилась с ним поговорить. Конечно, мой знакомый начал разговор: "Привет, Кать, как дела!". А узнала я обо всем этом так: мне позвонила Екатерина Николаевна и сказала: "Катя, это, кажется, вас. ". Первые дни после этого случая я краснела, бледнела, а потом опять краснела при встрече с руководителем, но потом поняла: директор на меня вовсе не злится, и ничего страшного, в общем, не случилось. Вот так я и осознала: работа и коллектив - это не школа и здесь не ставят двойки за поведение, это уже взрослый мир, где люди относятся к тебе с уважением и совсем по-другому воспринимают все процессы.

Елена Нагорная, консультант по подбору персонала кадрового агентства "Рекадро":

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

топ-менеджеров;
руководителей среднего звена;
работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

компенсационный пакет;
система бонусов;
корпоративная культура;
система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

льготы;
монетарные инструменты;
моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.

Что может сделать работу более осмысленной? Ознакомление с целями и задачами организации, стратегией развитии и перспективами в ней. Это дает молодым специалистам четкое представление о том, какие ступеньки служебной лестницы им предстоит преодолеть и что именно для этого необходимо делать

Текст: Светлана Сильванович, Юрий Кумыков

Лиха беда начало

Каких бы высот мы не достигли в своей профессии, когда-то все были «чайниками» и остро нуждались в поддержке. Первая работа — как первая любовь, неминуемо оставляет след в сердце. От того, каким был опыт, зависит и отношение к профессии, и вся трудовая биография.

Помощь молодым людям, впервые поступившим на работу, — вопрос не только милосердия. В том, чтобы адаптация молодых специалистов на производстве происходила максимально эффективно, кровно заинтересована и организация. Чем быстрее пополнение полноценно включится в работу, тем выше будет экономическая отдача. Не стоит забывать, что молодежь — будущее организации, главная составляющая рабочей силы. Именно молодым и «зеленым» специалистам, которые сегодня приходят на предприятие, предстоит в свое время встать у руля.

Работа с молодежью должна проводиться системно. Цель отдела по управлению персоналом — создание производственных, социально-экономических и психологических условий, способствующих трудовой мотивации и развитию молодых специалистов. Среди наиболее важных задач этой работы можно назвать:

·закрепление молодых работников на предприятии;

·обеспечение ротации кадров;

·адаптация молодежи к требованиям конкретного предприятия и должности;

·оценка потенциала молодых специалистов, формирование кадрового резерва и планирование карьеры;

·создание благоприятных условий для повышения образовательного и профессионального уровня молодежи.

Адаптацией кадрового пополнения на предприятии занимается множество людей — наставники, непосредственные руководители, коллеги HR-менеджеры. Планирование работы, координация и контроль обычно возлагается на кадровую службу, в составе которой могут быть отдельные специалисты либо целые подразделения по профориентации и адаптации кадров.

Во многих производственных коллективах при взаимодействии администрации и профсоюзных комитетов создаются комиссии по работе с молодыми специалистами. Их задача — содействовать профессиональному развитию молодых работников и их закреплению на предприятии, представлять интересы молодежи, оказывать помощь в решении разных вопросов. Алгоритм работы с молодежью на предприятия состоит из следующих этапов:

· Прием на работу.

· Составление и утверждение индивидуального плана адаптации.

· Мероприятия по социальной адаптации (знакомство с предприятием и коллективом, введение в должность).

· Мероприятия по профессиональной адаптации (стажировка, наставничество, повышение квалификации и др.).

· Подведение итогов адаптации, оценка потенциала специалиста, планирование карьеры.

Чтобы работа с молодыми специалистами на всех этапах адаптации проводилась грамотно, надо понимать природу адаптационного процесса и факторы, влияющие на эффективность. Процесс приспособления к ней происходит в трех взаимосвязанных направлениях:

· психофизиологическая адаптация — приспособление организма к условиям труда, физическим и психическим нагрузкам, распорядку дня и пр.;

· социально-психологическая адаптация – приспособление к коллективу, определение своего места в нем, включение в сложившуюся систему отношений;

· профессиональная адаптация — приспособление к выполнению работы, формирование навыков, освоение профессии на практике.

Как правило, психофизиологическая адаптация осуществляется достаточно быстро, для социально-психологической адаптации требуется от 1 до 3 месяцев, а профессиональная адаптация требует более длительного времени – обычно нескольких лет.

Очень нелегки первые шаги

Напряжение, растерянность, дезориентацию молодых людей вызывает недостаток информации, незнание людей, неосведомленность о том, как проистекает жизнь предприятия. Поэтому самые первые мероприятия должны быть посвящены тому, чтобы ввести их в курс дела и познакомить с предприятием. Сделать это можно по-разному, в зависимости от размеров и специфики конкретной организации. Наиболее распространены следующие формы:

· беседа с сотрудником отдела кадров;

· демонстрация кинофильма о предприятии, его истории, людях, достижениях;

· предоставление комплекта специально подготовленных материалов, дающих представление о предприятии (буклеты, летопись предприятия, различные внутренние документы);

· проведение экскурсии по предприятию;

· проведение ознакомительного семинара для вновь принятых на работу;

· организация встречи молодого пополнения с руководством предприятия, ветеранами и т.п.

Перечисленные мероприятия позволяют сориентировать молодых людей, если так можно выразиться, на макроуровне. Однако не менее важно познакомить их с той микросредой, в которой будет проистекать их повседневная жизнь на предприятия. Обычно в первый день работы новичка представляют непосредственному руководителю, который знакомит его с коллегами по работе, показывает ему рабочее место, знакомит с трудовым распорядком и режимом работы и т.п.

Поступившим на работу молодым людям бывает нелегко влиться в трудовой коллектив, найти свое место в нем. На первых порах молодежь сталкивается на работе с многочисленными трудностями. Какие же могут быть проблемы у молодого специалиста?

Прежде всего, нередко молодые люди обнаруживают несоответствие между их идеалистическими представлениями о своей будущей работе и суровой реальностью. Это усугубляется еще и тем, что более опытные и старшие по возрасту работники не воспринимают новичков всерьез и общаются с ними свысока, а руководители, опасаясь ошибок, не поручают самостоятельной работы, не поддерживают инициативы. Одной из наиболее распространенных причин, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является поручение им работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям, использование их в качестве «мальчиков на побегушках». Тут недалеко до разочарования в выбранном пути, а то и до увольнения.

К тому же результату может привести и другая крайность — чрезмерные нагрузки, задания и ответственность, которые пока не по силам, разрыв между реальными возможностями еще неопытного работника и завышенными ожиданиями от него окружающих. Или же невнятность требований, нечеткость поставленных задач, отсутствие обратной связи и поддержки.

Немаловажную роль в адаптации играет своевременное включение молодых специалистов в неформальное общение. В ходе него они могут узнать то, что не прописано ни в каких документах: кто в организации обладает реальной властью, каковы особенности характера руководителя, от чего зависят реальные шансы на продвижение по службе и увеличение зарплаты и т.п.

Преодолеть сложности первого периода намного легче, если молодой работник прикреплен к мудрому, опытному наставнику, досконально знающему производство. Хороший наставник не только обучает премудростям профессии и делится своим опытом, он нередко становится образцом для подражания в отношении к работе, у него молодой человек учится взаимодействовать с другими работниками, разрешать различного рода проблемы, находить выход из конфликтных ситуаций.

Евгений Орехов,

начальник службы управления персоналом

В нашей компании работает более 1400 человек. Нам нужны люди, которые будут трудиться творчески. Ведь у нас и уровень задач абсолютно другой, с большой зоной ответственности. Человек сделал проект, а по нему строят объект, который должен эффективно работать. Требования к объектам высокие, ответственность очень велика.

ОАО «ВНИПИгаздобыча», являясь дочерним акционерным обществом ОАО «Газпром», более 80% объемов работ выполняет по заказам Газпрома, обеспечивая проектной документацией значительную часть вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья. У нас всю жизнь нужно учиться и совершенствоваться в проектной работе: ГОСТы, ЗИПы, нормативные базы. Нам нужны креативщики.

Особое место в нашей деятельности принадлежит работе с кадровым резервом. У нас есть активный и перспективный резерв. Перспективный — это те люди, которые не готовы занять руководящие должности, но у них имеются определенные качества, чтобы стать руководителями. Активный — когда специалист готов к работе на вышестоящей должности руководителя. Системная работа проводится уже 4 года. Постоянно осуществляются занятия в школе резервов, где состоят примерно 120-130 человек. Обучение проходит по выходным дням. И это воспринимается нормально.

Кроме того, существует система повышения квалификации молодых специалистов. Сюда входят те, кто не попал в резерв на выдвижение, но кого мы готовим к росту. Мы к этой проблеме относимся серьезно. Ведем мониторинг учебных центров и посылаем людей в те центры, от которых лучшая отдача. И, тем не менее, мы делаем ставку больше на внутрифирменное обучение - учим людей под стоящие задачи непосредственно в институте.

Нам нужно, чтобы люди профессионально работали в наших компьютерных программах (AUTOCAD), а поэтому, вся молодежь проходит у нас недельное обучение по данным программам. После этого проводим тестирование. Тем, кто показал результат ниже среднего, предлагаем учиться за свой счет. Обучение идет постоянно. При этом мы должны вписываться в общую модель производства. Начальники отделов уже просят включить своих молодых специалистов во внутреннее обучение. Это характерный пример того, что мы в комплексе работаем на производство.

Раз в 2-3 года происходит плановая аттестация. Есть постоянно действующая система внеочередных аттестаций. Эта система дает нам возможность за счет резерва, в ближайшие 2-3 года, осуществить замену кадров подготовленными специалистами, руководителями секторов, групп, отделов, служб.

Руководство предприятия уделяет постоянное внимание работе с персоналом. Не менее одного раза в полугодие данный вопрос рассматривается на Правлении, и один раз в год – на Совете директоров. В этом году нам 60 лет, и мы уверенно сморим в будущее, не забывая ни на минуту, что главное – это работа с людьми.

Профессионалами не рождаются

Значение профессиональной адаптации трудно переоценить, она является высшей формой социальной адаптации человека: тот, кто является мастером своего дела, востребован на рынке труда, уверенно чувствует себя не только на работе, но и в жизни в целом.

Профессиональная адаптация молодых специалистов начинается задолго до того, как они написали в отделе кадров свое первое в жизни заявление о приеме на работу. В идеале она должна осуществляться непрерывно в течение периода обучения и приобретения специальности. Беда в том, что учебные программы и реальное производство нередко представляют собой мало непересекающиеся сферы, в результате чего предприятие встречает молодое пополнение словами незабвенного Аркадия Райкина: «Забудьте все, чему вас учили в институте».

Учебным заведениям не всегда удается соответствовать потребностям производства, быстрым изменениям в экономике и специфике отдельных производств. Выход многие предприятии находят в упрочении связей с учебными заведениями, которые осуществляют подготовку кадров в их отрасли. Формы такого сотрудничества могут быть различными:

· целевая подготовка специалистов, отобранных из числа наиболее перспективных и мотивированных на развитие представителей рабочей молодежи предприятия;

· организация производственной и преддипломной практики на предприятии;

· привлечение производственников к преподаванию в учебных заведениях;

· создание учебно-производственных центров;

· реализация интегрированных производственно-образовательных программ, позволяющих совмещать профессиональную деятельность и обучение и др.

Подобное сотрудничество выгодно всем сторонам – учебные заведения повышают свою конкурентоспособность, предприятия получают подготовленных специалистов, учащиеся – качественное и востребованное рынком образование. И, уж конечно, если учащиеся все годы обучения были связаны с предприятием, в которое затем приходят работать, процесс адаптации у них проходит более гладко, чем если бы они впервые переступили его порог после получения диплома.

Но какую бы превосходную подготовку не обеспечивало учебное заведение, она все равно нуждается в серьезной «доводке» на предприятии, и молодому специалисту необходимо еще многому учиться и набираться опыта. Собственно, поскольку в современном мире знания устаревают очень быстро, учиться нынешним выпускникам придется всю трудовую жизнь и эта привычка к постоянному профессиональному развитию должна закладываться с первых дней работы на производстве.

Профессиональная адаптация молодых специалистов обычно осуществляется в соответствии с утвержденным индивидуальным планом работы, который составляется при приеме на работу. Часто он включает годичную стажировку, по завершении которой проводится аттестация и формулируются рекомендации по дальнейшей работе.

Одной из наиболее эффективных форм профессиональной адаптации молодых специалистов является возрождающийся ныне институт наставничества. Деятельность наставников на предприятии обычно регламентируется «Положением о наставничестве», в котором определяются ответственность и обязанности наставников, закреплены требования к ним, отражены меры морального и материального стимулирования. Как правило, в обязанность наставникам вменяют следующие задачи:

· ознакомление с подразделением (расположением производственных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников);

· введение в должность (должностные обязанности и предъявляемые требования);

· обучение на рабочем месте;

· контроль и оценка самостоятельного выполнения работы в течение адаптационного периода;

· помощь в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, поэтому требования к нему предъявляются достаточно серьезные. Помимо высокой квалификации и знания производства, наставник должен обладать особыми личностными качествами – терпением, тактичностью, организованностью и ответственностью. И, конечно, наставник должен по-доброму относиться к молодежи и иметь желание и способности обучать людей. Многие предприятия организуют специальные курсы для наставников с тем, чтобы помочь им в этой работе, а для повышения заинтересованности работников, получивших статус наставника, предусматривают определенные меры мотивационного характера, завязанные на результаты, которых добиваются их подопечные. В некоторых организациях наиболее успешные наставники удостаиваются звания «Почетный наставник».

Объективными критериями профессиональной адаптации молодых специалистов являются следующие характеристики – производительность и качество работы, овладение профессиональные знаниями и навыками; соблюдение требований трудовой и исполнительской дисциплины; самостоятельность при выполнении должностных обязанностей; информированность по важнейшим аспектам работы. Однако не менее важен и субъективный критерий - ощущение психологического комфорта, которое дает удовлетворенность работой.

Без мотивации нет адаптации

На удовлетворенность молодых специалистов работой, а, значит, и на их желание трудиться на конкретном предприятии, в наибольшей степени влияют

· интерес к работе;

· перспективы карьерного роста;

· хорошие взаимоотношения в коллективе;

· взаимопонимание с руководителем;

Как мы видим, на первом месте — фактор материальный. Главными причинами, мешающими закреплению молодых специалистов на производстве, по-прежнему остаются низкие зарплаты и отсутствие жилья. Причем наиболее острый и трудно решаемый вопрос – жилищный. Без реального содействия молодым специалистам в его решении все остальные мероприятия по их удержанию на предприятии – полумеры. Кредиты и ссуды при покупке квартиры, компенсация оплаты съемного жилья, предоставление места в общежитии - весомые аргументы, которые могут стать решающими при выборе места работы.

Что касается оплаты труда, то ею редко кто бывает удовлетворен, а молодые специалисты — тем более. Как правило, вчерашние выпускники существенно завышают уровень своей стоимости на рынке труда, поскольку не владеют реальной статистикой зарплат для работников без опыта, а опираются на примеры состоявшихся специалистов.

Однако не хлебом единым жив человек, а человек молодой — тем более! Организация досуга, проведение туристических слетов, спартакиад, конкурсов художественной самодеятельности и профессионального мастерства, КВН, торжеств и праздников позволяют не только отдыхать и развлекаться, но дают ощущение причастности и единства, способствуют укреплению корпоративного духа и лояльности, идентификации работника с предприятием.

Помимо оплаты труда и емкого социального пакета к наиболее серьезным факторам удержания молодых специалистов на предприятии относятся интерес к работе и перспективы профессионального развития и карьерного роста.

Интерес к содержанию трудовой деятельности является той движущей силой, которая не только помогает преодолеть сложности периода адаптации, но и является одним из самых существенных мотивационных факторов. В наибольшей степени повышению интереса к работе способствует придание ей творческого характера, расширение сферы ответственности, предоставление большей самостоятельности. Вовлечение молодых специалистов в научное и техническое творчество и общественную деятельность, включение их в творческие коллективы по разработке новых изделий, направление на обучение, участие в конференциях и выставках существенно повышают привлекательность труда.

Немаловажен и тот факт, что интересная работа, социальные гарантии и четко прописанный (и реализуемый) алгоритм продвижения по работе с соответствующим увеличением доходов способны в значительной мере компенсировать неудовлетворенность другими аспектами работы — например, имеющимся на настоящий момент уровнем зарплаты.

Выстраивая систему мотивации только на материальном стимулировании, организации существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. На первый взгляд данное стимулирование приоритетно для сотрудников, которые якобы не воспринимают меры нематериального характера как самостоятельные стимулы. Однако на практике это совсем не так.

В то же время спецификой большинства учреждений как работодателей является невысокий уровень зарплат, что становится одной из главных причин нехватки молодых сотрудников. Решение данной проблемы не полностью находится в компетенции руководства учреждений. Поэтому для них особую актуальность приобретают именно методы нематериального стимулирования, применяемые на этапе как привлечения молодых специалистов, так и их развития в организации. Разрабатывая и используя указанные методы, отвечающие потребностям работников, учреждение имеет возможность заполучить молодые таланты, развить у работников важные трудовые характеристики (нацеленность на результат, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.), создать кадровый резерв и др.

Существует множество способов нематериального стимулирования, которые выбираются в зависимости от цели, специфики и структуры учреждения. Назовем наиболее эффективные из них:

обучение (тренинги, профессиональные курсы);
реализация творческого и инновационного потенциала молодого сотрудника (постановка нестандартных задач, возможность участия в конкурсах, реализации новых проектов);
возможности карьерного роста;
признание и поощрение сотрудника;
вовлечение его в принятие управленческих решений;
обеспечение социальной защищенности;
создание комфортных условий труда (место расположения учреждения, микроклимат в коллективе, удобное рабочее место);
работа над имиджем учреждения как стабильной и надежной организации.

Перечисленные методы влияют и на мотивацию сотрудников, и на продолжительность их работы в учреждении. Таким образом, именно нематериальные стимулы, учитывающие стремление человека реализовать собственный потенциал и соблюсти личные интересы, побуждают специалистов (в том числе молодых) к выбору работодателя, базирующемуся на соответствии целей, ожиданий и предоставляемых возможностей.

Исследования, периодически проводимые среди выпускников вузов, показывают, что карьерные цели молодых людей сегодня таковы:

иметь стабильную или безопасную работу;
соблюдать баланс «работа-жизнь»;
измениться на конкурентном или интеллектуальном уровне.

При этом самыми желанными атрибутами работодателя для выпускников являются:

возможность высокого заработка в будущем;
профессиональное обучение и развитие;
конкурентоспособный базовый оклад.

И карьерные цели, и желаемые атрибуты влияют на выбор работодателя соискателями. Организациям, которые наиболее полно соответствуют обеим группам характеристик, и отдают предпочтение студенты и молодые специалисты. Отметим, что при этом их запросы, связанные с нематериальной мотивацией, направлены в будущее.

Из сказанного следует, что учреждениям как работодателям необходимо научиться затрагивать эмоции потенциальных сотрудников, показывать, что предлагается нечто большее, чем просто работа. Можно рассказывать истории о своих реальных ценностях и о том, как следование этим ценностям делает мир лучше, чтобы молодые люди захотели стать частью подобной корпоративной культуры.

В результате применения методов нематериального стимулирования в учреждении повышается удовлетворенность работников трудом, улучшается социально-психологический климат, снижается текучесть кадров, создается кадровый резерв. Все это влияет на позиционирование учреждения на рынке труда и, как следствие, способствует привлечению новых сотрудников.

Методы нематериального стимулирования эффективны, если отвечают целям, ценностям и потребностям личности. Чтобы заинтересовать недавних выпускников вузов, необходимо продемонстрировать, что они могут доверять учреждению и имеют перспективы профессионального развития в нем.

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Рынок труда кардинально изменился за последние годы. Вопрос трудовой мобильности был не так актуален десять лет назад, как сейчас: сотрудники с легкостью готовы покинуть компанию, несмотря на годы работы. Инвестируя в персонал, руководство не имеет никаких гарантий, что эти затраты окупятся и принесут пользу компании. Поменялись ожидания и требования с обеих сторон рынка труда.

По данным исследования АССА (the Association of Chartered Certified Accountants)[1], молодые специалисты не стремятся проработать в одной организации длительный период времени. Так, 61% респондентов планируют, что их следующая позиция будет за пределами нынешней компании. Более того, рассматриваются варианты не просто выбрать другого работодателя, а шире – поменять отрасль в принципе.

Среди тех, кто готов развиваться в той же компании, 67% сотрудников заинтересованы в вертикальном росте. 50% респондентов менее двух лет занимают текущую должность: 36% опрошенных ожидают перехода на следующую позицию в течение 1 года, а остальные 70% – в течение двух лет. Еще одна особенность молодых специалистов – в их предпринимательских амбициях. 81% респондентов заинтересованы в создании собственного бизнеса в будущем и готовы развиваться именно в этом направлении.

Напрашивается вопрос: как можно привлечь столь непохожих на предшественников сотрудников? А главное – как их удержать в компании? Прежде всего, подумайте о том, что важно для молодого специалиста при выборе нового места работы. Согласно полученным результатам, респонденты обращают внимание, прежде всего, на методы, предполагающие индивидуальный подход: наставничество, ротация рабочих мест и повышение квалификации в процессе работы. Далее по нисходящей следуют карьерные перспективы, финансовое вознаграждение, интересная работа и, наконец, work-life balance. Постарайтесь организовать рабочий процесс таким образом, чтобы ожидания сотрудников нашли максимальное воплощение именно в вашей компании.

Поскольку профессиональному развитию отдано преимущественное значение, сфокусируйтесь на методах обучения персонала. Один из самых используемых и результативных способов – наставничество. Институт наставничества представляет собой форму профессиональной «прокачки» юного сотрудника под наблюдением ментора с обязательной конструктивной обратной связью. Эффективность этого метода напрямую связана с компетентностью, опытом и четким разделением ролей, но также определяется верным балансом личностных качеств. Интересно, что профессиональной квалификации респонденты присвоили четвертую строчку из 17 вариантов методов обучения. Ценность квалификации увеличивается, если она подразумевает развитие релевантного практического опыта и меняется в соответствии с тенденциями рынка. Молодые специалисты заинтересованы в собственном образовании, так как это отвечает карьерным и финансовым амбициям.

Мы провели исследование, выясняя у работодателей, какие качества можно использовать для комплексной оценки компетентности сотрудника. В результате получили 7 конкретных коэффициентов успеха:

Интеллект (IQ). Интеллект – это не количество прочитанных книг в прямом смысле слова. В данном случае оценивается умение выражать мысли, поддерживать беседу, аргументировать точку зрения и находить нестандартные решения проблем.
Эмоциональный интеллект (EQ). Одна из проблем, с которыми работодатели сталкиваются, когда выбирают молодых сотрудников – это эмоциональная нестабильность. Донесите до сотрудников, что профессионалу необходимо управлять чувствами и реагировать на эмоциональное состояние коллег.
Видение (VQ). Способность чувствовать тренды, изменения на основе имеющихся данных и мыслить инновациями.
Креатив (CQ). Умение использовать имеющиеся знания в непривычной ситуации, генерировать новые идеи и мыслить широко.
Опыт (XQ). Способность создавать стоимость и соответствовать наилучшим ожиданиям.
Цифровые компетенции (DQ). Знание и умение применять современные цифровые технологии, повышение собственной продуктивности за счет внедрения диджитал-технологий в ежедневную практику.
Технические и этические компетенции (TEQ). Способности и навыки поддерживать деятельность в соответствии с определенным стандартом, придерживаться деловой этики, независимости и профессионального скептицизма.

Развивайте сотрудников согласно описанным выше компетенциям, таким образом, получится убить сразу двух зайцев – повысить уровень профессионализма и одновременно с этим удовлетворить их потребность в образовании.

Интересные задачи, финансовые перспективы, баланс между работой и личной жизнью занимают следующие позиции по силе мотивации среди респондентов. Особый интерес вызывает последний пункт, так как принято считать, что молодежь с радостью будет работать, чуть ли не 24/7. Да, конечно, они способны много, интенсивно трудиться и корпеть над трудными, но при этом интересными задачами. Тем не менее назвать их рьяными трудоголиками все же нельзя. Организуйте комфортные рабочие условия: оценка по результатам, а не по потраченному в офисе времени, четкая измеряемая постановка задач, гибкий или частично гибкий график. Наконец, крайне важно следить за загрузкой сотрудников: нужно всячески избегать их перегорания.

Для себя мы разработали список ключевых пунктов, к которому рекомендуем возвращаться для оценки ситуации в компании:

Пересмотрите карьерные траектории

Прозрачны ли они в вашей организации?

Скорректируйте подходы к обучению и развитию персонала

Эффективны ли методы обучения в вашей компании?

Капитализируйте знания и опыт старшего поколения сотрудников

Делятся ли более опытные сотрудники своими знаниями и ноу-хау с молодыми коллегами?

Не бойтесь внедрять новые технологии во все сферы деятельности компании, привлекайте к этому молодых сотрудников

Используете ли вы возможности цифровых технологий и социальных медиа по максимуму? Помогают ли вам в этом молодые сотрудники?

Пересмотрите планирование кадрового резерва

Насколько силен ваш кадровый резерв?

Помогайте молодым сотрудникам планировать и выстраивать карьеру

Уделяют ли линейные менеджеры достаточно времени обсуждению карьеры с молодыми сотрудниками?

Обратите внимание на вовлеченность персонала

Какие техники вы используете для повышения вовлеченности?

Проблема утечки кадров – вопрос насущный, но тем не менее вполне решаемый. Учитывая особенности, характерные для специалистов до 36 лет, и нанизывая их на гибкую систему управления человеческими ресурсами, вы можете значительно повысить вероятность успеха.

[1] Опрос проводился среди 19 тыс. респондентов моложе 36 лет из 150 стран, в том числе и из России

Читайте также: