Как заставить работника проявлять инициативу

Опубликовано: 17.09.2024

Как должен действовать руководитель, чтобы его сотрудники стремились проявить инициативу? Сделайте проявления инициативы выгодными. Если человек не склонен проявлять инициативу — никакая стимуляция здесь не поможет.

Зато если сотрудник инициативен — задача руководителя:

- обеспечить условия для проявления разумной инициативы;

- поощрять любые (даже не слишком удачные) проявления инициативы, при этом следует учитывать, что материальное стимулирование имеет очень важное, но не приоритетное значение. Материальные стимулы без неформальных (похвала, благодарность, внимание, возможность перспектив — карьерных и прочих) — теряют свою привлекательность;

- продвигать по карьерной лестнице инициативных сотрудников или давать им перспективу роста — иначе они уйдут к конкурентам.

Житейская мудрость «Инициатива наказуема» возникла не на пустом месте. Действительно, что-то предложишь — тебя же заставят это делать, тебя же и накажут, если что сделал не так. А кому это надо? Так любой энтузиазм можно перебить. Следовательно, если руководитель заинтересован в результате, нужно сделать проявления инициативы выгодными. И материальные стимулы здесь не главное. Премии и повышение зарплаты — безусловно, нужны. Но люди работают, а тем более проявляют инициативу не только ради денег. Самореализация, возможность самоутвердиться, добиться успеха и признания, получить уважение окружающих — вот основные цели. На инициативного работника должны смотреть не как на дурака, наоборот, им должны восхищаться. И это восхищение и признание нужно организовать. А поощрение может быть и в виде индивидуального режима работы, дополнительных выходных, дополнительных привилегий и пр.

Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. Если сотрудник проявляет инициативу, то, естественно, и промахов у него будет больше. Хороший руководитель закроет глаза на мелкие ошибки и похвалит за любые достижения, чтобы поддержать инициативного работника и не отбить у него охоту к экспериментам.

Еще один важнейший стимул — перспектива карьерного роста, это эффективнее, чем материальное стимулирование.

Воплощайте идеи в жизнь и поощряйте инициаторов

Чтобы добиться инициативы от персонала, необходимо воплощение и поощрение. Практически каждый сотрудник хотя бы однажды делает конструктивное предложение. Однако инициативы быстро иссякают, когда люди видят, что предложения принимаются, но не реализуются. Поэтому очень важно воплощать идею в жизнь. В идеале это должен сделать ее инициатор.

Еще один важный фактор — поощрение инициатора, причем не только и не столько материальное. Имя изобретателя или рационализатора должно быть озвучено при всем коллективе. Совсем не обязательно делать это пафосно, достаточно того, чтобы при обсуждении данной идеи ссылаться на того, кто ее предложил.

Дайте сотруднику время на генерацию идей

Для того, чтобы работник проявлял инициативу, руководитель должен придерживаться следующих правил:

Озвучьте свою заинтересованность в получении новых идей.

Не нагружайте ценного специалиста рутинной работой, занимающей много времени. Не мешайте ему генерировать идеи, дайте на это время.

Не отметайте идею с ходу, даже если она не вписывается в рамки деятельности или политики фирмы, кажется экстравагантной или неприемлемой. Попробуйте найти рациональное зерно или компромиссный вариант.

Не контролируйте каждый шаг своего подчиненного, дайте ему свободу действий там, где это допустимо.

Дайте возможность свободно перемещаться в поиске новых идей и способов решения поставленной задачи, ограничив свободу только временными рамками.

Предоставьте необходимые каналы и дайте инструменты, которые помогут работнику в поиске новых решений и идей.

Благодарите и хвалите за проявленную инициативу.

Поощряйте материально, используя систему премий и бонусов.

Дайте возможность расти по карьерной лестнице.

Кто везет — того и погоняют?

Когда растение попадает в благоприятную почву — оно дает рост. Если руководство проводит такую политику, что все идеи по улучшению работы отдела и компании в целом принимаются и анализируются, удачные предложения внедряются, и благодарность инициативному сотруднику находит выражение — то и остальные менее инициативные сотрудники начинают «подтягиваться». В этой ситуации становится видно четкую грань между теми, кто может и хочет, а кто нет. Не все могут быть генераторами идей, должны быть и реализаторы, которых вполне устраивает эта роль, и они с ней справляются отлично. Менее инициативным можно помочь, вовлекая их в общий процесс. А с совсем безынциативными, наверное, лучше расстаться. Главное, чтобы не складывалась ситуация — кто везет — того и погоняют, а варианты поощрения работали на стимулирование.

Одной из самых «острых» тем на тренингах руководители называют отсутствие ответственности и инициативности своих сотрудников. Я задаю вопрос: «Не хотят или не могут?». Если не могут, нужно отпустить этих сотрудников к конкурентам, там они нужнее.

Бывает, что сотрудник был инициативным, когда начинал работу в компании, а потом все сошло на нет. Если способны и могли, но по каким-то причинам не хотят сейчас, нужно разбираться, почему.

По моим многолетним наблюдениям и экспериментам есть факторы, влияющие на ответственность сотрудников, которые в симбиозе вместе ведут к очень высокому уровню эффективности бизнеса:

1. Безопасная среда – доверие, открытость, взаимное уважение, признание. Один и тот же сотрудник может проявлять себя в разных компаниях по-разному.

У сотрудников должна быть уверенность в том, что инициатива, принятые решения в случае неудачи не будут направлены против них. Многих страшит публичное порицание. В безопасной среде признаются заслуги каждого, а если результат оказался неудачным - разделяют ответственность, изучают причины, делают выводы на будущее.

Компании, которые перешли на уровень «культуры правил» - «культуры успеха», поощряют сотрудников за то, что они сообщают о проблеме, и наказывают, если сотрудник знал о проблеме, но умолчал. При таком подходе проблемы решаются максимально быстро, фиксируются, решаются системно.

2. Привлечение сотрудников к процессу разработки целей компании (подразделения). Часто сотрудники не идентифицируют себя с целью, планами, задачей компании.

Любое решение, которое вы планируете внедрить, зависит от коэффициента его принятия сотрудниками. Вам оно может казаться идеальным, но если сотрудники не согласны, внедрение ждет провал. Поэтому нужно привлекать их к процессу выработки планов.

Если сотрудники вносят предложения, принимают участие в обсуждении планов, выработке итогового решения, они внутренне разделяют ответственность за результат.

3. Навык управленческого коучинга и наставничества. Каждый успешный лидер-руководитель понимает, что его успех зависит от команды, от успеха каждого ее члена. Такие менеджеры заинтересованы в развитии сотрудников, они становятся наставниками, менторами, показывают путь, развивают, поощряют эксперименты, дают развивающую обратную связь и мотивируют на новые свершения.

4. Навык делегирования у руководителей. Если руководитель не доверяет выполнение задачи сотрудникам и проповедует подход «хочешь сделать хорошо – сделай сам», зачем ответственность сотрудникам? Есть нянька, которая проверит, подхватит, отругает, но сделает.

Яркий пример отсутствия навыка делегирования у руководителя - когда руководитель отдела разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него. Это пример с примесью страха за «выживание» и статус руководителя.

В моей практике был руководитель, который ежедневно «угрожал» сотрудникам не вмешиваться в операционку, читал лекции об ответственности и самостоятельности, но уже при первом письме клиента вмешивался в переписку и всячески показывал клиенту «несостоятельность» сотрудников, подчеркивал свою значимость в приеме каждого минимального решения. У сотрудников не было возможности научиться принимать решения, отвечать за результат, они были демотивированы обесцениванием их роли перед клиентами. И понимали, что это будет повторяться снова и снова. Они не хотели раз за разом испытывать унижение.

За отсутствие ответственности у сотрудников отвечает руководитель.

Вот проверенные рабочие подходы при постановке задач, которые помогут руководителю сформировать ответственность у сотрудников:

1. Расскажите сотруднику о своих ожиданиях. Используйте методику SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени). Очень четко определите по каким параметрам будем измеряться успех. Проговорите пути решения задачи. Чем опытнее сотрудник, тем больше идей у него будет. Услышьте их. Обсудите приоритетные. Обозначьте последствия при удачном исходе и если результат не будет достигнут/достигнут не вовремя.

2. Обсудите необходимые ресурсы. Это и доступное рабочее время, и привлечение других сотрудников, квалификация, навыки и умения, все то, что нужно для выполнения задачи в срок. Оцените, всеми ли ресурсами располагает исполнитель. Если нет, как он планирует их получить и когда. В случае, если ресурсы недоступны, вам необходимо принять решение о замене исполнителя либо альтернативном привлечении ресурсов для выполнения задачи. Подумайте о наставнике, если это необходимо.

4. Обратная связь: открытая, конструктивная, развивающая. Давайте обратную связь по фактам. Получайте обратную связь от сотрудника: спросите, чем можете помочь вы, как руководитель, нужна ли помощь коллег, как складывается взаимодействие с коллегами при выполнении задачи, возможно необходимы дополнительные ресурсы.

5. Награда. После результатов выполнения задачи сделайте выбор: поощрить, повторить еще раз или попрощаться. Если вы получили результат, видите ответственность сотрудника в ходе реализации задачи, поощрите. Если были факторы, которые не позволили определить – повторите. Если сотрудник не справился, не выполнил вовремя задачу без внешних объяснимых факторов – отпустите. Не бойтесь расставаться с сотрудниками: это освобождение для компании, возможность для тех, кто действительно хочет работать, и стимул для сотрудника развиваться.

Традиционно новые концепции придумывают специально обученные люди или руководители. Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень кстати. Кто знает, может быть, обычный менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение «Инициатива наказуема» прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения?

В нужном месте, в нужное время

Требовать от сотрудника проявления инициативы — можно и даже нужно. Только необходимо расставить акценты так, чтобы работники понимали, когда и где уместно предлагать свои новаторские концепции.

Не секрет, что существуют организации, где специалист, размахивающий планом продвижения компании перед кабинетом начальника, — нонсенс, который, мягко говоря, не приветствуется руководством.
→

Кроме того, существуют категории специалистов, которым проявление инициативы не положено по должностной инструкции.
→

«Далеко не все сферы деятельности компании в принципе предполагают отступление от строгих процедур, последовательностей действий. Например, трудно представить, с какой инициативой может выйти на руководство банковский служащий, водитель электропоезда в метро, финансовый контролер», — считает Екатерина Крупина, генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов.

Поэтому прежде чем требовать от сотрудника каких-либо рационализаторских предложений, необходимо показать, что это поощряется и добровольцам не грозят никакие карательные меры.
→

«Для того чтобы сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы сотрудники хотели что-то улучшить, рождали идеи», — говорит Екатерина Крупина.

Другое дело, когда руководство не просто создало соответствующую атмосферу и деликатно намекает, что идеями нужно делиться, а уже напрямую просит проявить хоть какую-нибудь инициативу. И если подобные призывы остаются без ответа, необходимо принимать соответствующие меры.

Под прессом страха

Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы. Во-первых, страх быть непонятым руководством часто перебивает желание стать новатором. Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно личных ресурсов и возможностей.

Екатерина Крупина подтверждает, что страхи сотрудников относительно проявления инициативы могут быть обусловлены тем, что на них полностью повесят исполнение данного проекта. Поговорка «Инициатива наказуема» из советских времен еще жива в памяти специалистов.

Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, рассказывает, что бывает так, когда сам сотрудник не хочет проявлять инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями — и не более того».

Как побороть все эти страхи и вдохновить сотрудников на озвучивание предложений и идей?

Генератор идей
→

«С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода "кнута и пряника" в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: "Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3–6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!" Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику "слабо?": если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания», — советует Владимир Якуба.

Не менее важно дать понять (возможно, провести общее собрание), что лишней работой инициаторов загружать не будут и наказывать за то, что идея плоха или несвоевременна, — тоже. И не стоит забывать о коммуникациях: у работников должна быть возможность устно или письменно преподнести свои идеи. Если руководитель баррикадируется в кабинете, а связь с ним возможна только посредством личного секретаря, вряд ли кому-то захочется штурмовать эту «крепость», чтобы поделиться наработками.

Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со стороны руководства морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».

Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».

Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.

Кнут или пряник?

Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?
→

«Ни в коем случае не стоит наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих проектах. Показательный "разбор полетов" никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует сделать "работу над ошибками", проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.

Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.

Эксперты солидарны в том, что, как ни крути, а самая лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.

Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».
→

«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит пример Екатерина Крупина.

Но и нематериальную мотивацию никто не отменял. Признание (как личное — от руководителя, так и публичное — от коллектива) — прекрасный стимул для генерации новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот и двигается вверх по служебной лестнице. Самое главное, чтобы все это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.

Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.

Если вы занимаете руководящую позицию в компании, то вам не понаслышке знакома ситуация, когда подчиненные не проявляют инициативу, ждут от вас принятия решения и ответственности за него.

Но в следующий раз, когда сотрудники будут ожидать от вас подробных инструкций, консультант по вопросам управления, специалист по стратегиям развития и лидерства Арт Петти советует подождать и позволить подчиненным действовать самостоятельно.

О плюсах самостоятельности в команде

Петти в своем блоге говорит о том, что если в компании все решения принимают только топ-менеджеры, команда ничему не учится и не становится успешнее и эффективнее. На самом деле, в долгосрочной перспективе для любой компании будет выгодно, если высшее руководство начнет поощрять сотрудников принимать решения самостоятельно или хотя бы будет делегировать часть заданий.

"Нужно учить сотрудников принимать решения, это одна из важнейших задач эффективного и рационального руководителя, но многие менеджеры, к сожалению, забывают об этом. Безусловно, научить сотрудников обращаться к руководству по всем вопросам и ждать от него указаний гораздо проще, нежели научить членов команды предлагать идеи, отстаивать свою точку зрения и принимать решения", - пишет Арт Петти.

Консультант говорит, что многим руководителям сложно снять с себя ответственность за принятие решений, потому что их навыки в этом вопросе очень высоки. Такие менеджеры привыкли действовать самостоятельно и рассчитывать только на себя. Однако настало время подумать о команде. Нужно научить сотрудников мыслить самостоятельно, а не бегать к руководству за советами по каждой мелочи. Дайте подчиненным больше свободы, позвольте проявлять инициативу. Повысьте их уровень ответственности, даже если поначалу будет непросто.

Способы мотивации

Ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Анастасия Селиванчик говорит, что система мотивации инициативных работников, безусловно, зависит от масштаба компании, специфики бизнеса и степени эффективности предложенной идеи.

"Кроме премии по итогам внедрения инициативы, босс может отметить сотрудника за активную позицию в целом ценным подарком", - считает эксперт.

Это поможет сотрудникам понять, что инициатива в компании вовсе не наказуема, а наоборот – приветствуется и поощряется. И такой метод не только поможет мотивировать успешного сотрудника и сделает его более лояльным к компании, но и поможет другим специалистам поверить в свои силы и проявить свою самостоятельность.

Конечно, важен индивидуальный подход. Необходимо принимать во внимание потребности сотрудников. Если кого-то расширение зоны ответственности само по себе будет мотивировать, то другому специалисту этого будет недостаточно.

Но какой бы метод мотивации ни был выбран, стоит помнить о том, что инициативу проявляют в тех компаниях, руководство которых всегда внимательно относится к предложениям подчиненных.

"Атмосфера компании, в которой инициативность сотрудников является обязательным компонентом, обычно отличается взаимодоверием и взаимоуважением. Но главное - сотрудники компании должны четко знать, что выдвинутые в ходе совещания предложения руководство готово рассматривать, оценивать - словом, идти навстречу", - подчеркивает Анастасия Селиванчик.

Начальник отдела мотивации и компенсации сети магазинов "Детский мир" Татьяна Журавлева считает, что методами материальной мотивации стимулировать сотрудников принимать решения практически невозможно - более эффективно использовать средства нематериальной мотивации.

"Важно создать благоприятные условия для принятия решений: четко формулировать цели, оказывать содействие в преодолении бюрократических препятствий, не заставлять тратить силы на решение задач, которые не приносят необходимых результатов, сделать так, чтобы сотрудники чувствовали, что у них все получается, и обязательно признавать успех сотрудников", - говорит эксперт.

Тянуть на себе корпоративную команду не так просто. Иногда сотрудники теряют веру или азарт и им не интересно работать сверх нормы или вообще работать. Так, вопрос мотивации встаёт крайне остро. Разные категории сотрудников требуют разного подхода, чтобы их работа ускорилась. Разберём 55 лучших способов как руководителю мотивировать сотрудников и поднять корпоративный дух, который увеличит общую прибыль и улучшит настроение всей команды.

Почему сотрудники ленятся?

Организации с мотивированными работниками получают в 2,5 раза больше годового чистого дохода конкурентов с низкооплачиваемыми работниками. Вероятно, это связано с тем, что мотивированные сотрудники по крайней мере на 50 процентов более продуктивны, чем немотивированные.

Определяемые как «лунатизм в течение рабочего дня», отстраненные, немотивированные сотрудники выполняют меньше работы и работают по более низким стандартам. Снижение производительности, по оценкам, обойдется американской промышленности в 370 миллиардов долларов в год.

Мотивация сотрудников: компоненты

Многие компании пытаются мотивировать сотрудников внешними выгодами. Обычные льготы включают акции или опционы на акции, повышение заработной платы и денежные бонусы на основе результатов. Все же эти традиционные методы оценивают в нижней части шкалы, с точки зрения того, что сотрудники называют самыми высокими мотиваторами.

В ходе опроса сотрудники называют свои самые большие мотиваторы: возможность руководить рабочими проектами, внимание руководства компании, а также похвалы самого высокого ранга и положительные отзывы от начальника.

Эти результаты показывают, что современные теоретики говорили на протяжении десятилетий: мотивация работника связана не столько с внешним финансовым вознаграждением, а со всем, что связано с внутренним вознаграждением за чувство признательности и признания.

Работники XXI века требуют от своей работы большего, чем просто финансовой выгоды. Дэн Пинк, автор бестселлера «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», пишет, что сотрудники действительно хотят:

Реальная мотивация сотрудников характеризуется высоким уровнем приверженности и энергии. Достигнуть этого уровня и сохранить ценных, надежных, мотивированных сотрудников на работе намного легче, если ваши люди почувствуют, что их заметят и оценят. Структурированные программы, которые предлагают вознаграждение и признание, поощряя независимость и индивидуальный вклад, могут иметь все значение.

Какие ошибки допускают предприниматели

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, внешние финансовые вознаграждения в настоящее время являются лишь частью уравнения. Сотрудникам необходимо регулярное личное и командное признание за хорошо выполненную работу и поддержку боссов, которые на самом деле выслушивают их проблемы и идеи.

Результирующее повышение удовлетворенности работой и внутренней мотивации может значительно улучшить моральный дух, уровень удержания, производительность труда и итоговую прибыль.

Рентабельность вашей компании в значительной степени основана на инновациях сотрудников, решении проблем, производительности, приверженности и лояльности. Поиск мотивационных методов, которые лучше всего работают для ваших сотрудников, жизненно важен для обеспечения того, чтобы наиболее важный ресурс вашей компании полностью раскрыл свой потенциал.

Вы искренне верите в свою компанию. Внутри горит предпринимательский огонь, который мотивирует вас работать каждый день.

К сожалению, нельзя сказать то же самое о ваших сотрудниках. В исследовании SHRM 2015 года, посвященном удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников , только 69 процентов сотрудников считают, что они постоянно вкладывают все свои усилия в свою работу.

Если вы пробовали различные стимулы, но все еще видите негативные побочные эффекты низкой мотивации, вы не одиноки. Иногда даже лучшим менеджерам приходится мыслить нестандартно, чтобы найти творческие и надежные способы мотивации своих сотрудников.

55 способов мотивации

Далее мы рассмотрим 55 самых популярных способов как мотивировать сотрудников на работу. Пробуйте их использовать, смотрите на результат и делайте выводы. Со временем вы поймете какие лучше методы подходят к вашей команде, а какие оказывают слабое влияние.

Основные методы

Способ 1: Создайте миссионерскую организацию

Вдохновите своих людей общей целью. Компания разъяснила свои общие ценности и миссию каждому сотруднику и менеджеру. Они рассматривают свою работу как продвижение бизнеса в области, которые выходят далеко за рамки простых финансовых целей.

Создавайте четкие цели и измеряйте прогресс. Джейсон Роуд, генеральный директор Cirrus, считает, что «моральное состояние и мотивация на рабочем месте обусловлены осмысленной и достойной целью, разумным планом ее достижения и способностью измерить себя в достижении прогресса в плане». Он считает, что разъяснение «видения, плана и видимости» как на корпоративном, так и на индивидуальном уровне «является чрезвычайно мощным мотиватором».

Установите миссию, которую все захотят поддержать. Уоллес Э. Бостон, генеральный директор American Public University Systems, комментирует: «Создайте миссию, к которой каждый может иметь отношение и сплотиться. Подкрепите эту миссию действиями сверху вниз. Будьте последовательны, в хорошие и плохие времена».

Скажи спасибо в письменной форме. Напишите благодарственное письмо или письмо от руки, возможно, в сопровождении свежеиспеченного печенья, цветов, корзины с фруктами, подарочного сертификата или другого подарка, соответствующего интересам этого человека. После того, как подарок был использован, они, вероятно, будут держать эту карту в своей рабочей зоне, где они смогут видеть ее каждый день.

Предложить личное, а также общественное признание. Очень важно общаться с сотрудниками индивидуально по позитивным причинам, а не только по негативным или обычным причинам. Признать ежедневный вклад сотрудников, а не только огромные достижения, с частными беседами, которые только похлопывают по спине, без каких-либо других обсуждаемых проблем.

Несколько раз в год проводят День благодарности персонала. Попросите, чтобы менеджеры заказали или принесли еду, надели передники и сами служили. Это здоровый момент смены ролей, который помогает сотрудникам чувствовать себя честными и ценимыми теми, кто обычно требует от них только чего-то.

Кевин Планк, основатель швейной компании Under Armour, говорит, что общение является ключом к тому, чтобы члены команды вашей компании чувствовали себя вовлеченными при принятии важных решений. Поощрение ваших сотрудников к конструктивному высказыванию своего мнения может иметь множество преимуществ.

Включите вклад сотрудников в собрания, где установлены цели и этапы. Большинство организаций каскадируют информацию и направление сверху вниз. Когда вещи менее иерархичны, в результате сочетания входных данных может появиться больше идей, инноваций и творческих решений. И сотрудники чувствуют себя более направленными и выслушанными, что значительно повышает их мотивацию.

Иерархия потребностей Авраама Маслоу показывает нам, что, когда у людей уже есть основные потребности в еде и крове, их мотивирует не столько материальная выгода, сколько более высокие потребности личного удовлетворения и творчества.

Такие компании, как Google Inc., Wholefoods Inc. и Cisco Inc., активно применяют этот принцип. Их неиерархические модели работы подчеркивают индивидуальные свободы и полномочия, уважение к индивидуальному и командному вкладу и вознаграждения, которые поощряют сотрудников к мотивации. Их внимание сосредоточено на всей жизни их сотрудников, а не только на их финансовом положении.

Поощряйте творческий подход, мозговой штурм и самостоятельные команды и отдельных лиц. Повышение уровня самостоятельности и самостоятельности работника может быть очень мотивирующим. Например, давая работникам выбор, какие задачи выполнять и с какой командой работать. Это побуждает их овладевать различными наборами навыков и задачами, что, в свою очередь, повышает их производительность, мотивацию и опыт.

В дополнение к солидным внешним льготам, таким как бесплатное медицинское и стоматологическое обслуживание, возмещение расходов на обучение, гибкие счета расходов, планы 401K и отпускные пакеты, компания предоставляет многочисленные льготы, которые говорят всему человеку. К ним относятся обед и ужин для гурманов на территории отеля, бесплатные закуски в течение всего дня, фитнес-центры, массаж на месте, стрижка, мойка автомобилей, химчистка, прачечная и автобусы, которые доставляют сотрудников из Сан-Франциско. Люди также приводят своих домашних животных на работу и одеваются по своему желанию.

Компания также предлагает пособия по беременности и родам на период до 18 недель с выплатой примерно 100 процентов, возмещение до 5000 долларов США на покрытие судебных расходов по усыновлению детей и до 5000 долларов США при покупке гибридного автомобиля.

Но лучшим шагом Google с точки зрения повышения мотивации сотрудников, а также производительности и инноваций сотрудников было предложение нематериальных, но важных наград:

Нет очевидной иерархии;
Небольшие независимые рабочие группы под наблюдением комитета или менеджера проекта;
Много времени и ресурсов для изучения новых, креативных идей;
Полная приверженность инновациям;
Поощрение сотрудников тратить до 20 процентов своего рабочего времени на собственные проекты;
Целенаправленная культура с четкими целями и миссией относительно того, как компания влияет на внешний мир;
Одноранговая обратная связь вместо обратной связи между менеджерами;

Эта инновационная структура не только помогает компании сохранить первоначальную предпринимательскую культуру. Это также очень мотивирует, предоставляя сотрудникам всю свободу, в которой они нуждаются, чтобы предложить работоспособные, инновационные идеи для дальнейшего расширения Google.

Мотивировать сотрудников работать можно с помощью кнута, но не в буквальном смысле, а в переносном. То есть, мы будем их наказывать. Тем не менее, не все методики в подборке предполагают наказание. Изучите их и вы всё поймете сами.

Пряник

С помощью поощрения можно мотивировать сотрудников на выполнение планов. Но в данном случае вам придется нести некоторые убытки, тем не менее, практика показывает, что они окупаются.

Соперничество

Читайте также: