Каким должен быть директор по продажам

Опубликовано: 17.09.2024

Директор по продажам отвечает за доходную часть баланса, коммерческий также за расходную часть. Также в компетенцию директора по продажам не входит ответственность за маркетинг компании. Чаще всего директор по маркетингу и директор по продажам подчиняются коммерческому директору.

Теперь поймем, почему директор по продажам не может быть просто начальником отдела продаж? Во-первых, отделов продаж может быть в компании несколько, и тогда в структуре коммерческого блока должен быть один человек, ответственный за продажи. Во-вторых, даже в небольшой компании с одним отделом продаж начальника называют директором по продажам, что повышает его статус на переговорах, а также может служить дополнительным нематериальным стимулом.

Но самая главная функция, отличающая директора по продажам от обычного руководителя отдела продаж – это определение стратегии продаж и выстраивание системы продаж. Зарплата обычного руководителя отдела продаж и директора по продажам отличается в разы. Проведем аналогию с кузнечным делом: мастер небольшим молоточком показывает подмастерью, куда бить деталь, помощник наносит мощный удар.

Основные обязанности директора по продажам:

1. Определить общую стратегию продаж;
2. Выбрать приоритетные каналы продаж;
3. Сформировать бизнес-процессы продаж;
4. Определить стратегию подбора и развития персонала;
5. Определить ключевые точки ежедневного контроля показателей подразделения;
6. Сформировать систему мотивации;
7. Определить стандарты обслуживания и продаж.

Когда ключевые точки управления подразделением продаж обозначены, в дело вступает начальник отдела продаж. В его функции входит управление по заданным критериям в соответствии с определенной стратегией. По большому счету, руководитель подразделения продаж является исполнителем системы управления продажами.

Но есть один интересный момент. Работа директора по продажам является временной, если она выполнена хорошо. Допустим, в течение трех-шести месяцев выстроена система продаж, руководители научились ставить задачи, подчиненные строго соблюдают бизнес-процессы. Чем дальше будет заниматься директор по продажам? Конечно, всегда есть, что улучшать и оптимизировать, но основные задачи уже выполнены и, по большому счету, настроенная система работает без руководителя, а ценность, полученная компанией в соотношении с оплатой данному специалисту постоянно снижается.

На самом деле эффективное решение есть. Наши клиенты постоянно сталкивались с такой проблемой и мы подготовили услугу «Коммерческий директор на аутсорсинге», которую можно называть и «Директор по продажам на аутсорсинге». Проектная команда, имеющая опыт в построении множества отделов продаж, приходит в компанию вместо одного человека. Она выстраивает процессы, обучает начальника отдела продаж управлению этими процессами, передает ключевые точки контроля собственнику или генеральному директору и идет выстраивать систему в другую компанию. Таким образом, снимаются риски, связанные с конкретным человеком, и вопрос о постоянной оплате этому человеку.

Конечно, у должности директора по продажам может быть несколько граней, например, в компании, может быть, пять менеджеров по продажам и все они могут называться директорами. Это хороший прием повышения статуса, но не нужно с ним переигрывать. Если директор по продажам совершает холодные звонки, это говорит об уровне компании.

Иногда директору по продажам приходится выполнять функции начальника отдела продаж по оперативному управлению подразделением компании.

Главные требования к директору по продажам:

1. Иметь навыки по проведению переговоров
2. Навыки ежедневного контроля менеджеров
3. Знания о продающих качествах товара компании

Без этого невозможно выстроить эффективную систему продаж.
Но любому руководителю, привлекающему коммерческого директора или директора по продажам к рутинной работе по ежедневному контролю менеджеров, нужно отдавать отчет, что для них это будет понижение в функционале. Хотя они умеют делать эту работу в разы лучше любого руководителя отдела продаж, в долгосрочной перспективе результаты могут быть хуже, чем у обычного администратора отдела продаж. Но это уже тема другой статьи

Руководитель отдела продаж — специфическая должность. С одной стороны, она очень важна и востребована для работодателей. С другой — это лишь самое начало управленческого пути, первая ступенька для менеджера по продажам. Ведь, как правило, именно некоторые из этих менеджеров вырастают до руководителя отдела. Уже в должности руководителя бывший менеджер начинает нести ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенных ему сотрудников. От его работы зависит функционирование целого отдела, некоего «живого организма». В этой должности менеджер помимо влияния получает ряд полномочий и, собственно, наделяется властью. Менеджер принимает непосредственное участие в серьезных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива, в маркетинговых и стимулирующих сбыт действиях. Все это накладывает ответственность на человека, которая становится первой большой проверкой на прочность для простого менеджера на пути к руководству.

Кто же сможет руководить отделом продаж?

Человек, занимающий такую должность в компании (и особенно в четко структурированной коммерческой фирме), должен обладать определенным набором качеств: целеустремленностью, дипломатичностью, уважением интересов (своих и людей, работающих с ним бок о бок) и даже некоторой жестокостью («Бизнес, и ничего личного»). Эффективный руководитель отдела продаж также должен обладать определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных, лояльности к руководству, личном опыте и высокой собственной результативности.

Руководителями отделов продаж могут становиться как люди «со стороны», так и люди, сделавшие успешную карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтителен при создании подразделения с нуля. А в действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении на должность руководителя.

Права и обязанности

Не следует всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции. Во-первых, права и обязанности таких работников очень индивидуальны в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть не что иное, как «итальянская забастовка».

Справка: итальянская забастовка — вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется по правилам и инструкциям. Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно и при этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов. Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не всё, а только некоторые правила. Демонстративно небрежная работа иногда также называется итальянской забастовкой. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.

Очень часто в должностных инструкциях руководителей отделов продаж содержится довольно противоречивая информация. Так, в одной компании руководитель отдела продаж должен осуществлять продажи продукции и услуг компании. Но одновременно с этим ему запрещено вести переговоры с клиентами с позиции менеджера. Также очень часто возникают ситуации ограничения участков сферы ответственности в ущерб основной деятельности. Кроме того, следует избегать дублирующих стандартов отчетности своим руководителям (когда приходится делать одинаковые отчеты, например, директору по сбыту и начальнику производства). Здесь должно действовать правило строгой иерархии: у руководителя отдела продаж может быть только один непосредственный руководитель.

Во избежание таких ошибок мы выделили ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности.

Основными функциями руководителя отдела продаж являются:

проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;
формирование месячного плана продаж (закупок);
анализ эффективности рекламной стратегии компании;
контроль за своевременной отгрузкой продукции;
распределение клиентов между менеджерами;
поиск новых клиентов (потребителей);
распределение входящих заявок между менеджерами отдела;
контроль за состоянием платежей в отделе;
исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;
обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;
выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;
ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;
оформление рекламных сообщений на досках объявлений;
заключение договоров сбыта продукции;
разработка и представление на утверждение планов продаж;
обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Руководитель отдела продаж вправе:
вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;
давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;
требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;
требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;
в пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе собственной деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Мотивация руководителя отдела продаж — далеко не такое простое дело, как мотивация остальных сотрудников подразделения. Ведь при оценке работы руководителя необходимо учитывать не только результаты продаж, но и огромное количество сопутствующих факторов (например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т. п.). В конечном итоге должность руководителя отдела продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом. Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относиться к подбору людей на эту ключевую должность.

От чего зависит эффективность системы мотивации?

Эффективная мотивация руководителей отделов продаж — мечта любого специалиста по HR и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса нельзя, иначе можно потерять такого специалиста, а переплачивать не хочется. Вот и приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов.

Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами руководители отделов продаж, а также коммерческие директора и директора по продажам.

Система мотивации руководителя отдела продаж может быть разделена на два вида: денежная мотивация и сопутствующая мотивация.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который является фиксированным, и премиальных выплатах, которые складываются либо из процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистого финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени. Как правило, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение и, что очень важно, точно установленные правила игры. Руководитель отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что может рассчитывать и что может требовать от подчиненных и от своего руководства. Кроме того, они должны иметь возможность влиять на свою систему мотивации.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности руководителя отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Типичные схемы…

Типовых схем мотивации руководителей отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой деятельности компании. Основная задача руководителя отдела продаж — таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет именно к непосредственному результату отдела продаж или компании в целом.

1. Самая распространенная схема мотивации сводится к привязке к чистому финансовому результату — чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может и нет. Все зависит от специфики отрасли и целей, поставленных перед отделом продаж.

2. В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, зависящих от специфики деятельности компании, и корректирующие коэффициенты, зависящие от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость: запрашиваемые от отдела продаж результаты должны соответствовать ситуации на рынке. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные урезания премиальных выплат. Достаточно при падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу, по крайней мере так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы растущему бизнесу и не повысят уровень мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

…и типичные ошибки

1. В ряде организаций руководители отделов продаж — по факту менеджеры, только наделенные большими полномочиями. Поэтому мотивация менеджеров привязана к личным продажам, а за руководство подразделением к окладу менеджеров добавляется определенная фиксированная сумма. В других компаниях начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. В данном случае она привязана к вроде бы логичным показателям: общему плану продаж отдела и прибыльности компании в целом с некими поправочными коэффициентами, зависящими, например, от количества людей в отделе. Однако оба этих варианта тупиковые, поскольку нужен компромисс: руководитель отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но обязан принимать в них активное участие с позиции руководителя. И именно с этой позиции следует строить систему мотивации начальников отделов продаж.

2. В некоторых компаниях департамент (служба) продаж разделен на несколько блоков (отделов), но при этом система премирования руководителей блоков (отделов) продаж привязана к общему плану продаж по всем отделам. Ошибка здесь заключается в том, что не учитывается специфика отделов (а часто она различается), и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным сделана к средней арифметической величине по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы, то есть руководитель отдела продаж обязан отвечать только за свое подразделение, где он может контролировать процесс получения прибыли. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

Почему они уходят.

Руководитель блока продаж (сбытового блока) — менеджер среднего звена. А человек, занимающий такую позицию, как известно, оказывается «меж двух огней». С одной стороны, он руководит своими подчиненными и для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед руководством он отстаивает интересы менеджеров своего блока (отдела). Поэтому менеджерами среднего звена становятся далеко не все, поскольку нередко уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами.

Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной. Например, в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора или даже генерального директора компании. Следует отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры, именно в связи с повышенным уровнем понимания своей ответственности. Руководителям компании это необходимо учитывать и при анализе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно, не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Руководство блоком (отделом) продаж — достаточно тяжелая работа. Ведь если блок (отдел) демонстрирует хорошие результаты, это заслуга не только начальников отделов, но и всего коллектива в целом, однако едва возникает малейшая ошибка — виноват лишь начальник блока (отдела). Здесь особенно актуальна старая истина: для всех хорошим не будешь. Для менеджеров руководители отделов не всегда значимые фигуры и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное, как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и предательство, и саботаж, и многие другие неприглядные поступки со стороны подчиненных. Кроме того, как менеджеры, так и руководители часто грешат неисполнением обязательств. Руководители блоков продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, мириться руководителям не позволяет статус.

* * *
Руководителя блока (отдела) продаж найти или вырастить очень трудно. А удержать сильного руководителя — задача подчас титанической сложности. И отделу кадров (службе персонала), и высшему руководству вместе с собственниками необходимо вырабатывать определенные компромиссы, которые в первую очередь связаны с системой мотивации руководителей блоков (отделов) продаж. Сама же система мотивации должна учитывать интересы руководителей разных уровней и изменяться при эффективной постановке продаж и общей системе взаимодействия блока (отдела) продаж с другими подразделениями компании. Необходимо понимать, что для менеджеров среднего звена, помимо непосредственной материальной заинтересованности, важны и факторы нематериального характера. И это обстоятельство нельзя не учитывать.

Руководитель отдела продаж – должность специфическая и крайне ответственная.

Практика показывает, что существуют менеджеры по продажам, способные самостоятельно планировать и осуществлять свои действия. Но также встречается иная ситуация. Поэтому за работой сотрудников необходим постоянный контроль.

В последнее время все чаще в офисах используется специальное программное обеспечение для управления контактами с клиентами, но, тем не менее, менеджеры с той или иной периодичностью делают индивидуальные отчеты о проделанной работе. На основании данных программы и отчетов руководитель отдела продаж принимает управленческие решения.

Права и обязанности

Если вам необходимо принять на работу хорошего сотрудника, то необходимо иметь представление о его компетенции. Можно выделить ключевые права и обязанности руководителя отдела продаж, по которым вы сможете провести собеседование и узнать о компетенции соискателей:

проведение переговоров с крупными клиентами и государственными органами по коммерческим вопросам, активное участие в подготовке соответствующей документации;
формирование недельного, месячного, квартального, годового плана продаж;
участие в анализе эффективности стратегии рекламы компании;
осуществление контроля над отгрузкой партий заказов по договорам;
распределение клиентов и заявок на продукцию по менеджерам;
участие в разработке ценовой, скидочкой и бонусной политики компании;
контроль над поиском новых клиентов;
участие в анализе спроса и потребностей клиентов в продукции для реализации в будущем;
контроль над обеспечением чёткого и быстрого информационного взаимодействия с другими подразделениями предприятия;
внесение предложения руководству по оптимизации работы;
организация тренингов и обучения персонала отдела продаж;
участие в проведении выставок;
общий контроль над платежами, отгрузками, сальдо по компаниям, потребностям клиентов, эффективностью рекламы;
контроль над оформлением рекламных сообщений на интернет досках объявлений;
заключение договоров по сбыту продукции;
формирование для утверждения планов продаж;
обеспечение нормальных условий труда персонала отдела продаж.

Мотивации руководителя

Руководитель отдела продаж должен иметь одного непосредственного начальника. Им может быть либо генеральный директор компании, либо коммерческий директор.

И мотивации начальника отдела продаж должны быть несколько иные, нежели у других сотрудников отдела, поскольку учитываться должен не только сбыт продукции как таковой, но и множество других функций, которые определяет должностная инструкция начальника отдела продаж.

В любом случае платить специалисту высокого класса необходимо много, иначе нужно будет искать другую кандидатуру, чаще менее компетентную.

Но и переплачивать так же не имеет смысла. На практике чаще всего дело находится на грани компромисса между «пряником» (премиями) и «кнутом» (штрафами). Помимо денежного стимула начальник отдела продаж может быть мотивирован и сопутствующими бонусами.

Финансовый побудитель должен базироваться на фиксированном окладе.

Далее рассматриваются премии: либо непосредственно – процент с личных продаж, либо пропорциональное отражение финансового результата отдела продаж, либо отражение финансового результата всего предприятия.

Сопутствующие бонусы складываются из следующих благ: комфорт рабочего места, четкие и прозрачные правила игры, должное техническое оснащение и другое.

В любом случае начальник отдела продаж должен точно знать, на что он имеет право, что может требовать от руководства, что от подчиненных. И лучше, если он будет иметь право влиять на свои мотивации.

Такой порядок будет залогом стремления специалиста к эффективной работе отдела продаж.

Алгоритм руководства менеджерами

Основные задачи руководителя отдела продаж – это управление процессом сбыта продукции предприятия. Это значит, что он должен обеспечить не только стабильные продажи, но и их увеличение.

Для того чтобы достичь этого результата, руководитель ОП должен понимать из каких факторов он складывается, и уметь влиять на них.

Непосредственно, управление отделом складывается из классических этапов: планирование, организация, мотивация и контроль. На их базе можно выработать оптимальный алгоритм руководства.

Планирование должно осуществляться на базе анализа пройденного пути, то есть каждый отчетный период руководитель ОП должен анализировать индивидуальную работу сотрудников и достижения всего отдела в целом.

Таким образом, перед сотрудниками обозначаются цели, но они должны быть многоуровневыми: на день, на неделю, не месяц, на квартал, на год.

Менеджеры отдела должны понимать не только личные задачи, но и цели, к которым движется компания в целом в настоящий момент и в долгосрочной перспективе.

Кроме этого персонал отдела обязаны поступать так, как это определено правилами, которые определил руководитель. Так же каждый сотрудник должен понимать, что он является структурной частью отдела и выполняет одну из функций общего дела.

Стоит отметить, что начальник отдела должен уметь найти подход к каждому менеджеру и постоянно поддерживать найденный контакт.

Мотивация персонала

Безусловно, мотивация персонала отдела продаж необходима. И состоит она, как и всякая мотивация, из поощрений и наказаний.

Правда с недавних пор специалисты признали более действенным методом – стимулирования поощрениями. Поэтому мотивация – это ожидание сотрудником вознаграждения за результаты, которые он показал в работе.

При получении вознаграждения работник должен быть удовлетворен его ценностью. Если сотрудник не чувствует пропорциональности между приложенными усилиями, достигнутым результатом и мерой поощрения, то мотивация будет низко эффективной.

Получив поощрение, человек на интуитивном уровне определяет его соответствие затраченным усилиям, а потом начинает сопоставлять своё вознаграждение с вознаграждением коллег. Поэтому однотипная мотивация – «для всех» здесь не будет уместна. Профессиональный рост, высокие результаты продаж и тому подобные критерии должные влиять на систему подхода к выплатам.

Руководитель отдела продаж — один из ключевых людей компании, выбирать его нужно с особым тщанием. От его профессиональных качеств зависит отдача от системы продаж, её постепенное совершенствование и её устойчивость. Эксперты HR-PROFI делятся основными аспектами выбора руководителя отдела продаж.

Первые шаги

Поиск хорошего руководителя отдела продаж должен начинаться с анализа функционирующей в данный момент времени системы: это позволит не только сузить круг соискателей, но и поможет уберечься от фатальной ошибки. Действующие и строящиеся системы поиска руководителя отдела продаж требуют разного подхода. Итак, главный фактор — наличие/отсутствие работающей системы продаж. Обратите внимание: речь идёт не о том, успешно ли работает отдел, количество и качество продаж имеют к вопросу достаточно опосредованное отношение.

Чтобы найти руководителя отдела продаж, нужно определиться, насколько действующая система зависит от отдельных кадров. Часто большие продажи держатся на энтузиазме отдельных квалифицированных продавцов — в таком случае потеря даже одного ведущего сотрудника приведёт к резкому снижению статистики. На хорошо выстроенную систему уход продавца, даже самого «звёздного», влияет слабо.

Системность достигается налаженным контролем менеджмента, выверенностью, разветвленностью денежных выплат сотрудникам, отлаженностью поиска новых каналов продаж.

С управлением выстроенной системой хорошо справится администратор: иногда подходящих кандидатов можно найти внутри отдела. Знающий систему изнутри администратор будет справляться с её управлением лучше, чем человек со стороны. Если системности нет, в первую очередь нужно озаботиться поиском специалиста, имеющего опыт её выстраивания, готового к высокому давлению и легко справляющегося со стрессовыми ситуациями.

Далее рассмотрим, как найти руководителя отдела продаж в выстроенных и только требующих построения системах.

Требования к кандидатам, если система должна быть выстроена:

Опыт строительства подобных систем. Брать «человека, который представляет себе, что это такое, и хочет попробовать» — недопустимая роскошь. Продажи — это направление, где риск должен быть сведён к минимуму, особенно на этапе «возведения фундамента». На рынке достаточно квалифицированных специалистов, необходимо только понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж. Если требования соискателей с солидным резюме непомерны, то стоит рассмотреть кандидатов, участвовавших в подобных проектах на должностях заместителей, старших менеджеров, etc. У них есть опыт работы «в полевых условиях» и желание доказать свою состоятельность на руководящих должностях высшего порядка.
Чёткое видение того, как будет выглядеть работающая система продаж. К собеседованиям нужно подходить во всеоружии и буквально заваливать кандидата вопросами. Важно понимать, как выбрать руководителя отдела продаж в соответствии с особенностями компании. Для этого существуют как специфические, так и общие вопросы, вроде: Какую систему поощрений он поддерживает? В чём её преимущество? Как вы планируете организовать бизнес-процесс продаж? Какие в нём могут сбои? Как к ним подготовиться?
Знание рынка, понимание того, на каких основах построены аналогичные системы у конкурентов. Конечно, старое доброе правило «перемани сотрудника у успешного конкурента» будет работать всегда, но это путь затратный и не всегда работает. Благо, среди свободных соискателей обязательно найдутся те, кто обладает и этим качеством.

Конечно, для успешного отбора кандидатов необходимо самому максимально вникнуть в тему. Это пригодится не только на этапе привлечения квалифицированного руководителя. За процессом строительства тоже придется приглядывать: без понимания, для чего делается тот или иной шаг, возникнут проблемы. Лучший начальник отдела продаж — это тот, которого контролирует человек, хорошо понимающий вопрос.

Требования к кандидатам, если работающая система уже есть:

Развитые навыки коучинга.В работающей системе прежде всего нужно совершенствовать индивидуальные качества продавцов. Хороший руководитель видит сильные стороны подчинённых, всегда сможет подсказать, в каком направлении развиваться. И, что не менее важно, подсказать, как это сделать, продемонстрировать на собственном примере. Такие начальники часто получаются из талантливых продавцов. Конечно, высокие продажи — не доказательство того, что человек сможет квалифицированно управлять системой. Но если среди ваших подчинённых есть хорошие продавцы, обладающие и нижеперечисленными качествами, попробовать их стоит обязательно — для начала на испытательном сроке. На собеседовании попросите кандидатов научить вас продавать и посмотрите, как они будут с вами работать.

Управленческие и лидерские качества. Руководитель должен не бояться принимать решения, легко находить общий язык с подчинёнными, понимать взаимоотношения внутри коллектива, быть тонким психологом. Порядок внутри отдела продаж, отсутствие противостояний между неформальными лидерами коллектива и непосредственным управляющим — залог хороших показателей. Как выбрать руководителя отдела продаж, удовлетворяющего этим требованиям? На собеседовании стоит задать парочку каверзных задач по управлению персоналом. Лидеров выделяет способность принимать и продвигать даже непопулярные решения.

Организованность, ответственность. О том, что они организованы и ответственны, заявляют все без исключения соискатели. Проверить это, не принимая кандидата на испытательный срок, сложнее. Задайте несколько вопросов по тайм-менеджменту, попросите показать ежедневник. Если соискатель предпочитает использовать электронные ежедневники, расспросите о достоинствах той программы, которую он выбрал

Данные требования помогут вам лучше понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж.

Почему разные типы специалистов не взаимозаменяемы?

Хороший руководитель выстроенной системы очень редко умеет такие системы строить — это иной уровень ответственности, требующий качественно иных навыков. Но нет смысла и в том, чтобы держать на должности руководителя отдела продаж человека, который построил эту систему.

С одной стороны, он лучше, чем кто-либо, знает особенности конкретно этого отдела продаж. Но его услуги дорого стоят (что понятно — на рынке такие специалисты очень востребованы), с руководящими обязанностями справится специалист с куда меньшими финансовыми аппетитами.

В случае если других предложений на рынке нет, «строитель» может согласиться на понижение зарплаты, но такие случаи — большая редкость. Тогда лучше узнать, как найти нового руководителя отдела продаж, и заняться непосредственным поиском кандидатуры.

Мы не зря говорили о том, что вы сами должны хорошо разбираться в продажах и контролировать процесс построения отдела. После того, как строительство системы будет закончено, вы будете вторым человеком в компании, который понимает, как всё работает, от «а» до «я». С таким опытом, возможностью максимально упростить этап адаптации нового руководителя, можно смело искать «обычного» специалиста.

Начальника, способного быстро разобраться в процессах без вашей серьёзной помощи, найти можно — но нужно выбирать из большого числа профессиональных кандидатов. Помочь вам в этом может рекрутинговое агентство HR-PROFI.

HR-PROFI понимает важность поставленной задачи, рекрутингом руководителей и специалистов в сфере продаж у нас занимается особый отдел, созданный специально для этого направления.

Мы знаем, как найти достойного руководителя отдела продаж для построения системы и администратора, способного управлять уже выстроенным отделом.

Найти профессионального руководителя отдела продаж – это особенная удача. А можно вырастить его из числа лучших менеджеров по продажам. Но каким бы путем ни пошла компания, главное – это понимание, каким должен быть специалист.

С чего начать

Определитесь с требованиями к РОПу. Они зависят, в том числе, и от того, каким бизнесом занимается компания и как организованы бизнес-процессы продаж. Но основные требования – организация и контроль продаж. Поэтому начинать нужно с главного и определить:

функционал должности;
компетенции – основу эффективности специалиста;
зоны его полномочий и ответственности;
личностный профиль.

Компетенции РОП

Классическая схема функциональных областей деятельности РОПа:

планирование;
организация;
контроль;
мотивация;
подбор и обучение подчиненных.

Планирование

Планирование – сквозной бизнес-процесс, распространяющийся на весь функционал РОПа. Условно все компетенции можно разделить на три группы в зависимости от специфики процесса планирования:

продажи, включающие подготовку стратегических (год или больше), тактических (квартал, полугодие) и оперативных планов (месяц, неделя, день);
работа менеджеров;
самопланирование.

По каждой группе могут быть сформированы компетенции, в соответствии с которыми необходимо отбирать сотрудников или оценивать уже работающих.

Функциональная область планирования	Примеры компетенций
Продажи	Стратегическое планирование на три года, постановки целей. Навык оценки бизнес-среды (рынок, конкуренты, продукт), определения стратегических показателей продаж. Умение проводить декомпозицию планов по срокам (полугодие, квартал, месяц), по менеджерам (в деньгах, по конверсии, по прибыли).
Менеджеры	Постановка задач менеджерам в соответствии с планами: звонки, встречи, рассылка коммерческих предложений и т. д.
Собственная деятельность	Планирование рабочего периода: месяц, неделя, день (в разрезе личного плана РОПа).

Организация

Эта функциональная область связана с организацией работы подразделения и касается всех ресурсов, находящихся в управлении у РОП:

бизнес-процессы;
подчиненные;
смежники;
информационные системы.

Контроль

Эта функциональная область – одна из ключевых. Если у РОП не сформированы навыки контроля, то результативность подразделения в целом и менеджеров в частности будет низкой.

Поскольку способы контроля в каждом случае свои, то и компетенции будут отличаться.

Контролируемый параметр	Компетенции
Отчетность	Разработка аналитической отчетности. Разработка форм/шаблонов отчетов (факт/план, оплаты, по задачам: звонки, встречи) Контроль ведения отчетов менеджерами. Ведение досок/дашбордов. Проведение совещаний.
Качество работы	Организация прослушки звонков менеджеров клиентам. Разработка чек-листов для оценки качества работы менеджеров с клиентами. Использование мобильных мессенджеров для короля работы подчиненных. Организация системы регулярного контроля качества работы продавцов.
Рабочее время	Оценка использования менеджерами рабочего времени с помощью фотографии/карты рабочего дня/видеофиксации. Подготовки аналитики по результатам оценки использования рабочего времени подчиненными.
Уровень компетентности	Разработка профессиональных компетенций для должностей подчиненных. Оценка навыков менеджеров. Разработка планов развития подчиненных.

Мотивация

Умение мотивировать продавцов так, чтобы держать в тонусе всю продающую команду, – важная составляющая успеха компании, в том числе в части получения запланированной прибыли.

Если говорить о финансовой составляющей мотивационного пакета, то РОП должен уметь:

определять структуру оплаты труда подчиненных, с учетом оклада, переменных частей: бонусов, премий, мягких окладов;
разрабатывать KPI с учетом специфики функционалов менеджеров: то, что будет работать для фермеров, никогда не будет актуально для хантеров;
разрабатывать пороговые значения для бонусов, начисляемых за выполнение плана: не дошли до порога – не получили бонус, перешагнули/перевыполнили – увеличили свои бонусные начисления в два раза.

В области нематериального стимулирования РОП должен уметь определять ведущие потребности подчиненных, которые двигают их к достижению целей, и разрабатывать:

конкурсы, участие в которых позволит продавцам получить полезные подарки;
условия получения дополнительных льгот как приза/поощрения за решение сложных задач.

Подбор, адаптация и обучение

Процессы найма, адаптации и обучения должны выполняться совместно с HR-специалистами, поскольку их компетенции позволяют отстроить методику подбора, реализовать процесс найма. РОП должен помогать создавать кейсы, задания, которыми можно проверять кандидатов.

Поэтому для эффективного руководителя торгового подразделения важно обладать навыками:

разработки требований к кандидатам, особенно в части профессиональных компетенций;
подготовки исходных материалов и заданий для оценки кандидатов;
участия в оценочных интервью.

То же самое касается процессов адаптации. Руководитель обязан принимать своевременные меры, если процесс адаптации проходит сложно или отклоняется от плана.

Поэтому для РОП актуальны навыки:

заполнения и ведения плана ввода в должность;
участия в разработке оценочных процедур по результатам прохождения испытательного срока;
организации обучения по продукту.

Обучение подчиненных – функциональная область работы РОП, которая по-разному организована в компаниях. Реализация обучения зависит от того, есть ли собственный тренер по продажам, учебник по продукту, создан ли отдел обучения и развития персонала.

Если РОП должен быть играющим тренером, то уровень требований к его навыкам в области обучения будет достаточно высоким. Он должен уметь:

проводить «полевое» обучение, что актуально для подразделений, в которых работают торговые представители или агенты;
вести тренинги по продажам;
разрабатывать обучающие программы и рабочие тетради для участников тренингов;
формировать группы в соответствии с уровнем компетенций менеджеров;
оценивать результаты прохождения курсов и тренингов в практической работе;
формировать ТЗ на разработку учебных пособий по продажам и продукту.

Личностные качества

Определяясь с портретом успешного РОПа, не стоит забывать о требованиях к его личностному профилю. К наиболее востребованным собственники предприятий и директора относят:

высокий уровень обучаемости;
системное логическое мышление;
развитые аналитические способности;
самодисциплина;
ответственность;
мотивация на достижение результата, а не на избегание неудач.

Что дальше

Сформировать перечень компетенций, портрет успешного руководителя, это половина работы, которая должна быть выполнена, прежде чем будет проведена оценка РОПа. По ее результатам можно сделать выводы о том, тот ли это человек, который нужен компании, или стоит продолжать искать дальше. А, может быть, назрела необходимость менять работающего руководителя на нового.

К каждой компетенции должны быть разработаны индикаторы. Например, чтобы оценить навык постановки задач, потребуется разложить его на составляющие:

Ставит перед сотрудниками достижимые цели и задачи.
Обозначает, что нужно сделать, определяет четкие параметры результата (качественные или количественные).
При постановке подчиненным задачи озвучивает, что именно он будет контролировать и устанавливает контрольные точки.
Все поставленные цели и задачи находятся в рамках компетенций сотрудников.

Далее потребуется создать шкалу оценки, например, от 1 до 4, либо двухбалльную.

На основании такой модели можно создавать интервью, разрабатывать кейсы и проводить полноценные оценочные интервью, позволяющие выбрать эффективного руководителя отдела продаж, соответствующего требованиям вашей компании.

Читайте также: