Какие вопросы задать сотруднику для выявления мотивации

Опубликовано: 17.05.2024

«Он поработал два месяца в моей команде и ушёл. Знали бы вы, сколько я усилий приложила, чтобы схантить его: несколько месяцев переговоров, отличные условия. Я же давно его знаю как классного специалиста, я вам больше скажу — я когда-то себе цель поставила: он должен быть в моей команде и точка. А оказалось, все усилия напрасны»

«Когда я брал его на работу, проверил всё — и компетенции, и рекомендации. Целый год он работал очень хорошо, приносил результат. Я был в нём уверен. Что потом изменилось — не понимаю: никакого огня в глазах, работает вяло, такое ощущение, что просто отсиживается»

Это истории про «проблемных» сотрудников, которыми поделились со мной руководители из разных компаний на интервью по компетенциям в рамках ассесмент-центров. Истории про компетентных кандидатов, которые успешно прошли множество этапов отбора, доказали свой профессионализм, подтвердили релевантность опыта, заслужили расположение команды. И перестали приносить пользу.

В обоих примерах причина тому — неоценённая мотивация кандидата к работе именно на этой позиции в этой компании.

Часто за оценкой компетентности и опыта руководители упускают оценку мотивации: «У кандидата есть все нужные навыки, отличные рекомендации, хороший опыт, я чувствую, что мы с ним сработаемся — беру в команду».

Чтобы проверить мотивацию человека и выявить основные риски ещё на этапе отбора, не нужно глубоко разбираться в теории — достаточно задать несколько вопросов.

Вопросы на мотивацию уточняют, что кандидат:

понимает, чем будет заниматься
хочет этим заниматься

«Знаю, на что иду»: подробно рассказывайте о позиции, компании, будущих задачах и ожиданиях компании от сотрудника

Именно такого понимания не хватило кандидату из первой истории. И это неудивительно: руководитель настолько сфокусировалась на достижении своей цели — взять в команду классного специалиста — что не уделила внимания прояснению ожиданий кандидата. Рассказать про позицию, задачи, степень ответственности важно ещё и потому, что зачастую люди могут построить неверные гипотезы из описания вакансии.

Например, кандидату показалось, что позиция предполагает большую степень ответственности и свободы в принятии решений, а на деле приходится согласовывать каждое действие с руководством. Такое несовпадение ожиданий сильно снижает мотивацию.

«Хочу этим заниматься»: проверьте мотивацию сотрудника в разрезе прошлого, настоящего и будущего

Переходим к вопросам, которые должны вскрыть совпадение или несовпадение в ожиданиях руководителя и желаниях кандидата. Важно проверить, что кандидату нравится сфера, размер компании, уровень должности и спектр задач. Эти параметры можно разделить на три блока:

Прошлое — вопросы о том, насколько осознанно человек пришёл в эту область деятельности
Настоящее — насколько осознанно он подходит к поиску работы с точки зрения уровня компании и должности
Будущее — насколько ему подходят задачи позиции и перспективы компании

Насколько кандидату подходит сфера — оцениваем прошлое

Менее опытным специалистам можно задать такие вопросы:

1. Как складывалось ваше профессиональное продвижение?

2. Что вам нравится в работе бизнес-аналитика / руководителя проектов? Какие задачи менее интересны?

Более опытных можно спросить так: «Какие точки своей карьеры вы считаете реперными? Какие проекты и задачи повлияли на ваше развитие как руководителя или эксперта в своей области? Расскажите про два самых интересных проекта за последние два года».

Эти вопросы показывают, насколько осознанно кандидат выбрал область деятельности и профессию, его проактивность в профессиональном развитии. «Если случайно, значит, не берём» — такое правило здесь не работает. Хорошо, когда выбор осознанный, но случайность выбора не значит, что кандидат окажется плохим сотрудником: человек может прийти в профессию неосознанно, но полюбить её. В таком случае меньшая осознанность выбора в прошлом скомпенсируется ответами из настоящего и будущего.

Насколько кандидат определился с уровнем компании и позиции — оцениваем настоящее

3. Почему вы находитесь в поиске работы?

4. Какие позиции вы сейчас рассматриваете? По каким критериям будете выбирать компанию?

Если кандидат очень немногословен или, напротив, говорит много и хочется большей структурированности, спросите конкретнее: назовите три самых важных для вас критерия при выборе работодателя.

5. Какие ещё предложения вы рассматриваете сейчас?

Вряд ли кандидат захочет назвать конкретные компании — достаточно сектора, размера компании и уровня позиции, поскольку наша задача на этом этапе — понять разброс.

Критерии идеального работодателя помогут соотнести ожидания кандидата с параметрами собственной компании. В целом этот блок вопросов покажет, насколько чётко кандидат понимает свой «калибр» — и насколько широко подходит к поиску работодателя.

Кандидата, который не определился, хочет ли он работать в крупной корпорации или небольшой региональной компании, пойдёт ли в металлургический концерн или предпочтёт маленькую сбытовую компанию, будет сложнее мотивировать, поскольку у него самого нет чёткого представления своего места. Но и здесь важно помнить, что такой разброс может оказаться осознанной стратегией: «Я рассматриваю позиции в крупной западной компании или в небольшой — но с большей степенью ответственности». В этом случае задача руководителя — оценить уместность такого подхода.

Будут ли мотивировать кандидата наши задачи — оцениваем будущее

6. Каковы ваши профессиональные амбиции? В чем вы видите свой профессиональный потенциал? А в какие сроки хотели бы достичь этих целей?

7. Как вы считаете, что из вашего опыта будет способствовать решению поставленных задач? А какие компетенции ещё предстоит прокачать?

Этот блок вопросов был бы критически важен для руководителя из второго примера: он показывает, насколько долгосрочные планы кандидата соответствуют задачам позиции и перспективам компании: может ли компания обеспечить рост и развитие, на которые рассчитывает кандидат? Насколько ему будут интересны те задачи, которыми предстоит заниматься? И есть ли у кандидата долгосрочные планы, совпадающие с целями компании, или он в поисках временного или «выгодного» места?

Оценить мотивацию на собеседовании: главное

Оценить компетентность, опыт — недостаточно. Даже очень профессиональный кандидат может не принести пользу, если он не до конца прояснил ожидания компании или его амбиции не согласуются с задачами и уровнем позиции. Важно не только задать вопрос на мотивацию, но и удостовериться, что вы получили на него ответ — поэтому рекомендую вести конспект разговора. Отличным способом сверить соответствие кандидата может стать анализ успеха текущих сотрудников: что их объединяет, что мотивирует в вашей компании? Какими качествами и особенностями они обладают? А какими установками, напротив, отличались недостаточно мотивированные сотрудники? Можно задавать кандидату точечные вопросы с прицелом на оценку конкретных качеств — факторов успеха для вашей команды.

Множество неудачных примеров, когда компетентные специалисты уходили из компании из-за недостаточной мотивации, подтолкнуло меня к формированию списка простых, но действующих вопросов, которые уберегут вас от основных рисков при приёме на работу ценного сотрудника. Уверена, в вашем багаже тоже есть вопросы, которые помогают оценить мотивацию кандидатов — поделитесь ими в форме обратной связи.

Компании тратят большие бюджеты на мотивационные программы для сотрудников. Казалось бы, что еще надо? Медицинские страховки, бесплатные обеды, корпоративы, языковые курсы, фитнес-центры… А людей это не мотивирует. Так, в одной компании собственник настолько увлекся организацией досуга сотрудников, что при фразе: «А давайте организуем…» — все впадают в уныние. Если бы он спросил у своих сотрудников, что интересует именно их, услышал бы много интересного: большинство коллег обеспокоены отсутствием развития компании, продукта, ведь это непосредственно влияет и на их профессиональное развитие. А некоторым комфортно сидеть в уютном офисе, особо не усердствуя в работе, и корпоративы как мотивационный инструмент в данном случае работать не будут.

Безусловно, вышеперечисленные программы нужны, но это скорее имидж компании на рынке труда, показатель уважения к сотрудникам со стороны компании, признание их вклада в развитие организации.

Психологи различных направлений изучали и продолжают изучать, что же движет нами при совершении тех или иных действий, но так и не пришли к общему пониманию мотивационных факторов. Это, скорее всего, и невозможно. Важно искать индивидуальный подход. Вот почему еще на собеседовании необходимо выяснять ожидания каждого кандидата и то, насколько они соответствуют возможностям компании. Как во время собеседования оценить мотивацию потенциального сотрудника?

Прежде всего, помнить о главном правиле интервьюера: внимательно слушать собеседника. О чем он в первую очередь рассказывает, на чем делает акцент, к каким темам возвращается — так мы поймем его приоритеты. Хорошо прослеживаются такие факторы, как развитие, коллектив, материальные блага, баланс работы и личного времени, влияние, потребность в структурировании работы, разнообразие.

«Мотивация ОТ» и «Мотивация К»

Часто HR-менеджеры используют в своей практике метапрограмму «Направление мотивации», которая имеет два варианта: «Мотивация ОТ» и «Мотивация К».

Люди, у которых преобладает метапрограмма ОТ, начинают действовать, когда хотят избежать чего-либо. Например, им не нравится ситуация, окружение, они хотят избавиться от дискомфорта. В речи метапрограмма ОТ будет проявляться такими словами: «проблема», «наказание», «уйти», «должен», «обязан» и других слов, связанных с избеганием проблем. Если вы спросите кандидата с выраженной метапрограммой ОТ, почему он ушел с последнего места работы, услышите в ответ такие причины: низкий уровень зарплаты, плохой коллектив, неинтересная работа, очень сложно работать с руководителем. Служба безопасности, охрана, бухгалтерия, аудиторские услуги, кадровое делопроизводство, проверяющие инстанции — виды деятельности, для которых будет полезна эта метапрограмма.

Люди, у которых преобладает метапрограмма К, начинают движение, когда хотят получить какие-то возможности, выгоды, их привлекает будущее. Данная метапрограмма в речи будет проявляться с помощью слов: «получать», «хочу», «возможность», «бонус», «преимущество», «выгода», «приобрести». Ответ, который вы получите на вопрос «Почему ушли с последнего места работы?», будет звучать приблизительно так: «Хочу развития, более высокий уровень зарплаты, работать в дружном коллективе». Эта метапрограмма будет полезна в таких видах деятельности, как руководство, стратегическое планирование, работа на ставку и процент, творческая работа (где важно вдохновение).

Вот почему для одних людей премия будет мотивирующим инструментом, а другие будут скорее реагировать не на поощрение, а на возможное наказание, неприятный разговор. Работая с этим инструментом, важно понимать, что нет хороших или плохих метапрограмм, есть должности, на которых люди с соответствующими метапрограммами будут более эффективными. Также, зная эту информацию, можно выстроить более эффективную систему мотивации для каждого сотрудника.

Вопросы для выявления мотивации

И, конечно же, использование грамотно поставленных вопросов дает возможность HR-менеджеру прояснить мотивацию будущего сотрудника. Лучше задавать открытые вопросы. Избегайте вопросов, на которые легко дать социально ожидаемые ответы. Например, задав вопрос: «Почему вы хотите работать в нашей компании?», услышите в ответ лестные слова: какие вы современные, какой у вас интересный продукт и пр.

Приведем список вопросов, которые помогают выявить мотивацию кандидата:

Какие рабочие обязанности нравились вам больше всего?
В какой компании (если у кандидата несколько мест работы) вам нравилось работать и почему?
С какими людьми вам сложнее всего работать?
Какие обязанности вы не любите выполнять?
Ваши ожидания от нового места работы?
Какие особенности этой должности для вас важнее всего?
Допустим, вы приняли решение работать в нашей компании. Что в дальнейшем могло бы побудить вас уволиться?
Ситуация: вы одновременно получили Job Offer от двух компаний. Как вы будете делать выбор?
Как вы считаете, зачем люди строят карьеру? Что для вас значит карьера?
Как вы повышаете свою профессиональную компетентность (если, например, книги, то просим перечислить те, которые больше всего понравилось, какие идеи из них получилось реализовать).
Кого из экспертов в данной области вы можете назвать. Почему вы считаете их экспертами?
Какие условия вам необходимы, чтобы чувствовать удовлетворенность своей работой?
Каковы ваши профессиональные цели? Как планируете их реализовать?
Назовите по три фактора, которые вам больше всего и меньше всего нравятся в вашей работе.
Какую часть рабочего времени (в процентном соотношении) занимают следующие задачи: планирование; деловая переписка; работа с людьми; телефонные разговоры. Если бы у вас была возможность, как бы вы изменили это соотношение, какие бы задачи убрали, а какие добавили?
Как вы считаете: что побуждает людей увольняться с работы?
В каком коллективе людям комфортнее всего работать? Почему вы так считаете?
Какие факторы могут побудить человека работать длительное время в компании? Что для вас будет «длительным временем»?
Какая система оплаты труда для вас предпочтительнее: стабильный оклад или ставка и бонус?
За время работы в компании N, что сбылось из ваших ожиданий?

Потребности людей меняются, поэтому руководителям очень важно общаться со своими подчиненными, отслеживать их настроение, не пропустить первые признаки демотивации, знать мотивационный профиль каждого сотрудника отдела и уметь работать с ним.

Чтобы понять мотивационные факторы человека, часто достаточно просто спросить об этом: что ему интересно, что для него важно, каковы приоритеты в жизни и интересы. Обратная связь, как со стороны руководителя, так и сотрудника — простой эффективный инструмент, который помогает выразить признание и поддержать мотивацию человека, выявить уровень удовлетворенности работой в организации, прояснить цели, понять причины нежелательного поведения.

Выявление мотивации на собеседовании абсолютно необходимо. Например, сотрудник, пришедший на собеседование, находится в длительном поиске работы, поэтому в основном мотивирован на деньги в силу того, что не имел источника дохода и несколько изголодался. Либо человек трудоустроен, но из-за задержек заработной платы или изменившихся семейных обстоятельств у него есть необходимость увеличения дохода — и на собеседовании он говорит только об этом. И складывается впечатление, что он жаден до денег, хотя это, возможно, не так.

Бескорыстие может быть как плюсом человека, так и минусом. Например, человека нет смысла мотивировать на деньги, а в компании выстроена система именно для жадных продавцов, и именно они нужны организации. Поэтому выявление истинной мотивации очень важно для принятия решения руководителем здесь и сейчас, приглашать или не приглашать человека.

Определить дальнейшую стратегию мотивации

Руководитель обязан понимать, какие ресурсы понадобятся, чтобы поддерживать в сотруднике работоспособность, интерес к работе, энтузиазм и т.д. Если не знать на входе мотивы и стратегические цели человека — это будет попыткой натянуть варежку на валенок, потому что эти мотивы не всегда совпадают с мотивами, которые априори в компании приветствуются в силу традиций или стереотипов руководителя.

Поддерживать лояльность сотрудников

Хорошо, если компания и руководитель конкретного подразделения интересуются мотивами человека, так как эти мотивы меняются в процессе жизни сотрудника в компании и со временем, и в связи с разными обстоятельствами. Работа с мотивацией влияет на текучесть кадров — опять же, вспомним о расходах компании на необходимость вновь и вновь привлекать сотрудников взамен выбывающих.

Что нужно учитывать?

Пирамида Маслоу

Пирамида Маслоу — это азы. Но я с ужасом обнаруживаю, что далеко не все руководители отделов и даже руководители компаний представляют себе структуру этого известного и понятного инструмента.

Изменчивость мотивации в разное время

Если мы спрашиваем человека, на что он замотивирован — ответ сейчас может значительно отличаться от ответа через год или через три. Это могут быть абсолютно противоречащие друг другу факторы.

Человек пришел голодным до денег, заработал то, что хотел, добился целей. Чтобы сделать дополнительный рывок, ему нужна дополнительная энергия. Где он ее возьмет? В следующем для себя шаге: возможно, его интересует служебное повышение, возможно, фотография на доске почета — как бы забавно ни звучало, многих это заряжает. Не обязательно человеку вешать погоны, можно повесить медаль.

Бывает и наоборот: человек приходит не за признанием, а за опытом, но, получив этот опыт, хочет конвертировать его в заработок. И если компания не может этот заработок дать, то, как бы сотрудник ни был лоялен к компании, какие бы вы прекрасные отношения с ним ни выстроили, он уйдет. Чтобы этого избежать, есть смысл принять превентивные меры, чтобы обеспечить этому сотруднику или целой плеяде сотрудников возможности в будущем.

Мотивация «от противного»

Нежелание столкнуться с чем-либо тоже может являться мотиватором. Я не сторонник использовать это в стратегическом смысле как устрашитель, но иногда люди приходят в компании, убегая от чего-то: от чрезмерного контроля, от хаоса, от российского менеджмента, он европейского менеджмента, от слишком бумажной работы, от слишком креативной работы. И мотиватором может явиться то, что человека на той же позиции, на которой он работал раньше, избавляют от какой-то обязанности, которая была ему неприятна, неинтересна, неважна. Это также нужно учитывать и использовать.

Например, если вы берете HR-а на подбор персонала, а затем переводите на него и бумажную работу по оформлению сотрудников, то это может стать очень серьезным ударом по нему — таким, который выбьет его из компании с негативом в вашу сторону. Если вы позвали продажника на теплые продажи, но у вас открылось направление холодных, и вы его посадили на холодные, которые он делать никогда не собирался — поначалу он будет тихонечко саботировать, потом нарвется на негатив с вашей стороны и уйдет со скандалом. Это никому не нужно, поэтому имейте в виду эти мотиваторы от противного.

Как выявить мотивацию на собеседовании

Задать вопрос

Просто спросить — а что тебя, собственно, мотивирует? Человек осознанный, образованный и опытный вполне может честно сказать: на данном этапе меня мотивирует то-то и то-то, через год то, через три то, очень не хотелось бы того-то. Если вам так повезло, можете эти ответы зафиксировать и пользоваться как для принятия решений здесь и сейчас, так и для дальнейшего взаимодействия с сотрудником после приема в штат.

Если это молодой человек — есть вероятность, что он не задавался этим вопросом и работал по наитию, выбирая, подходит ли ему то, что предлагает компания.

Задать серию блиц-вопросов

Напиши 10 определений, каким должен быть человек на позиции менеджера по продажам (если собеседуете менеджера по продажам);
Напиши, каким должен быть руководитель менеджеров по продажам;
Когда он войдет в колею и начнет писать тезисы — попросить написать, почему люди покидают рабочее место. Человек, который ограничен во времени, пишет первое, что приходит ему в голову — естественно, это и будет для него самым актуальным. Первые 3–4 тезиса будут относиться к нему либо к истории, которая для него важна;
Из-за чего люди остаются на рабочем месте? Ответы дадут понять, что ему больше всего нравится, в какой среде он бы хотел остаться.
Представьте себе: нормальный менеджер, получает не самую большую зарплату, но ему на все хватает. Что, на ваш взгляд, может его наиболее сильно мотивировать? И посмотреть, какие тезисы он за 10 секунд набросает.

Если тезисы не до конца понятны, нужно расспросить, что они означают. Человек написал слово «деньги» — что конкретно имеется в виду? Конкретный заработок, увеличение заработка? В каком виде увеличение заработка — увеличение оклада, рост премиальной части или обширный рынок, который человек может сам копать для себя? Все это можно уточнить и увидеть конкретные мотивы конкретного человека, если заострить на этом внимание.

От чего ты кайфуешь в работе? Опиши дело, которое тебе больше всего нравиться делать. Что тебе нравиться делать, помимо работы? От чего ты кайфуешь на работе помимо тех процессов, которыми занимаешься? А от чего ты теряешь энергию? Ответы на эти вопросы дадут вам дополнительные грани мотивации человека.

Прояснить перспективу

Важно прощупать его не только в состоянии на данную минуту, но и на перспективу. Чего бы ты хотел добиться через полгода работы, через год, через 3 года? Можно использовать стоп-кадр: мы с тобой встретились через год, чего ты добился в нашей компании, какую должность занимаешь? Как ты этого добился? Так можно понять, какие векторы ему интересны в развитии и в чем они совпадают с вашими векторами его развития в вашей компании. Можно определить, насколько это реалистично. Можно повысить его осознанность, сказав: да, мы с тобой совпадаем, но через год это не реально, а через полтора реально. Насколько тебе это подойдет, оцени, пожалуйста, по 10-балльной шкале. Так вы поймете, насколько это ему подходит, насколько это его заряжает.

Записать полученную информацию

Необходимо вести список того, что удалось выяснить на интервью — что ему нравится, что мотивирует, что заряжает. И в конце попросить оценить: вот смотри, у меня есть список из 10 пунктов, можешь ли ты расставить их по иерархии или оценить по 10-балльной шкале. Под вашу диктовку либо дать ему листочек. Естественно, наивысший балл — самый значимый мотив на данный момент.

Можно попробовать продолжить тему: как ты думаешь, если я тебе этот список покажу через год, что из него тебя будет заботить? Это точки А и Б, мотиваторы, которые изменились. Естественно, в реальности это может не совпасть через год, но перспективы, которые вы можете здесь и сейчас нарисовать человеку, практически железобетонны.

Нужно ли мониторить мотивацию действующих сотрудников

Это очень важно. Я неоднократно задавал различным категориям сотрудников вопрос: насколько вас удовлетворяет ваша мотивация и насколько она вас удовлетворяла в самом начале? Как правило, в самом начале удовлетворены почти все, иначе они бы не пришли на работу. Мало кто из-под палки приходит. Но в процессе работы многих мотивация переставала удовлетворять в силу разных причин: менялся рынок, менялись цели и задачи человека, амбиции, положение компании, продукт, технологии. В конце концов, менялись личные обстоятельства: появлялись семьи, новые обязательства, новые цели в связи с пройденным обучением. Жизнь не стоит на месте. Мотивация всегда ухудшается со временем, вопрос только в том, насколько сильно — в рамках среднестатистической погрешности, когда компания со временем понимает и исправляет свою оплошность, либо полностью, так что человек уходит в другую организацию. В ту, которая соответствует его ожиданиям и мотивам.

Поэтому рекомендую руководителям каждого подразделения не реже, чем раз в полгода, задаваться вопросом, насколько условия работы в компании или в подразделении соответствуют тем мотивам, которыми руководствуются сотрудники. Если обнаруживаются нестыковки, можно внести изменения (как правило, незначительные) и удержать ситуацию под контролем.

Подытожим

Работа по выявлению мотивации важна на всех этапах взаимодействия и с соискателем, и с действующим сотрудником. Необходима, так как напрямую влияет на расходы и доходы компании — на текучесть кадров, на скорость и эффективность привлечения новых, на удержание и развитие действующих. Немотивированный сотрудник работает по инерции, предлагая средний результат, а если поменять его мотивацию, он будет выдавать больше, развивая возможности компании и увеличивая ее кошелек.

Для этого необходимо осознанно мониторить это направление, работать с ним, больше взаимодействовать с сотрудником. Инструменты для выявления мотивации могут быть разными — тестирование, личная беседа. Но важно, чтобы результаты этого не оставались в голове конкретного человека, а заносились в систему и анализировались компетентным сотрудником — и на основании этого анализа система мотивации менялась либо у всего подразделения, либо у конкретных специалистов, которых необходимо удерживать, развивать в них энтузиазм и лояльность к организации.

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы. Данный метод требует высокого профессионализма от интервьюера и больших временных затрат. В связи с этим часто его используют только для определения мотиваторов и потребностей ключевых и ценных сотрудников организации.

Подготовка к встрече

В том случае если в организации возникла необходимость разработать индивидуальную мотивационную карту ценного сотрудника (или нескольких сотрудников), необходимо перед непосредственной встречей с ним получить характеристику сотрудника от его непосредственного руководителя, коллег, клиентов и друзей по работе.

Если возможно, понаблюдайте, как сотрудник общается с коллегами, клиентами и партнерами на рабочие темы; послушайте, на какие личные темы он говорит во время перерывов, на обеде и в другое свободное время. Уточните у его коллег, какое у сотрудника хобби, как он предпочитает отдыхать. Важно сделать это корректно и тонко, не привлекая внимания сотрудника и его коллег к данным вопросам и наблюдению.

Встреча с сотрудником

Пригласите интересующего сотрудника на индивидуальную встречу. Стремитесь организовать интервью в непринужденной открытой форме. Не стоит придавать встрече серьезный официальный тон.

Не рекомендуется говорить сотруднику, что цель встречи – выявить его потребности и мотиваторы. Нейтральный повод встречи упростит процесс и позволит получить наиболее искренние ответы, и как результат – более полную и правдивую информацию.

Можете обосновать сотруднику приглашение на встречу желанием узнать общий настрой в коллективе и личное мнение сотрудника о том, как можно мотивировать его и его коллег для более продуктивной работы. Либо, если это возможно, под предлогом решения какого либо текущего рабочего момента, задайте сотруднику мотивационные вопросы.

Учтите, что откровенный разговор с сотрудником возможен, только если у него есть доверие к интервьюеру и уверенност ь, что полученная от него информация (не всегда позитивная) пойдет именно на улучшение ситуации и климата в организации, а не для наказания и осуждения.

Правила интервьюирования

Для определения основных потребностей и мотиваторов сотрудника рекомендуется задавать ему в основном проективные вопросы, т.к. человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

При этом соблюдайте следующие правила:

-предлагайте сотруднику оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж, ситуацию;

-задавайте вопросы в быстром темпе;

-попросите сотрудника дать первый пришедший ему в голову ответ, т.к. первое, что приходит в голову отвечающему, и является для него наиболее значимыми факторами;

-задавайте вопросы в открытой форме, предполагающей развернутый ответ или объяснение;

-не задавайте подряд несколько вопросов, раскрывающих мотивацию, «разбавляйте» их не относящимися к этому вопросами;

- задавайте вопросы в контексте, т.е. так, чтобы они имели связь с предыдущим содержанием беседы.

Проективные вопросы

Используйте при интервью по выявлению потребностей и мотиваторов сотрудников, например, следующие проективные вопросы: - Что стимулирует людей к эффективной работе? - Что нравится людям в работе? - Как Вы считаете, зачем люди стремятся делать карьеру? - Почему человек выбирает ту или иную профессию? - Что может побудить человека уволиться? - Какой коллектив работает наиболее продуктивно? - Как Вы думаете, почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет? - Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? - В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно? - Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? - Почему люди стремятся сделать карьеру? - Почему некоторым людям так важно иметь свой кабинет и личный служебный транспорт? - Почему один сотрудник стремится работать по гибкому графику, другой же стремится к стабильному фиксированному рабочему времени? - У человека есть возможность сделать «левый» заказ, а он этого не делает. Как Вы думаете, почему? Почему люди берут откаты?

СASE-интервью или ситуационное интервью

Кроме проективных вопросов, можно выявить потребности и мотиваторы сотрудника, попросив его на основании построенной ситуации (кейса) описать модель своего (чужого) поведения или решение данной ситуации. Кейс легко трансформируется под задачи бизнеса, т. е. под то, что хотим проверить, и моделируется под любую позицию. Важно, чтобы сотрудник четко понимал ситуацию, ее специфику. Спрашивайте не только «Что Вы будете делать?», но и «Почему?».

В ходе интервью предлагайте ситуацию, которая требует осуществить выбор между различными факторами (это позволит узнать основные мотиваторы сотрудника через прямое их проявление) или продемонстрировать систему ценностей (дает возможность определить, какой тип корпоративной культуры будет для сотрудника дополнительным мотивационным фактором). Из каждой ситуации можно получить информацию, полезную для создания индивидуальной системы мотивации сотрудника.

Вопросы для CASE-интервью для выявления личных мотиваторов сотрудника:

1. Представьте, что Вы одновременно получили два предложения от работодателей, предлагающих примерно одинаковый компенсационный пакет. Как (по каким критериям) Вы будете выбирать между ними?

2. Вам нужно сделать выбор между двумя системами оплаты труда: в первом случае это высокий оклад, но без возможности получать комиссионные, во втором – более низки оклад, но при этом более высокие комиссионные. Таким образом, во втором случае совокупный доход может быть существенно выше, чем в первом. Однако вторая ситуация кажется все же менее стабильной.

3. У Вас есть возможность выбора: работать с уже имеющимися клиентами и поддерживать существующие сеть сбыта или искать новых клиентов. Вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что Вы выберете и почему?

4. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия?

5. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте свое мнение. Кого из них взяли бы на работу Вы?

6. Руководитель в отпуске, а люди работают также хорошо, как и в его присутствии. Как Вы думаете, почему?

7. Вы случайно узнаете, что Ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой Вы работаете. Ваши действия?

8. Ваш подчиненный постоянно переспрашивает, как выполнить задание лучше. Ваши действия?

9. Представьте себе, что у Вас в подчинении работает человек (или у Вас есть коллега), который уже несколько перерос свою позицию. Однако, в силу объективных причин карьерного роста быть не может, а доход у него достаточно высокий, также есть комиссионные. Как можно дополнительно замотивировать такого сотрудника?

Психотип сотрудника

Так же при проведении интервью стремитесь по ответам, поведению, жестам, позе, голосу определить психотип сотрудника. Данная информация поможет определить основные потребности сотрудника, его мотиваторы.

Проверка данных

Данные полученные в ходе интервью стремитесь подтвердить другими инструментами, которые позволяют выявить потребности и мотиваторы сотрудников.

На примере кейсов от Надежды Недорезовой, ex-Head of Recruitment в Rambler&Co.

Рекрутерам известны методики, которыми можно повысить эффективность интервью: STAR, PARLA, проективные и перекрестные вопросы. Но когда эти знания нужно применить на практике — возникают трудности.

Надежда Недорезова, ex-Head of Recruitment в Rambler&Co, свела все знания воедино и на примере четырех кейсов показала, как эти методики помогают рекрутерам в жизни.

«Я — специалист поддержки клиентов, опыт работы 2 года.

После института меня взяли в Яндекс.Такси.

Работаю по скриптам, с высоким уровнем автоматизации всех процессов.

Ушёл руководитель, который меня брал.

Я решил, что пора двигаться дальше.

В Яндекс.Такси у меня 45 тысяч рублей на руки, но все, кто у нас уходили, получили на новой работе больше денег, поэтому я рассматриваю сейчас 60 тысяч рублей на руки.

По компании у меня пока пожеланий нет, хожу выбираю».

Разбор кейса:

Вроде, кандидат называет три запроса на смену работы: ушел руководитель, пора двигаться дальше, хочется выше доход. Но в конце почему-то говорит, что у него нет пожеланий к будущему работодателю — непонятно, готов ли он менять работодателя.

В данной ситуации проявляется устойчивая или неустойчивая мотивация? Давайте начнем с проверки финансовой мотивации, потом зададим ряд перекрестных вопросов к уходу руководителя, а в конце посмотрим, по каким критериям кандидат принимает решения о собственных скиллах в привязке к финансовым пожеланиям.

Анна Римская,
Head of Talent Management, Adidas

Наталья Павлова,
HR-директор Visa в СНГ и Юго-Восточной Европе

Вопросы:

Если в текущей компании предложат 60 тысяч рублей, останетесь или нет?
Что изменилось с уходом руководителя?
Какие договоренности были с ушедшим руководителем?
Пришел ли новый руководитель?
Кто к вам выходил с коммуникацией и с какой?
Сколько человек ушло из команды?
Какого уровня это были специалисты?
Как вы себя сравниваете с ними?

«Я ведущий менеджер по работе с партнерами.

Опыт работы 3 года.

Перешел в работу с партнерами из логистики.

Живу в Екатеринбурге.

Работаю в хорошей компании, но уперся тут в потолок и хочу переехать в Москву.

Я хорошо зарабатываю, получаю 80 тысяч рублей.

На переезд с учетом аренды жилья рассматриваю 120 тысяч рублей.

Хочу найти компанию с интересными задачами и умным руководителем».

Разбор кейса:

В качестве основной мотивации кандидат заявляет пожелания к профессиональному росту. Именно их нужно перепроверить в первую очередь. Из его рассказа непонятно, уперся он в потолок в рамках своей компании или своего города. Также смущают пожелания по заработной плате в привязке к переезду, так как в них, очевидно, нет никакого роста уровня качества жизни.

Плюс, наём сотрудника на зарплату ниже рынка создает для работодателя риск, что его легко сможет перекупить любой из конкурентов, как только сотрудник переедет в Москву.

С помощью двух проективных вопросов попробуем также определить, что пытается сделать кандидат: избежать негативного опыта в отношении руководителя и профессиональных задач или повторить свой позитивный опыт.

Вопросы:

Что такое потолок для менеджера по работе с партнерами?
Как менеджер по работе с партнерами понимает, что он уперся в потолок?
На какие интервью успели сходить в Екатеринбурге?
Почему именно Москва, а не другой город?
Как посчитали цифру в 120 тысяч рублей?
Кто такой умный руководитель?
Что такое интересные задачи?

«Я руководитель отдела по управлению корпоративных продаж.

В текущей компании работаю 7 лет. Вырос внутри.

При мне сменилось уже несколько руководителей подразделений.

Сейчас ушел мой последний руководитель.

Уходить или нет, я пока до конца не решил.

Я заскучал. Кажется, что везде на рынке одно и тоже».

Разбор кейса:

В первую очередь, привлечь наше внимание должна названная вслух эмоция «заскучал» рядом с фразой «везде на рынке одно и тоже», что напрямую указывает нам на состояние профессионального выгорания. Задавать такому кандидату вопросы о том, чего он хочет в плане дальнейшего профессионального развития, будет совершенно бесполезно.

Мотивация — это состояние «я хочу», демотивация — «я не хочу». На это же нам указывает цитата про то, что кандидат так и не принял решение, уходить ему или нет, что вполне логично для человека, который не знает, чего хочет.

В ситуации с выгоревшими экспертами ключевым риском для нового работодателя является вопрос, сможем ли мы перезапустить эксперта в рамках новых задач. Для этого нам нужно понять две вещи:

как давно кандидат находится в этом состоянии
с какой частотой наступал для него демотивационный фактор

Для этого стоит спросить, когда последний раз кандидат работал над чем-то, что приносило ему удовольствие, и как часто происходят события, после которых опускаются руки. Также стоит перепроверить, делает кандидат вывод про рынок на основе собственного опыта или слухов.

Вопросы:

А когда задачи были интересными? Что это были за задачи?
А какие задачи вызывают отторжение и разочарование? С какой частотой они наступают?
В каких компаниях на собеседовании уже были? Какие отзывы на рынке слышали?
Что одинакового в этих компаниях?

«Я специалист по обучению.

Начинал по программе для стажеров в «большой четверке», потом перешел в inhouse.

Работал в крупных компаниях (online e-commerce), но недолго (4–5–6 месяцев).

Уходил, потому что хотел перейти в полноценный отдел T&D, потом было сокращение, последний раз — обманули мои ожидания.

Хочу развиваться в построении эффективных обучающих программ и расти профессионально.

Пожелания по зп — 150 тысяч рублей на руки».

Разбор кейса:

Скорее всего, мы имеем дело с преобладающей финансовой мотивацией. Потому как опыта работы пока недостаточно для того, чтобы просить среднюю по рынку заработную плату в данном сегменте. Но кандидат всячески пытается ее обосновать, расставляя «правильные» акценты: стажировка в большой четверке, работа в крупных e-commerce проектах, стремление попасть в полноценный T&D отдел.

А в первую очередь хочется перепроверить истинность причин смены работы. Финансовая мотивация также не должна быть чем-то угрожающим для кандидата. Нас, как рекрутеров, скорее больше будут интересовать критерии, по которым кандидат внутренне принимает решение о своем повышении, и его стиль коммуникации с руководством в этом вопросе.

Читайте также: