Как заставить сотрудников работать в crm

Опубликовано: 17.09.2024

Усаживайтесь поудобнее, берите попкорн: сейчас вы узнаете, как же внедрять CRM в компании и управлять этим проектом. Ну и самое главное — как работать с сопротивлением персонала. Ведь половина проблем проекта связана с тем, что сотрудники не хотят работать в новой CRM.

Есть три основных способа внедрения CRM.

Первый — “водопад”. Когда происходит замена большого модуля или системы целиком. Например, вендор прекращает поддержку CRM, которую сейчас использует компания. В этом случае, рядом с работающей системой создается другая, а потом всю информацию и процессы переносят из старой в новую.

При этом способе внедрения ТЗ и вся документация разрабатываются скрупулезно, поэтому внедрение по “водопаду” занимает больше всего времени — именно за счет объемной подготовительной работы.

Кроме того, необходим тестовый период не только опытной, но и промышленной эксплуатации. Последним, кстати, пренебрегают многие заказчики. Но пока вся компания не начнет работать в новой системе — не будет реального пользовательского опыта. Например, при работе пилотной группы отчет выгружался адекватно, а когда в систему добавились все сотрудники — система выдала документ на тысячи строк и в совершенно нечитабельном виде.

фиксированный бюджет — участники проекта знают его итоговую стоимость;
четкие сроки — определена дата, когда новая система начнет работу.

Минусы: ожидания и реальность могут не совпасть. Это как в телешоу, где популярный дизайнер делает из обычной квартиры… шедевр :) И когда владельцы возвращаются — их ждет сюрприз, приятный, или не очень.

Внедрение по “водопаду” — это топовый уровень. Уже догадались, кто круто делает такие проекты? :)

Второй способ внедрения CRM — отгрузка функционала частями. В этом случае бюджет и срок определен, но требования не детализированы. Как ведется работа в этом случае.

Формируется концепция и прописываются этапы, которые нужно пройти, чтобы прийти к цели. Допустим, процесс продаж состоит из: обработки лидов, заключения сделок, формирования заказов и постпродажной активности.
Создаем пилотную группу и тестируем этапы. Например, пробуем управлять лидами. Затем — заключать сделки и т.д.
После тестирования пилотной группой, каждый этап можно масштабировать на всю компанию.

снижены риски несовпадения ожиданий и результата — поскольку внедрение идет частями, то проще управлять ожиданиями всех участников проекта и выше шансы на то, что результат всех удовлетворит;
формируется группа носителей CRM-культуры — участники пилотной группы будут носителями этой CRM-культуры и будут помогать другим сотрудникам;
возврат инвестиций до завершения проекта — проект еще не завершен, а какие-то его части уже работают и приносят результат.

на отработке каждого этапа возникают новые требования — когда есть возможность что-то попробовать и получить фидбек, то доработки однозначно будут;
сроки и бюджет могут меняться — это вытекает из предыдущего пункта: когда что-то дорабатывается, то на это тратится больше времени и денег. Но в целом внедрение по этому методу проходит быстрее, чем по “водопаду”.

Третий способ внедрения — итерационное внедрение (SCRUM/Kanban). Это когда ничего не понятно, требований нет никаких. Финансирование ведется из операционного бюджета: рубль заработали, из него 10 копеек отдали на CRM. Подходит для стартапов, когда непонятно — компания может завтра закрыться, а может поднять миллионы.

Формировать концепцию. При этом важно, чтобы в проекте был человек с четким видением результата, к которому идем.
Создавать MVP (минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP) — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями) и тестировать его с пилотной группой.
После этого формировать требования для следующего релиза.

минимальная проработка требований, действие в среде высокой неопределенности. То есть, мы не тратим время на проработку ТЗ, так как прорабатывать его нет смысла, ситуация постоянно меняется, нет отработанной бизнес-модели. Или рынок бурно растет. Или Covid-19 пришел и все надо перевернуть с ног на голову. В общем, работа в режиме "Нет времени объяснять, внедряй CRM" :)
реализуется только актуальный функционал;
финансирование из операционного бюджета. Двигаемся ровно настолько, насколько можем. Если не зарабатываем, то проект стоит. Если зарабатываем, то вкладываем в развитие. В случае с другими вариантами, нам нужен выделенный мешок денег, особенно при внедрении по “водопаду”.

нет четких сроков и бюджета;
высокое значение имеет корпоративная культура ошибок, обратной связи и взаимодействия;
процесс значит больше, чем результат.

Почему нужно заранее выбирать способ внедрения? Во-первых, мы работаем в условиях ограниченных ресурсов — время, люди, деньги. Во-вторых, риски очень высоки — инвестиции не вернуть. В-третьих, результата все равно нужно добиваться.

Управление проектом — это работа, ориентированная на создание результата. В нашем случае результат — это функционирующая CRM. Основная задача руководителя проекта — выстраивание коммуникаций с командой внедрения. В нее входят:

спонсор или инвестор — тот, кто финансирует проект;
заказчик — тот, кто будет использовать результаты проекта;
сам руководитель проекта — тот, кто управляет проектом и достигает результата;
исполнители — те, кто непосредственно выполняют задачи проекта.

Что помогает руководителю проекта держать “руку на пульсе”? Ежедневные короткие встречи с командой. Лучше проводить их “на ногах” — этот лайфхак позволяет не затягивать встречи дольше 5-10 минут.

На таких брифингах каждый отвечает на 3 вопроса:

Что было сделано вчера?
Что будет сделано сегодня?
Какие есть сложности в достижении результатов?

Это должны слышать все участники команды, чтобы учитывать в своей работе. Но решение проблем на таких встречах не ищется. Мы в своей работе за 15 минут успеваем на таких планерках пройтись по 10-15 проектам.

Зоны особого контроля:

Управление проектным треугольником: содержимое — что делаем, требования — что дано, результаты — цели и задачи. Руководителю проекта нужно постоянно мониторить эти составляющие, чтобы они не сошли с намеченного курса.
Управление коммуникациями и координация действий команды. Здесь многое зависит от корпоративной культуры: у одних — морковка спереди, у других — сзади :)
Управление ожиданиями. Важно для начала разграничить результаты и ожидания. Ожидания связаны не только с результатом, но и с процессом — как это все будет запускаться и потом работать. Например, заказчик покупает у нас проект и думает, что мы придем и быренько все сделаем. А потом оказывается, что работать над проектом надо не только нам, но и ему, и его команде. Если ожиданиями не управлять, то есть большой риск, что результат не совпадет.
Управление рисками. На входе в проект, и в процессе нужно обозначать возможные риски и решать, учитывать их или нет. Потому что есть настолько тотальные риски, стоимость реагирования на которые слишком высока, либо вообще на них среагировать невозможно. Например, был период, когда у российских банков массово отзывали лицензии. И сегодня мы заключаем договор с банком, а завтра — он уже прекращает работу. Можно такой риск учитывать? Наверное, да. Но, по сути, ничего с этим сделать невозможно.

Важные организационные моменты для внутренней команды:

Операционка всегда побеждает работу по проекту :( И надо, чтобы команда заранее знала, как будет выделять время на проект.
Полномочия руководителя проекта и участников проектной команды. Иногда бывает, что руководитель проекта — это начальник какого-то подразделения. А в рамках проекта у него в исполнителях — какой-нибудь коммерческий директор или даже гендир. И важно, чтобы именно руководитель проекта был главным при внедрении CRM, а все остальные ему подчинялись, независимо от иерархии в компании. Идеальный вариант — отдельный проектный офис.

Чек-лист по запуску проекта:

Определить цели и требования
Выбрать способы реализации
Определить исполнителей и участников
Определить пилотную группу
Определить план проекта
Определить правила коммуникации
Определить риски

Когда проект запущен, в компании появляются две важные роли: CRM-координатор и CRM-администратор. Первый знает, как работает CRM и помогает другим пользователям, учит, адаптирует. Второй отвечает за техподдержку системы. В зависимости от масштаба компании, эти роли могут быть объединены. В небольших компаниях CRM-координатором чаще всего является руководитель отдела продаж.

Вообще, у нас наболело уже на отдельную статью по этой теме :) Очень часто мы сталкиваемся с непониманием, кто такой интегратор, для чего он нужен и, главное, — зачем ему вообще платить.

Мы в этот момент:

Да, внутренняя команда заказчика — это такой же интегратор. Есть очень крутые команды, но есть одно “но”. У внутренней команды всегда возникает конфликт ресурса. У людей в проектной команде, кроме проектной работы, есть операционка. И если что-то случается — проектная работа встает. Мы, как интегратор, этот риск всегда прописываем и он всегда срабатывает.

Можно ли все сделать самим? Можно. Но у нас есть бесценная коллекция грабель, на которые мы успели наступить :) И мы этим опытом щедро делимся.

Отдельная тема — проектный менеджмент. Мало иметь руки из плеч и круто админить ИТ-системы, и писать код. Нужно управлять всеми участниками так, чтобы достигнуть результата.

Еще один момент. Внедрение, это не столько настройка системы, сколько работа с людьми, адаптация системы под процессы и обучение, вовлечение и тренинг персонала. О том, какой это квест — расскажем дальше. А опытные интеграторы уже все это проходили и знают много подводных камней.

Тут как в компьютерной игре: проходишь последний уровень, ожидаешь победную музычку, а появляется. босс. Вот сотрудники компании — это босс. Половина проблем проекта связана с тем, что сотрудники не хотят работать в CRM.

Все потому, что CRM — это про людей, а не про технологии. И то, что изменения вызывают сопротивление, — это нормально. Вот какие лайфхаки мы предлагаем руководителям проекта.

Продайте идею — себе, руководству, коллегам и своим сотрудникам. Еще до старта проекта все уже должны быть в предвкушении.
Если вам идею спустили сверху — купите ее, как какой-то сложный продукт, например, автомобиль. Подумайте, какие выгоды будут у вас лично от внедрения CRM.
Определите награду за успех для всех, не обязательно это должны быть деньги.
Если позитивные стимулы — не про вашу корпокультуру, возможно, сработает модель “морковка сзади” :) Неизбежность мотивирует!
Займите позицию лидера. Позиция лидера — это действовать самому, показывать пример и вовлекать команду в работу. Брать на себя ответственность и принимать важные решения, когда это необходимо. Решений таких в проекте по CRM не мало. Например, как будет работать конкретный процесс.

Также до старта проекта важно продумать организационные изменения. Так,

качественное ведение CRM требует времени — выделите это время для своих людей заранее. Или создайте back-office продаж — наймите людей, которые будут заниматься ведением CRM. Это позволит сократить и упростить рутинные операции, обеспечить целостность и корректность данных.

Во время проекта:

Создавайте пилотную команду из адептов CRM-культуры. Эти люди будут потом помогать другим сотрудника работать в системе.
Постоянно демонстрируйте промежуточные результаты и управляйте ожиданиями. Неизвестность порождает домыслы, как правило, негативные.
Вовлекайте в проект руководство и смежные подразделения.

После завершения проекта:

Все решения принимаются на основе данных из CRM. Например, данные для KPI берутся только из CRM. Наша практика показывает, что как только CRM становится первоисточником информации — все начинают там работать.
Дисциплина важнее мотивации. Многое, опять же зависит от корпоративной культуры и вы решаете: либо даете бонусы за правильное ведение CRM, либо “режете” их за неправильное.
Сделайте CRM частью процессов управления продажами или перенесите процесс в CRM полностью, чтобы сейлы работали только в ней и никуда не переходили.

В целом сотрудникам важны две вещи:

Работать в системе должно быть легко, просто и понятно.
Они должны понимать, как CRM поможет им заработать.

Соответственно в помощь руководителю проекта:

Обучение и тренинги. Обучение — это общие процессы, тренинги — разбор реальных кейсов.
Регулярная обратная связь и улучшение системы на основании user experience.
CRM-координатор — человек, который будет учить сотрудников работать в системе, который учит по шагам.
Изменение премий и бонусов, расчет их на основании данных из CRM.
Бонусы или штрафы за правильное/неправильное ведение CRM.
Геймификация и соревнования, например, кто больше всех больше счетов выставил.
“Доска почета” лучших пользователей CRM.
Выстраивание корпоративной CRM-культуры, где управление отношениями с клиентами ведется через CRM.

Итого. Внедрение CRM — это прежде всего изменение привычек людей, а только потом настройка ИТ-системы. The end :)

Мы вернулись с продолжением, которого все, наверняка, ждали с большим нетерпением 🙂 Если вы сейчас не понимаете, о чем речь, — срочно сюда . А наши постоянные поклонники могут усесться поудобнее, взять попкорн и узнать, как же внедрять CRM, управлять проектом и работать с сопротивлением сотрудников.

Как внедрить CRM

Есть три основных способа внедрения CRM.

Первый — “водопад” . Когда происходит замена большого модуля или системы целиком. Например, вендор прекращает поддержку CRM, которую сейчас использует компания. В этом случае, рядом с работающей системой создается другая, а потом всю информацию и процессы переносят из старой в новую.

фиксированный бюджет — участники проекта знают его итоговую стоимость;
четкие сроки — определена дата, когда новая система начнет работу.

Минусы: ожидания и реальность могут не совпасть. Это как в телешоу, где популярный дизайнер делает из обычной квартиры… шедевр 🙂 И когда владельцы возвращаются — их ждет сюрприз, приятный, или не очень.

Внедрение по “водопаду” — это топовый уровень. Уже догадались, кто круто делает такие проекты? 🙂

Второй способ внедрения CRM — отгрузка функционала частями.

В этом случае бюджет и срок определен, но требования не детализированы. Как ведется работа в этом случае.

Формируется концепция и прописываются этапы, которые нужно пройти, чтобы прийти к цели. Допустим, процесс продаж состоит из: обработки лидов, заключения сделок, формирования заказов и постпродажной активности.
Создаем пилотную группу и тестируем этапы. Например, пробуем управлять лидами. Затем — заключать сделки и т.д.
После тестирования пилотной группой, каждый этап можно масштабировать на всю компанию.

снижены риски несовпадения ожиданий и результата — поскольку внедрение идет частями, то проще управлять ожиданиями всех участников проекта и выше шансы на то, что результат всех удовлетворит;
формируется группа носителей CRM-культуры — участники пилотной группы будут носителями этой CRM-культуры и будут помогать другим сотрудникам;
возврат инвестиций до завершения проекта — проект еще не завершен, а какие-то его части уже работают и приносят результат.

на отработке каждого этапа возникают новые требования — когда есть возможность что-то попробовать и получить фидбек, то доработки однозначно будут;
сроки и бюджет могут меняться — это вытекает из предыдущего пункта: когда что-то дорабатывается, то на это тратится больше времени и денег. Но в целом внедрение по этому методу проходит быстрее, чем по “водопаду”.

Формировать концепцию. При этом важно, чтобы в проекте был человек с четким видением результата, к которому идем.
Создавать MVP (минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP) — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями) и тестировать его с пилотной группой.
После этого формировать требования для следующего релиза.

минимальная проработка требований, действие в среде высокой неопределенности. То есть, мы не тратим время на проработку ТЗ, так как прорабатывать его нет смысла, ситуация постоянно меняется, нет отработанной бизнес-модели. Или рынок бурно растет. Или Covid-19 пришел и все надо перевернуть с ног на голову. В общем, работа в режиме “Нет времени объяснять, внедряй CRM” 🙂
реализуется только актуальный функционал;
финансирование из операционного бюджета. Двигаемся ровно настолько, насколько можем. Если не зарабатываем, то проект стоит. Если зарабатываем, то вкладываем в развитие. В случае с другими вариантами, нам нужен выделенный мешок денег, особенно при внедрении по “водопаду”.

нет четких сроков и бюджета;
высокое значение имеет корпоративная культура ошибок, обратной связи и взаимодействия;
процесс значит больше, чем результат.

Управление проектом

спонсор или инвестор — тот, кто финансирует проект;
заказчик — тот, кто будет использовать результаты проекта;
сам руководитель проекта — тот, кто управляет проектом и достигает результата;
исполнители — те, кто непосредственно выполняют задачи проекта.

Что было сделано вчера?
Что будет сделано сегодня?
Какие есть сложности в достижении результатов?

Зоны особого контроля:

Управление проектным треугольником: содержимое — что делаем, требования — что дано, результаты — цели и задачи. Руководителю проекта нужно постоянно мониторить эти составляющие, чтобы они не сошли с намеченного курса.
Управление коммуникациями и координация действий команды. Здесь многое зависит от корпоративной культуры: у одних — морковка спереди, у других — сзади 🙂
Управление ожиданиями. Важно для начала разграничить результаты и ожидания. Ожидания связаны не только с результатом, но и с процессом — как это все будет запускаться и потом работать. Например, заказчик покупает у нас проект и думает, что мы придем и быренько все сделаем. А потом оказывается, что работать над проектом надо не только нам, но и ему, и его команде. Если ожиданиями не управлять, то есть большой риск, что результат не совпадет.
Управление рисками. На входе в проект, и в процессе нужно обозначать возможные риски и решать, учитывать их или нет. Потому что есть настолько тотальные риски, стоимость реагирования на которые слишком высока, либо вообще на них среагировать невозможно. Например, был период, когда у российских банков массово отзывали лицензии. И сегодня мы заключаем договор с банком, а завтра — он уже прекращает работу. Можно такой риск учитывать? Наверное, да. Но, по сути, ничего с этим сделать невозможно.

Важные организационные моменты для внутренней команды:

Операционка всегда побеждает работу по проекту 🙁 И надо, чтобы команда заранее знала, как будет выделять время на проект.
Полномочия руководителя проекта и участников проектной команды. Иногда бывает, что руководитель проекта — это начальник какого-то подразделения. А в рамках проекта у него в исполнителях — какой-нибудь коммерческий директор или даже гендир. И важно, чтобы именно руководитель проекта был главным при внедрении CRM, а все остальные ему подчинялись, независимо от иерархии в компании. Идеальный вариант — отдельный проектный офис.

Чек-лист по запуску проекта:

Определить цели и требования
Выбрать способы реализации
Определить исполнителей и участников
Определить пилотную группу
Определить план проекта
Определить правила коммуникации
Определить риски

Пара слов про интегратора

Вообще, у нас наболело уже на отдельную статью по этой теме 🙂 Очень часто мы сталкиваемся с непониманием, кто такой интегратор, для чего он нужен и, главное, — зачем ему вообще платить.

Мы в этот момент:

Можно ли все сделать самим? Можно. Но у нас есть бесценная коллекция грабель, на которые мы успели наступить 🙂 И мы этим опытом щедро делимся.

Вовлечение персонала

Тут как в компьютерной игре: проходишь последний уровень, ожидаешь победную музычку, а появляется… босс. Вот сотрудники компании — это босс. Половина проблем проекта связана с тем, что сотрудники не хотят работать в CRM.

Продайте идею — себе, руководству, коллегам и своим сотрудникам. Еще до старта проекта все уже должны быть в предвкушении.
Если вам идею спустили сверху — купите ее, как какой-то сложный продукт, например, автомобиль. Подумайте, какие выгоды будут у вас лично от внедрения CRM.
Определите награду за успех для всех, не обязательно это должны быть деньги.
Если позитивные стимулы — не про вашу корпокультуру, возможно, сработает модель “морковка сзади” 🙂 Неизбежность мотивирует!
Займите позицию лидера. Позиция лидера — это действовать самому, показывать пример и вовлекать команду в работу. Брать на себя ответственность и принимать важные решения, когда это необходимо. Решений таких в проекте по CRM не мало… Например, как будет работать конкретный процесс.

Также до старта проекта важно продумать организационные изменения. Так,

Во время проекта:

Создавайте пилотную команду из адептов CRM-культуры. Эти люди будут потом помогать другим сотрудника работать в системе.
Постоянно демонстрируйте промежуточные результаты и управляйте ожиданиями. Неизвестность порождает домыслы, как правило, негативные.
Вовлекайте в проект руководство и смежные подразделения.

После завершения проекта:

Все решения принимаются на основе данных из CRM. Например, данные для KPI берутся только из CRM. Наша практика показывает, что как только CRM становится первоисточником информации — все начинают там работать.
Дисциплина важнее мотивации. Многое, опять же зависит от корпоративной культуры и вы решаете: либо даете бонусы за правильное ведение CRM, либо “режете” их за неправильное.
Сделайте CRM частью процессов управления продажами или перенесите процесс в CRM полностью, чтобы сейлы работали только в ней и никуда не переходили.

В целом сотрудникам важны две вещи:

Работать в системе должно быть легко, просто и понятно.
Они должны понимать, как CRM поможет им заработать.

Соответственно в помощь руководителю проекта:

Обучение и тренинги. Обучение — это общие процессы, тренинги — разбор реальных кейсов.
Регулярная обратная связь и улучшение системы на основании user experience.
CRM-координатор — человек, который будет учить сотрудников работать в системе, который учит по шагам.
Изменение премий и бонусов, расчет их на основании данных из CRM.
Бонусы или штрафы за правильное/неправильное ведение CRM.
Геймификация и соревнования, например, кто больше всех больше счетов выставил.
“Доска почета” лучших пользователей CRM.
Выстраивание корпоративной CRM-культуры, где управление отношениями с клиентами ведется через CRM.

Итого. Внедрение CRM — это прежде всего изменение привычек людей, а только потом настройка ИТ-системы. The end 🙂

Что делать, если внедрение CRM системы проходит не так успешно, как хотелось бы?

«Хотели выйти на новый уровень, внедрили CRM систему, а вместо роста продаж - получили бунт на корабле. Менеджеры саботируют, к базе не прикасаются, по привычке ведут ее в Excel. Контакты клиентов пишут на листочках, а потом их теряют. Говорят, что толку от CRM нет, только время отнимает. Деньги и время потратили, ожиданий не оправдали».

Если вы оказались в подобной ситуации и уже почти поверили продавцам, готовы им уступить, только бы вытянуть продажи, - то эта статья для вас.

Как предотвратить саботаж и наладить работу в CRM системе для отдела продаж - пошаговая инструкция:

Теперь разберемся с каждым пунктом в отдельности.

1. Сначала продайте идею CRM для отдела продаж

Любые грядущие изменения нужно продавать. Если вы не продали идею внедрения CRM на старте проекта, сделайте это сейчас.

Что значит «продать идею» и как это сделать?

Продать идею – показать выгоды, которые получают менеджеры от работы в CRM. Например, на собрании сообщите:
«Вы будете больше зарабатывать, потому, что часть работы за вас выполнит CRM, а в это время можно закрыть больше сделок».

Выпишите на флипчарт перечень автоматизаций, которые дает CRM управление:

не нужно копировать каждый раз типовые письма клиентам, их можно отправлять автоматически из шаблонов, нажатием одной кнопки;
не нужно набирать номер телефона (если подключили телефонию к CRM), его набирает робот;
смс-сообщения уходят автоматом.

Найдите порядка 10 преимуществ, они точно есть!

Вовлекайте менеджеров-сторонников, тех, кто вас поддерживает, в поиск преимуществ во время обсуждения.

Если есть хотя бы один менеджер, кто спокойно работает в CRM системе без сопротивления, попросите его поделиться своими успехами на общем собрании. Что ему нравится в работе с CRM? Какие преимущества он для себя нашел?

Остальным станет любопытно, завидно, постепенно они вовлекутся, сопротивление уйдет, продажи вырастут.

2. Добавьте кнут и пряник

Привяжите к системе финансовой мотивации оценку качества работы в CRM системе.

Определите нарушения: не внес данные клиента в CRM, не поставил очередную задачу, не перевел сделку из одного этапа в другой и т д.

Введите балл за каждое нарушение. В конце месяца подсчитывайте количество баллов-нарушений, переводите в денежный эквивалент и вычитайте сумму штрафа из бонусной части менеджера.

Перечень нарушений и размеры штрафов за каждое нарушение разработайте и объявите коллективу заранее.

Определите размер вознаграждения или нефинансовое поощрение за работу в CRM системе без нарушений. Покажите, что за качественную работу можно получить свою выгоду.

Если вы внедрите штрафные санкции и систему поощрений, то кто-то должен проверять качество работы в CRM. Это может делать РОП или менеджер по качеству. Контроль качества можно проводить дистанционно, достаточно 2-3 часов в день, чтобы проверить работу 5-6 человек. Сотрудник может работать на удаленке, за небольшие деньги.

Штрафы работают безотказно, но не снимают негатив. Менеджеры будут работать в CRM системе, но недовольство останется. Поэтому ищите выгоды и показывайте преимущества CRM для менеджера по продажам.

3. Выявите заводилу и обезвредьте

В менеджерских профсоюзах, как правило, есть лидер, который поднимает революционное движение. Стоит только определить кто это и нейтрализовать зачинщика, как сопротивление остальных тут же растворяется.

Наверняка вы знаете, кто в вашем коллективе мутит воду. Частенько это лучший продавец. Не стоит бояться, что после требовательного разговора он уволится. Потому, что иначе вашим бизнесом управляют менеджеры, а не руководители.

Проведите дисциплинарную встречу с главным саботажником. Объясните, что новые правила никто не отменит, и что вы ждете от него поддержки, а не сопротивления. В противном случае вам придется расстаться.

Если разговор не подействует – увольняйте. Ваша энергия уходит на преодоление сопротивления, а не на развитие продаж.

Ситуация быстро изменится, как только решите вопрос с главным сопротивленцем.

4. Введите час тишины

За час до окончания рабочего дня, введите за правило подчищать хвосты. Все входящие звонки переключите с менеджеров на автоответчик или секретарей. Менеджеры час дружно проверяют качество своей работы в CRM. Все ли правильно они завели? На все задачи ответили? Вводят то, что не успели записать по ходу звонка или встречи. Менеджеры заканчивают работать только после того, как РОП отметил, что замечаний нет.

Вы увеличите продажи минимум на 30% по сравнению с прошлым годом, если педантично будете настаивать на том, чтобы работа в CRM велась.

5. Меняйте команду

Если все перепробовали и предложенные методы вам не подходят - меняйте команду. Новым сотрудникам не нужно продавать идею изменений. Ставите им условие: «Вся работа ведется только через CRM. Оценка результатов в конце испытательного срока будет учитывать качество заполнения системы».

Здесь уже ни с каким сопротивлением бороться не придется.

Хотите снять сопротивление менеджеров и увеличить продажи минимум на 30% при помощи CRM системы для отдела продаж?

Записывайтесь ко мне на консультацию

Первая встреча по скайпу – 30 минут бесплатно.

Я проведу диагностику, мы поймем, что необходимо сделать в первую очередь, чтобы снять сопротивление менеджеров и увеличить продажи. Вы получите индивидуальный алгоритм действий.

Опыт автоматизации в отделе продаж. Директор компании «Клиентская база» Евгения Ложешник рассказывает, как во время кризиса обойтись без руководителя и что это дает бизнесу.

На чем можно заработать в кризис? Опыт 100+ компаний, которые используют технологии в бизнесе, в проекте Dig(IT)al.

В марте этого года наш отдел продаж остался без руководителя, а в конце месяца в стране ввели режим самоизоляции и поиски нового специалиста отложили. Пришлось думать, как оптимизировать работу. Уход руководителя стал возможностью пересмотреть организацию отдела и ускорить решение базовых задач.

Зачем нужен руководитель продаж

Платформа «Клиентская база» — это конструктор, на котором пользователи создают персональные CRM-системы. У платформы две версии: облачная — аккаунты, и коробочная — лицензии. Продажа этих продуктов составляет основную часть прибыли.

В отделе продаж работают два типа менеджеров: активники — привлекают новых клиентов, сопровожденцы — работают на удержание клиентов. Руководитель распределял клиентов по менеджерам, контролировал их работу и просчитывал предполагаемую прибыль.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

Уход руководителя восприняли спокойно, потому что большая часть его работы была однотипной — ее можно было автоматизировать с помощью отчетов и KPI.

Как выкручивались

В продажах важно спланировать деньги, выбрать правильные инструменты и иметь нормативы, которые приведут к нужным результатам в конце месяца.

Часто отделы продаж работают сразу с несколькими показателями и каналами, откуда могут прийти деньги. Их сильная сторона — умение убеждать клиентов. Поэтому умение прогнозировать и считать деньги уходит на второй план.

Раньше всю работу в компании вели вручную, в том числе и подсчет предполагаемого дохода. Это было неэффективно: у нас большая база клиентов и сложно не ошибиться при планировании. После ухода руководителя встал вопрос: кто будет все считать? Поэтому придумали отчет с прогнозами оплат.

Отчет «Прогноз оплат»

Лучше, когда все считает система, а наша задача — заложить в нее правильную логику. С помощью отчета мы уже на старте понимали базовый приход денег — то, что точно придет на 90%. Если денег не хватает по плану — тут же разрабатывали акции и дополнительные инструменты.

Цифры в отчете сделали кликабельными. Менеджер нажимает на число и открывает страницу с клиентами, которых нужно проработать.

Больше не нужно дергать менеджера, чтобы выяснить, сколько клиентов он обработал — заглянул в отчет и разобрался. После оплаты клиенты исчезнут из этого списка.

Отчет «План звонков»

Чтобы менеджер не забывал звонить, создали отчет «План звонков». Разбили его на две части: назначенные — те, что нужно прозвонить сегодня, просроченные — те, что он не успел выполнить.

Количество звонков на день назначает сама CRM-система. Отметку о выполненном звонке ставит менеджер. Если он забудет проставить отметку и указать результат звонка, контакт попадет в просроченные — здесь собираются все необработанные звонки. Они назначаются на следующий день или в порядке очереди.

Чем проще задачи получает менеджер, тем эффективнее он работает. Ему не нужно додумывать, что от него хотел руководитель и что ему нужно сделать. Достаточно дать простой инструмент и задать вектор.

Например, отчет по прогнозу звонков: менеджер открыл утром CRM — и перед ним уже сформирован список клиентов, которых нужно обзвонить. Задача руководства — только продумать систему мотивации, которая не позволит менеджеру уйти домой, не выполнив свой план.

Затем мы выяснили, что наша CRM-система совсем забыла про ушедших клиентов. После отказа от продления аккаунта клиенты автоматически попадают в архив или список удаленных. Они словно стирались из базы и не появлялись в плане звонков.

Это стало открытием, потому что некоторые клиенты уходили на время: найти деньги на продление или протестировать другую платформу. Мы собрали из них отдельную базу и стали работать по ней. Так появился фильтр «Возврат клиентов».

Дешевле удержать или вернуть старого клиента, чем найти нового.

Фильтр «Возврат клиентов»

С помощью него мы возвращаем в компанию ушедших клиентов. Фильтр работает по такому принципу — звонки для менеджера назначаются в два этапа: через три месяца и через год с даты ухода клиента.

Понятно, что для этого потребовалось специальное коммерческое предложение и скрипты продаж, но это дало свой положительный результат — деньги, которых не ждали.

Еще фильтр упростил координацию менеджеров, если кто-то из них заболел. Например, заболел менеджер Александр — клиентов по его фильтру забирают коллеги или руководитель переназначает сам.

Отчет по клиентам

Чтобы долгосрочно работать с клиентом — мы должны хорошо его знать, поэтому создали «Отчет по клиентам». С помощью него мы понимаем, в каких сферах работают компании, какие у них есть отделы и как наша программа может автоматизировать их бизнес-процессы.

Иногда пользователи CRM даже не представляют, как много возможностей в программе. Эта информация дает задел работы на будущее. Проанализировав клиента по отчету, готовим для него пакет предложений: это приводит к дополнительным продажам и росту среднего чека.

За период всех обработать нереально, но если проводить работу хотя бы по 10-20 клиентам — оборот прибыли увеличится.

Что еще внедрили

В любой компании есть продукты, которые надо поскорее продать. Мало сказать менеджерам: «Вот вам товар, идите и продавайте». В продажах важно действовать поэтапно:

рассказать важность и ценность продукта для клиента;
придумать мотивацию или демотивацию, чтобы все продавалось без лишнего контроля;
настроить способ мониторинга, чтобы отслеживать динамику предложения продукта.

Для нас такими продуктами стали настройки CRM на старте. Базовые вещи для бизнеса, которые экономят время на рутинные процессы: перенос базы данных, регистрация сотрудников, шаблоны печати.

Начали с обучения менеджеров, проверили знания на кейсах. Выставили KPI по количеству предложений в месяц. Выполнение показателя напрямую завязали на получение бонуса.

Менеджер получает свой бонус после выполнения плана продаж, к этой сумме прибавится бонус за оказанные дополнительные услуги. Если он не выполняет задачи — план звонков или не продает дополнительные услуги — его штрафуют. Либо все, либо ничего.

Чтобы мониторить работу менеджеров без надзора — разработали новый отчет. Он отражает количество выставленных и оплаченных счетов менеджера и позволяет отслеживать спрос на новые услуги.

Сложности

Любое изменение в работе сотрудники всегда встречают с сопротивлением. Если руководители внедряют что-то новое и все согласны — значит, сотрудникам все равно.

Сказать: «Пользуйтесь, классно» — не сработает. Для нового механизма работы нужно заранее изменить все регламенты, расписать инструкции, запустить дополнительную мотивацию.

Когда мы внедряли новшества, менеджеры сопротивлялись. Сначала спрашивали: «Зачем нам это делать», затем упорствовали: «У меня нет на это времени». На этом этапе нужно отработать возражения и объяснить, как это упростит им жизнь. У нас адаптация к отчетам заняла два месяца. Все это время просматривали отчеты и контролировали KPI менеджеров.

Совсем без контроля нельзя, даже если кажется, что идея гениальная. Людям нужно объяснить, что такой подход упрощает жизнь, и, пока они не понимают, будут косячить.

Как достичь максимума

Да, за время кейса продажи немного упали, но это связано с ситуацией на рынке. Мы не просели так сильно, как планировали — и это большой плюс.

Каждая компания ведет бизнес по-своему и ищет решения, как продержаться во время экономического кризиса. Наш подход помог эффективно работать на удаленке и не терять в продажах, и его можно адаптировать под любой бизнес.

Фото на обложке: Shutterstock/Mongta Studio
Остальные изображения предоставлены автором

Вопрос мотивации персонала крайне важен в любом бизнесе, так как никакая даже самая прогрессивная бизнес-модель или технология не сможет работать без людей! Не понимая персональной выгоды от внедрения инноваций в компании и не зная, как появление нововведений скажется на дальнейшей профессиональной деятельности самих сотрудников, в большинстве случаев начинается осознанное или бессознательное игнорирование новшеств, саботаж и даже агрессивное сопротивление инновациям.

С подобными ситуациями часто сталкиваются компании, которые решили внедрить системы управления взаимодействиями с клиентами, но не знают, как заставить сотрудников работать в CRM.

После внедрения таких систем руководство организации сталкивается с рядом проблем, в особенности они возникают с персоналом, задействованным в продажах. Сотрудники сопротивляются изменениям и абсолютно не утруждают себя внесением данных в программу. Либо делают это время от времени и без особого усердия, а то и вовсе заполняют пробелы некорректной и бесполезной для последующего анализа информацией. Зачастую, основным аргументов в свое оправдание от них можно услышать фразу: «Я здесь, чтобы продавать, а не заниматься писаниной!» Как избежать подобной реакции и получить максимальную поддержку персонала при внедрении CRM-систем? Перечислим основные моменты, на которые следует обратить внимание руководству перед тем, как полноценно разворачивать CRM-проект.

Объясните значимость CRM

Если человек считает работу бессмысленной и такой, которая не даст результата, он не будет проявлять рвения при ее выполнении. Большинство менеджеров по продажам так воспринимают CRM, считая программу лишней тратой времени либо очередным инструментов для контроля и «закручивания гаек». Или вовсе списывают ее внедрение на эксцентричность руководства и его стремление следовать модным тенденциям. В этом случае можно использовать несколько вариантов решения проблемы:

Привлечение сотрудников отдела продаж на ранних этапах выбора и настройки CRM. Можно совместно разбирать полностью весь процесс продаж от первого контакта до завершения сделки. Обсуждать количество и название полей для заполнения и форму отчетов, оценивать, какие возможности CRM будут полезны компании с первого дня внедрения. Совместно разрабатывать персональные KPI. Если персонал был задействован в принятии решений, его предложения были услышаны и оценены. Внедрение новой системы будет проходить намного быстрее и менее болезненно.
Презентуя персоналу CRM-систему, следует в первую очередь акцентировать внимание на выгодах ее внедрения для каждого. Затем обозначать новые обязанности, связанные с этим;
Акцентировать и объяснять, что освоение CRM позволит повысить доходы каждому сотруднику. Приобретенный опыт в будущем сделает их более ценными специалистами на рынке труда.

Эффективная работа с формами в CRM

Каждая операция в системе должна быть построена по эталонному процессу. Менеджерам необходимо заполнять только те поля, которые не могут быть заполнены в автоматическом режиме. Напомним, что современные CRM автоматически регистрируют новых клиентов и собирают контактные данные из открытых источников. Дополнительно реализуется:

Перенос имеющейся базы клиентов в CRM-систему в автоматическом режиме. Для этого существуют различные интеграции с другими продуктами, например, 1С.
Настройка прав доступа для каждого сотрудника, настройка отображаемых полей в разделах.
Интеграция с почтовым сервером и IP-телефонией. Реализация существенно облегчит труд работников отдела продаж и ускорит их работу.
Анализ личных показателей работы. Каждый должен отслеживать собственные KPI, выполнения плана и другие показатели, которые влияют на уровень дохода.

Обучение и адаптация сотрудников

Любое нововведение провоцирует сопротивление со стороны исполнителей. Необходимо время на адаптацию, также можно реализовать:

Чтобы повысить уверенность персонала в важности и необходимости использования CRM, топ-менеджмент должен первым подключаться на всех этапах реализации проекта и всячески демонстрировать его важность для компании и для каждого отдельного сотрудника.

Важным моментом в мотивации сотрудников является их вознаграждение. И если все предыдущие пункты не смогли заставить работать сотрудника в CRM, то после завершения адаптационного периода следует перейти к решительным мерам. А именно при расчете финансового поощрения не включать в процент выполнения плана продажи, которые не отражаются в CRM. Ничто не действует настолько мотивирующее на людей, как наказание «рублем».

Мнение специалиста

Читайте также: