Менеджер по счастью сотрудников что делает

Опубликовано: 03.10.2024

Мы поговорили с Татьяной Ананьевой, директором по развитию «Апостроф-медиа», куратором интенсива «Менеджер по счастью сотрудников» в MACS , о том, зачем и как разрабатывать для команды программы счастья.

Счастливые сотрудники = эффективные сотрудники. Они более вовлеченные и креативные, показывают впечатляющие результаты, реже болеют и меньше подвержены стрессу. Все это позволяет бизнесу снижать издержки и увеличивать ключевые показатели.

Что включает в себя управление счастьем сотрудника?

Управление счастьем сотрудников это интегральный подход, в центре которого находится человек, конкретный сотрудник со всеми его запросами. Идея концепции управления счастьем сотрудника состоит в том, что мы обеспечиваем бесшовность многих процессов, которые его окружают. Концепция счастья сотрудников объединяет множество процессов в компании. В частности:

Все HR-процессы, которые формируют опыт сотрудника. Вообще, опыт сотрудника — это база, которая объединяет все, что мы делаем.
Корпоративная культура, т.е. нормы и правила, принятые в компании и управление ими.
Бренд работодателя как некое обещание компании сотруднику, возможности, которые она ему дает.
Внутренняя коммуникация, которая позволяет правильно создать прозрачную среду, доносить смыслы от компании сотруднику и от сотрудника в обратную сторону до руководителя, плюс создавать комфортную обстановку для работы. Прозрачность (то есть открытость и готовность компании коммуницировать, наличие информации у людей, необходимой для работы) — это один из базисов управлением счастьем.
Управление компенсациями и бенефитами. Очень часто компания имеет огромный набор возможностей, но они не соотнесены с актуальными трендами и подходами в области благополучия сотрудников, и человеку дается некий разрозненный набор без понимания как и зачем этим пользоваться.
Рабочее пространство. Все, что касается офисного пространства, его эргономики и удобства также является частью системы управления счастьем.
Управление системой экологического мышления, создание комфортной психологической атмосферы, формирование общих ценностей.

Как можно измерить счастье сотрудника?

Когда компания решает, что она хочет выстроить систему управления счастьем, она должна начать с того, чтобы проанализировать свои текущие показатели. Эффективность подобных проектов измеряется в нескольких параметров:

Оценка HR-показателей, связанных с текущими сотрудниками (вовлеченность, удовлетворенность, продуктивность в работе, текучесть и т.д.).
Медицинские показатели: физическое и эмоциональное здоровье. Сюда относится состояние работников вплоть до лишнего веса и вредных привычек, отсутствие заболеваний, уровень стресса, больничные и т.д.).

Как связаны счастье сотрудника и его эффективность?

Множество исследований относительно счастья сотрудников и его эффективности сегодня проводятся в рамках научных исследований в сфере позитивной психологии. Приведу несколько цифр. Например, счастливые сотрудники продуктивнее в среднем на 31%. В среднем на 16 дней в год они меньше болеют. Практически на 20% выше продажи у счастливых сотрудников. Посмотрев на эти исследования, мы понимаем, что инвестиции в счастье — это инвестиции в продуктивность, то, за что бизнес сегодня борется.

Как разрабатывают проекты, направленные на управление счастьем, как измеряется бюджет, обосновывается необходимость?

В первую очередь нужно взять аналитику, найти проблемные зоны, посмотреть комплексно на людей, которые работают в компании, на профиль, на культуру и понять, что мы хотим сделать, каких целей мы хотим добиться и на какие показатели повлиять. И дальше из этого уже выстраивается программа и обоснование необходимости ее реализации. Это может быть большая комплексная системная программа, а можно стартовать и с точечных историй, но это все должность быть про бизнес и бизнес-показатели. Хотя никто не исключает, что компания может это делать, потому что она, допустим, лучший работодатель и хочет поддерживать это звание. Ей важно сделать классный проект, который имеет хороший PR-потенциал. Такие инвестиции тоже имеют место быть, они принесут в будущем хорошую частотность упоминаний и улучшение имиджа компании, которое будет прямо влиять на качество привлечения персонала и финансовый эффект в этой области.

Управление счастьем — чья эта задача? HR-подразделения или руководителей отделов?

Если посмотреть, из чего складывается счастье, то увидим, что это большой комплексный проект, там задействован и HR с его внутренними подразделениями, и внутренние коммуникации, и даже АХО, если мы говорим о пространстве, в котором люди работают. Поэтому нет одного человека, который отвечает за счастье. Но HR выступает экспертом, лидером этих изменений.

Коротко

Управление счастьем — новое для России понятие. Главная цель этого направления — создать экологичную среду в команде и комфортные условия для работы. Управление счастьем включает в себя множество элементов: от создания комфортного пространства до запуска проектов психологической поддержки. В конечном счете счастливые сотрудники более вовлеченные, мотивированные, результативные, а следовательно, программы по управлению счастьем могут быть примером win-win взаимодействия сотрудника и работодателя.

Подписывайтесь на Cotraco Group в ВК , ФБ и Ln .

Фото Getty Images

Обращение к психологу — конфиденциальный вопрос. Официальную статистику по запросам клиентов невозможно найти в открытом доступе, но специалисты периодически делятся общими наблюдениями и показателями. Согласно опросу издания Huffpost, проведенному среди психологов, чаще всего люди на сеансах обсуждают вопросы взаимоотношений, тревожность и баланс между личной жизнью и работой. Отсутствие баланса, а также неумение правильно выстроить его часто приводят к профессиональному выгоранию. По результатам международного исследования Института Гэллапа 23% сотрудников регулярно испытывают симптомы выгорания, а 44% — время от времени. На протяжении последнего года на ментальное здоровье людей также воздействовала пандемия COVID-19. В опросе компании FlexJobs говорится, что среди более 1500 респондентов 75% чувствуют симптомы рабочего выгорания — 40% от этого числа начали ощущать их именно во время пандемии.

В 2019 году профессиональное выгорание было включено Всемирной организацией здравоохранения в 11-ю Международную классификацию болезней. Синдром не классифицируется как медицинское состояние, а относится к факторам, которые влияют на здоровье человека. В МКБ-11 выгорание характеризуется мотивационным или физическим истощением, снижением работоспособности, нарастающим психическим дистанцированием или чувством негативизма (цинизма) к профессиональным обязанностям. Психолог Герберт Фрейденбергер, изучавший выгорание еще в 1970-е годы, также относил к симптомам частые головные боли и проблемы с желудочно-кишечным трактом, бессонницу, депрессию и раздражительность.

Корпоративный психолог и рабочие конфликты

Разногласия на рабочем месте возникают по разным причинам: из-за плохо выстроенной коммуникации, размытых ролей и обязанностей, нездоровой корпоративной культуры и неумения специалистов общаться и решать конфликты. Согласно глобальному отчету компании CPP, 85% сотрудников в разной степени сталкивались с конфликтами на рабочем месте, при этом 29% из них конфликтуют практически постоянно. 34% респондентов отмечали, что разногласия были вызваны стрессом в процессе работы. Также, по данным CPP, 9% проектов так и не были реализованы из-за разногласий между специалистами. В целом сотрудники тратят около двух часов в неделю на рабочие конфликты и споры, из-за чего компании несут финансовые потери.

В случае конфликта между сотрудниками корпоративный психолог выступает в роли медиатора. Следуя универсальному протоколу медиации, он общается со всеми участниками конфликта, и под его контролем каждая из сторон конструктивно выражает свою позицию. Специалист помогает найти решение для урегулирования разногласий и следит, чтобы условие выполнялось, назначая с конфликтующими несколько дополнительных встреч. Разрешить конфликты также помогают превентивные меры — например, тренинг по конструктивной коммуникации. Психолог обучает сотрудников приемам бесконфликтного общения — объясняет, как давать обратную связь, выражать свою позицию и обсуждать рабочие вопросы так, чтобы не задеть коллег и сохранить конструктивность.

Личные проблемы сотрудников

К штатному специалисту обращаются не только с профессиональными запросами, но и с личными проблемами, которые влияют на качество работы. Опрос компании Bensinger, DuPont & Associates показал, что 47% сотрудников отмечают влияние семейных и личных проблем на рабочую продуктивность. Другие 15% респондентов рассказали, что пропускали работу по причинам личного характера. Согласно данным ВОЗ, около 10% трудоспособных взрослых не способны работать из-за личных проблем.

К личным запросам относят и проблемы, связанные с эмоциональным состоянием — это тревожность, депрессивные периоды и апатия. Эпидемиологические и социологические данные показывают, что от депрессии страдают от 8 до 12% людей во всем мире. Согласно статистике, депрессивные эпизоды сотрудников обходятся американским работодателям примерно в $210 млрд в год из-за потери производительности, но при этом внедрение в корпоративную культуру различных служб поддержки и позиции штатного психолога повышает работоспособность команды и окупается на 300% за два года.

Иногда проблема сотрудника находится вне компетенций корпоративного психолога — специалист может увидеть клинические симптомы или необходимость в медикаментозной терапии. В таких случаях работника направляют к клиническому психологу, психиатру или психотерапевту. В профессиональном психологическом сообществе это общепринятая практика — определять границы своих компетенций и честно говорить клиенту, если их не хватает для решения проблемы.

Проблема доверия штатному психологу

От обращения за психологической помощью сотрудников чаще всего останавливают страх нарушения конфиденциальности и предубеждение о приоритетах психолога. Работник боится, что его переживания станут общественным состоянием, или опасается увольнения в случае недовольства компанией. Психолог работает в рамках этического кодекса Российского психологического общества, который составлен на основе закона «О защите персональных данных», Всеобщей декларации прав человека и других документов, регулирующих принципы проведения медицинских исследований. Согласно кодексу, информация, полученная психологом в процессе работы, не может разглашаться намеренно или случайно без согласия пациента. Также любые результаты психологических исследований должны быть представлены таким образом, чтобы не скомпрометировать пациента или самого специалиста.

В компаниях за работой штатных психологов следит руководство, которое способно проконтролировать нарушение границ подчиненных. Руководители не получают личную информацию с сеансов, но им передают сводный отчет по психологическому климату в коллективе. Этот документ учитывает ряд показателей: удовлетворенность стилем руководства, обстановку в команде. Руководители изучают средние значения по своему отделу и анонимную обратную связь, с которой можно работать дальше. Например, быть лояльнее к дедлайнам и не поощрять сверхурочную работу.

Сегодня все больше организаций заинтересованы в благополучии своих специалистов, поскольку экономические показатели напрямую зависят от эмоционального комфорта сотрудников. Эти изменения заметны и в работе российских компаний. У онлайн-ритейлера Wildberries есть позиция менеджера по счастью, а сотрудникам Сбербанка доступен сервис психологической поддержки и курс Mindfullness для повышения стрессоустойчивости и профилактики эмоционального выгорания. В 2020 году психологическую поддержку для своих российских специалистов запустила компания PwC, начав сотрудничать с платформой дистанционных консультаций «Понимаю». В описании современных вакансий все чаще среди условий можно найти присутствие в компании корпоративного психолога и наличие комнаты для релаксаций. Это позитивное начинание российских компаний, так как работа с ментальными проблемами позволяет на 36% увеличить продуктивность команды и снизить количество больничных.

С 2003 года Дженн Лим работает консультантом в компании Zappos, помогая ее CEO Тони Шею развивать корпоративную культуру. В 2010 году Шей и Лим основали консалтинговую компанию Delivering Happiness, миссия которой — помогать людям становиться счастливее, а организациям — улучшать внутренний климат и отношения с клиентами. Дженн называет себя «директором по счастью» (Chief Happiness Officer) и считает, что счастье может быть бизнес-моделью.

Дженн Лим о себе

Мои родители точно знали, что необходимо их дочери, чтобы достичь успеха в жизни. Я должна была учиться в престижном университете, стать врачом или юристом, а еще освоить игру на музыкальном инструменте. До определенного момента все шло по плану: я поступила в Калифорнийский университет Беркли, где начала изучать медицину, да и три года занятий фортепьяно не прошли даром. Правда, при этом меня терзало чувство, что предложенная родителями концепция жизненного успеха не сделает меня счастливой. Вместо медицины мне хотелось изучать историю иммиграции уроженцев Азии в США и влияние иммигрантов на общество и культуру. Когда я сказала родителям, что хочу серьезно этим заниматься, они были в шоке. Они стали попрекать меня тем, что работают не покладая рук и жертвуют всем ради меня и моих братьев. Вспомнили даже наших предков, которые переплыли Тихий океан, рискуя жизнью. Было очевидно, что мое решение самостоятельно выбирать путь в жизни для них выглядело как проявление черной неблагодарности. Но я чувствовала, что это именно то, что мне нужно.

Когда я окончила курс, у меня было замечательное ощущение, что теперь я смогу изменить мир, но очень скоро моя эйфория разбилась о суровую действительность: я поняла, что мой диплом не нужен ни одному работодателю. Я наконец сообразила, от чего меня пытались предостеречь родители. Теперь пришел мой черед испытать шок. Я рассылала резюме во все возможные места, пытаясь получить хоть какую-нибудь работу. В итоге меня взяли в KPMG, где я консультировала интернет-компании. Проработав там четыре года, я обрела достаток и статус. Я доказала родителям, что они были неправы, когда отказались поверить в мою способность самостоятельно выбирать свой путь. Жизнь была прекрасна и удивительна. И тут разразился крах доткомов. Все компании, которые я консультировала, развалились, и меня уволили. Я чувствовала себя полной неудачницей. Оказалось, что мой титул и мой статус не значат ничего — более того, я потеряла их по не совсем понятной и не зависящей от меня причине. Теперь я думала о том, чем заняться в этой жизни, чтобы никогда больше не чувствовать себя такой неудачницей.

Если вы читали книгу Тони Шея «Доставляя счастье», то, возможно, помните эпизод, в котором мы с Тони карабкаемся на Килиманджаро. Мы оба пришли к одному — взялись за поиски дела, которое бы увлекало и поглощало, которому можно посвятить себя со всей страстью. На тот момент я и Тони находились на противоположных полюсах финансового благополучия: он только что продал свою компанию за круглую сумму, а я была без источников дохода. Но мы думали об одном и том же: чему посвятить свою жизнь, чтобы испытывать упоение от своей работы. После возвращения с Килиманджаро я решила заняться тем, к чему меня тянуло, но я не думала, что у меня это может получиться хорошо. Я стала писать, заниматься дизайном, снимать видео. Каждый день я пробовала себя в чем-то новом и пришла к выводу, что суть поставленной перед собой задачи не так уж важна. Важны люди, с которыми я общалась, выполняя поставленную задачу. Оказалось, что с ними я могу преуспеть в делах, в которых, как мне казалось, я не настолько сведуща. Я продолжала исследовать разные сферы деятельности, по ходу дела неосознанно расставляя свои внутренние приоритеты. Я поняла, что деньги, титул или статус не должны быть главными факторами, влияющими на мои решения. Эти решения должны основываться на том, что для меня важнее всего, — а это люди. Так как мои личные ценности совпали с корпоративными ценностями Zappos, я стала работать у них консультантом. Было удивительно обнаружить, что есть компании, которые верят в такие вещи.

«Позитивная психология помогает нормальным людям стать счастливее»

После выхода книги Тони Шея Delivering Happiness («Доставляя счастье») вы с Тони создали одноименную компанию. Для чего?

Наука о счастье признана официально?

Это относительно новая область психологии, называемая «позитивной психологией». Обычно психологи помогают неуравновешенным людям обрести душевное равновесие, то есть их задача —
перевести человека из негативного состояния в нейтральное. А эта новая наука имеет целью помочь нормальным людям повысить уровень счастья, то есть из нейтрального состояния перейти в позитивное. Доктор философии Эдвард Динер доказал, что когда наши базовые потребности удовлетворены (у нас есть безопасность, кров и еда), то излишек денег и все то, что можно купить за деньги, не способны сделать нас счастливее. Счастье — эфемерная, ускользающая субстанция. Мы ожидаем, что станем счастливыми, когда добьемся поставленных перед собой целей или начнем обладать объектами своего вожделения, но на самом деле мы вовлечены в бесконечный марафон. Исследователи, измерявшие уровень счастья людей в разных ситуациях, выяснили, что те, кому повезло выиграть крупную сумму в лотерею, через один-два года были не более счастливы, чем до выигрыша, а иногда и становились несчастнее. Однако есть вещи, которые способствуют тому, чтобы мы чувствовали себя счастливыми. Например, когда мы делаем то, что приносит нам удовольствие: гуляем, посещаем вечеринки, встречаемся с друзьями, ходим на свидания, — уровень счастья возрастает. То же самое происходит, когда мы оказываемся в состоянии максимальной вовлеченности в процесс, сливаемся с потоком. Чувство полной вовлеченности в созидательную деятельность или игру знакомо спортсменам, музыкантам, фанатам видеоигр, да практически всем, кто когда-либо терял ощущение времени, занимаясь любимым делом. Мы также становимся счастливее, когда находим способ сделать свою жизнь более значимой, обретаем смысл жизни, веру во что-то большее, чем мы сами, будь то религия, духовная практика или какая-то жизненная философия.

Позитивная психология изучает все это применительно к человеческой природе, а мы в процессе развития Zappos решили, что эти принципы можно применить и в бизнесе. Большой разницы на самом деле нет. У людей на нижней ступеньке в пирамиде психологических потребностей находится удовольствие, аналогом которого у компаний является прибыль. На второй ступеньке — страсть, увлеченность работой. А наверху — высшее предназначение, долгосрочные цели, для достижения которых надо много работать и продвижение к которым приносит глубокое удовлетворение. Мы верим, что счастье может являться бизнес-моделью.

Насколько Zappos уникальна в этом плане?

Есть одна фраза, которая хорошо характеризует подход Zappos к бизнесу: «Люди забудут, что ты сказал, люди забудут, что ты сделал, но они никогда не забудут, какие чувства ты у них вызвал». Я знаю лишь одну другую компанию, которая руководствуется таким же принципом. Это Apple. Zappos торгует обувью, но это не главное. Фактически мы являемся сервисной компанией, на долю которой выпало продавать обувь. Наши склады являют собой удивительное достижение современных технологий. И эта технологическая продвинутость оборачивается тем, что мы называем личной эмоциональной связью с клиентом. Наша покупательница может разместить заказ на сайте в 8 вечера, придя домой с работы, а утром, когда она выходит из дома, у дверей ее уже ждет посылка с заказом. В дальнейшем она будет покупать у нас еще и еще. Кажется, что нам удалось завоевать ее лояльность благодаря нашим выдающимся технологиям, но на самом деле она стала нашим постоянным клиентом из-за положительных эмоций, которые она испытала. Эти эмоции мы стараемся вызывать всеми способами. Например, при звонке заказчика в колл-центр мы не ограничиваем время разговора. А у операторов колл-центра нет шаблонов, которым необходимо следовать, принимая заказ или разрешая какую-то проблему. Насколько я помню, один из покупателей «провисел» на телефоне восемь с половиной часов. Но на самом деле доля продаж по телефону не очень велика, мы больше используем этот канал связи для поддержания эмоциональной связи с клиентами.

Клиентом мы считаем любого человека, с которым вступаем в контакт по работе, — покупателя, поставщика, партнера. К какой бы категории ни относился клиент, мы подразумеваем, что предоставляем ему услуги. И это всегда дает отличные результаты.

Многим кажется, что для Zappos наивысший приоритет — клиентское обслуживание. Во многом это справедливо, но все-таки главный приоритет для нас — корпоративная культура. Если компании привита правильная культура, то все остальные составляющие успешного бизнеса, такие как замечательный клиентский сервис и многомиллионные доходы, появятся сами собой.

«Создавать корпоративную культуру непросто и недешево»

Что нужно делать для того, чтобы корпоративная культура оказалась на первом месте среди приоритетов?

Начинать нужно с подбора людей, которые разделяют ценности компании. Когда мы рассматриваем кандидата на вакансию, мы в равной степени обращаем внимание и на его квалификацию, и на его культурную совместимость с нашей компанией. Для каждого нового сотрудника, независимо от должности, предусмотрен пятинедельный вводный тренинг. Причем три недели из пяти отводится на тренинг по клиентскому обслуживанию. После тренинга мы искушаем новичка: предлагаем ему уволиться и получить мгновенную компенсацию в размере $4000. Мы хотим, чтобы человек, окунувшийся в культуру компании, еще раз хорошенько подумал, готов ли он принять наши ключевые ценности.

Можете немного рассказать об этих ценностях?

Я остановлюсь на некоторых, которые мне очень нравятся. Например, одна из ценностей формулируется так: «будь скромным». Соискателя, прошедшего собеседование, мы приглашаем на шоу в Лас-Вегасе за счет компании и даже бронируем для него такси, чтобы он смог быстро добраться до отеля. Потом мы связываемся с водителем такси и узнаем, насколько уважительно обращался с ним пассажир. Если кандидат проявил высокомерие по отношению к таксисту, мы его не нанимаем.

Еще одна ценность — «фан и немного чудачества». У каждого из нас есть свои причуды. На интервью мы просим соискателя оценить степень своего чудачества по шкале от 1 до 10. Человек с уровнем чудачества 1, пожалуй, чересчур скованный, а с уровнем 10, вероятно, слегка чокнутый. В принципе мы не дискриминируем людей по этому признаку — главное, чтобы сотрудник на работе не подавлял свою индивидуальность и умел принимать причуды других.

Какие шаги вы бы посоветовали совершить предпринимателю, желающему построить в своей компании сильную корпоративную культуру? И в какой последовательности?

Во-первых, необходима полная вовлеченность, искреннее желание создать сильный, узнаваемый брэнд. Создавать культуру и хороший сервис непросто и недешево, следует рассматривать это как инвестиции в ваш брэнд. В каком-то смысле брэнд является «запаздывающим индикатором» корпоративной культуры.

Во-вторых, нужно в самом начале пути определить свои ключевые ценности. Когда компания растет, в ней появляется все больше новых людей, и если их ценности не совпадают с ценностями компании, то можно быстро лишиться достигнутого. Поэтому вся кадровая политика, включая наем и увольнение сотрудников, должна строиться исходя из корпоративных ценностей.

На третье место я ставлю открытость. Когда люди открыты, это позволяет им испытывать меньше страхов, экономить время и силы, избегать лишнего беспокойства. Причем открытым нужно быть независимо от того, хорошо или плохо идут дела в данный момент. В Zappos мы ничего не скрываем от наших поставщиков. Кому-то это кажется рискованным, потому что конкуренты могут собирать интересующую их информацию и использовать ее против нас. Исключить этого, конечно, нельзя, но выигрыш, который мы получаем, стоит того, чтобы рисковать.

Следующий элемент, без которого невозможно построить выдающуюся корпоративную культуру, — это видение. Важно иметь видение, которое вас увлекает и вдохновляет, а не просто мотивирует. Люди, работающие у вас, должны видеть, что их работа имеет свое предназначение, которое не сводится к одному лишь получению денег.

И последнее: важно выстраивать отношения с партнерами и клиентами на уровне личных связей, обладающих истинной ценностью для вас. Когда мы искренне заинтересованы в партнере, нам не нужно стараться, чтобы вызвать у него ответный интерес. Отнеситесь к этому серьезно: выстраивание личных отношений не имеет ничего общего с маркетингом или поиском лучших коммерческих условий. По такому же принципу нужно строить и отношения в своей команде. Африканская пословица гласит: «Если хочешь идти быстро, двигайся в одиночку; если хочешь идти далеко, идите вместе.

Окончила Калифорнийский университет Беркли. В 1995 году начала карьеру консультанта в компании KPMG, позднее в том же качестве работала в компаниях Metrius и Liquid Thinking. С 2003 года является консультантом Zappos. В 2009 году заняла пост CEO консалтинговой компании Delivering Happiness.

Ценности Zappos

• Предоставляй сногсшибательный сервис
• Принимай и проводи перемены
• Привноси «фан» и немного чудачества
• Культивируй широту взглядов, дух приключений и творчества
• Стремись к постоянному личному росту и обучению
• Выстраивай открытые и честные отношения
• Поддерживай в компании доброжелательную, семейную атмосферу
• Делая меньше, достигай большего
• Работай с увлечением и настойчивостью
• Будь скромным

Чтобы быть продуктивным, человек должен быть счастлив. Многие компании уже пришли к этому выводу и наняли специалистов по счастью. Они занимаются тем, что обеспечивают комфортное пребывание в офисе, придумывают активности и мероприятия и не дают особо рьяным сотрудникам скатиться в бездну выгорания.

Мы спросили трех директоров по счастью о том, что входит в их обязанности, сложно ли работать на этой должности и – самое главное – счастливы ли они сами? Вот какие ответы мы получили.

Андрей Макаров, директор по счастью в Neti

Счастье – это сложное и не всегда очевидное понятие. Поэтому жесткого закрепленного списка обязанностей у меня нет. Зато есть общая цель – сделать так, чтобы сотрудники получали удовольствие на работе. Это и про самореализацию, и про развитие людей, и про культуру доверия, и про открытость, обратную связь и еще кучу всего другого.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

В целом я вместе с командой активных сотрудников занимаюсь следующим:

анализирую состояние сотрудников: опросы, личное общение, организация системного сбора обратной связи,
изучаю, какие события или действия приводят к негативным эмоциям, а какие – к позитивным,
разбираюсь, чего сейчас не хватает сотрудникам и готовлю активности, которые восполняют пробелы,
для повышения конструктивности общения и повышения осознанности обучаю руководителей и сотрудников эмоциональному интеллекту и психологии в целом,
пропагандирую некоторые элементы, которые могут подготовить людей к счастью: медитацию, спорт, хобби, изучение психологии,
помогаю сотрудникам разобраться в себе, понять, чем они хотят заниматься, и найти нужную деятельность в компании,
внедряю холакратию.

Я не сразу пришел к этой должности. Достаточно долго я работал в постоянном диком стрессе. Особенно став руководителем. Когда постоянные переживания стали влиять на здоровье, я понял, что нужно что-то менять, и начал искать счастье в работе.

Я получил психологическое образование, начал изучать тему счастья и даже «забрался» в нейробиологию. Когда, наконец, нашел счастье для себя, то понял, что хочу помогать другим.

Я не могу сказать, что моя работа – сложная. Думаю, это субъективное понятие. А тема работы со счастьем – просто очень широкая. Надо много чего изучать, погружаться во внутренние процессы в компании и, конечно, постоянно общаться и слышать людей.

Вот основные сложности.

Бывают ситуации, когда человек вообще не хочет быть счастливым. Возможно, он использует страдания для чего-то или просто привык так жить. Иногда таким людям получается показать другой мир, иногда нет. Основная задача – понять, какое желание сильнее: стать счастливее или жить в текущей парадигме. Если человек хочет оставить все так, как есть, то шансов помочь почти нет.
Другая огромная сложность в том, что люди редко знают, чего реально хотят. Наши истинные желания спрятаны где-то глубоко под годами воспитания и навязанными социальными ожиданиями. Научить сотрудников понимать свои потребности – одна из первичных задач в деле счастья. Это всевозможное обучение психологии, личный коучинг, а также общие разговоры о целях и желаниях.

У компаний все чаще возникает потребность в специалистах по счастью, потому что это делает работу эффективнее.

Для меня работа со счастьем — это не затраты на смузи и макбуки.

Это про то, что человек работает эффективнее, когда он осознал, чего реально хочет, и понял, как он может это получать в своей работе, принося при этом пользу компании. А компания убирает препятствия на пути работы этого человека: поддерживает и создает атмосферу, которая заряжает энергией, а не отбирает последние силы в постоянных неконструктивных конфликтах.

Я люблю свою работу, и я счастлив. Думаю, несчастливому человеку крайне сложно будет распространять счастье. Потому что это – не просто действия по инструкции, это должно идти изнутри и быть в каждом слове и действии.

Нюра Сорокина, менеджер по счастью в «Эвотор»

Задача менеджера по счастью — понимать желания, настроения, проблемы сотрудников и создавать позитивную атмосферу в офисе.

Я организую праздники, тимбилдинги, тренинги. Поводы — любые! Это может быть день маркетолога, выпуск трехсотого приложения или международный день булочки с корицей.

В моей зоне ответственности – организация внешнего обучения и поиск бонусов и предложений для сотрудников. Каждый сотрудник может выбрать курсы, которые хочет пройти, или спортивное мероприятие — у нас даже есть своя хоккейная команда.

Еще одна моя обязанность – поддержание комфорта в офисе. Например, к лету мы установили холодильник с мороженым, а на массаж сотрудники могут ходить в любое время года.

Работы много, и вся она – разная. День может начинаться с оплаты курсов по 1С, а заканчиваться просчетом, сколько грамм нутеллы нужно для одного бутерброда и сколько таких бутербродов нужно для счастья офиса…

Я работаю во внутренних коммуникациях уже шесть лет, но в такой должности – впервые. Работа менеджера по счастью сильно отличается от моего предыдущего опыта и очень радует – я работаю для людей, которых знаю лично. Я понимаю, что может им понравиться, а что – нет. Задачи «сделать красиво» или «как у всех» не стоит.

В моей работе приходится быстро переключаться между задачами: в один день нужно поболтать с сотрудниками – узнать их боли и желания, разобраться с горой документов, создать дизайн новых плакатов, провести переговоры. А иногда нужно все бросить и уделить внимание тому, кто в этом нуждается прямо сейчас.

Мне кажется, все технологичные компании живут в бешеном темпе, новый день приносит новые вызовы, приходится решать невозможные, на первый взгляд, задачи. Работа занимает наши мысли и чувства. Поэтому важно, чтобы человек чувствовал себя комфортно, защищенно.

Наша компания старается сделать так, чтобы люди не тратили время на решение «бытовых» вопросов, создает условия для отдыха, общения и вдохновения. Мы верим, что счастливый человек может горы свернуть.

Я люблю свою работу, но думаю, это связано с тем, что я люблю свою компанию. Здесь я нашла культуру, которая мне близка, которая вдохновляет меня на новые и большие свершения. Счастье – это процесс, а не результат. Когда маленькая идея превращается в событие и приходят позитивные отзывы от команды – это делает меня счастливой.

Светлана Житникова, дилер счастья в банке «Точка»

Изначально я работала в службе заботы о клиентах – нашей миссией было делать все, чтобы клиенты были счастливы и довольны сотрудничеством. Компания растет, поэтому в какой-то момент пришло понимание, что важно не просто создавать благоприятную атмосферу в офисе, но и возвести степень внимания к коллегам до уровня заботы о клиентах.

Звучит банально, но счастливый сотрудник = счастливый клиент. Так появилась идея создать команду, которая будет отвечать за счастье сотрудников.

Конкретно в нашей компании сложностей не так много. Скорее их можно назвать интересными задачами, над реализацией которых нужно немного поломать голову. Например, учесть все предпочтения:

некоторые любят тишину и приглушенный свет,
некоторые любят активное обсуждение идей в течение дня и предпочитают яркие цвета в интерьере.

А если мы организуем мероприятие – нужно держать фокус на таких вещах, как график ребят, нагрузка в работе, часовые пояса, дни недели и еще множестве разных деталей.

Сейчас все больше компаний обращается к услугам «специалистов по счастью», но мне кажется, подобные люди были еще в прошлом веке, просто они назывались по-другому, например: культорг, массовик-затейник, хозяйственник, ответственный за оптимизацию процессов.

Наша команда пошла дальше: мы стали универсальными бойцами, которые могут сделать все, чтобы коллеги были счастливы. Теперь это одна из главных внутренних целей банка.

Мы следим за тем, чтобы сотрудников ничего не отвлекало и не беспокоило, когда внимание направлено на клиента. Специалисты обязаны работать быстро и профессионально, а также уметь расположить к себе клиента: он должен чувствовать, что поговорил не просто с партнером, а со старым добрым другом. Выполнить эту задачу может только сотрудник, который наполнен позитивом и счастлив в процессе работы, а не просто сконцентрирован на текущих обязанностях.

В мои обязанности входит создание уюта в офисе. Коллеги чувствуют, что вокруг них тепло, светло, красиво, их окружает зелень, есть пространство и время для отдыха и эмоциональной разгрузки.

Команда занимается также вопросами питания: легкие завтраки, перекусы, кофе-брейки и обеды – сотрудникам не нужно думать, где заказать еду или куда сходить на ланч.

Кроме того, мы решаем все, что связано с рутинной бюрократией:

оформление командировок,
оформление последующих авансовых отчетов,
заказ и подготовка разных справок,
и все то, что может понадобиться нашим ребятам в процессе жизни.

Задачи, про которые я рассказала, – совсем не проще традиционных банковских. Мы занимаемся ими не в одиночку, а с другими командами – вместе достигать всеобщего счастья в команде не так уж сложно.

Когда мои коллеги счастливы, они заряжены позитивом. Я вижу, какие у них возникают крутые идеи, насколько душевным становится общение с клиентами: от подписанных вручную открыток до доставки подарков в свой выходной. Это и есть счастье. Я люблю свою работу и люблю делать людей счастливыми.

В середине июля в холдинге «Северсталь» на работу вышли четыре новых топ-менеджера, которых в компании называют «критичными друзьями» (critical friends). Перед ними поставлена необычная задача — критиковать все, что происходит в «Северстали», выявляя недостатки в организации бизнес-процессов, отношении к сотрудникам и работе с клиентами. С помощью нестандартного подхода горнодобывающая и металлообрабатывающая компания собирается повысить эффективность работы и увеличить годовую выручку на 10–15%.

Необычные типы управленцев появляются в российских компаниях как грибы после дождя. Должности, первоначально возникшие в более открытом для перемен ИТ, приходят в намного более консервативный производственный сектор: их вводят такие компании, как «Сибур», «Технопарк-импульс», «Danone Россия» и многие другие. Новые директора и возглавляемые ими подразделения уже начали перестраивать процессы в этих компаниях. РБК выяснил, зачем нужна эта перестройка и что именно должны изменить новые типы управленцев.

Добыча угля по WhatsApp

Четыре управленца, работающих в новом структурном подразделении «Северстали» — офисе трансформации, курируют направления «культура», «лидерство по затратам», «клиентский опыт» и «новые возможности». «Это своего рода critical friends для других подразделений: от них ждут конструктивной критики того, что происходит в компании, независимой оценки рисков и предложений по борьбе с недостатками», — пояснила руководитель пресс-службы «Северстали» Анастасия Мишанина.

Один из проектов, в развитии которого участвует офис трансформации, — развертывание экспертной сети компании: в нее уже сегодня входят более тысячи сотрудников из разных подразделений и предприятий «Северстали». «Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.

«Например, если на конкретном агрегате возникла проблема, а команда не может понять причину, она обращается за помощью в экспертную сеть. Сотрудники, которые входят в сеть, обсуждают затруднение, например, в специальных группах, созданных в мессенджере WhatsApp, а если нужно, едут на предприятие, изучают проблему и помогают коллегам», — рассказывает Мишанина.

Так, рабочая группа из специалистов шахты «Заполярная» (принадлежит АО «Воркутауголь», дочернему предприятию «Северстали») и участников экспертной сети проанализировала план развития шахты и нашла способ сократить протяженность новых выработок «Заполярной» на 4 км. А еще советы коллег помогли увеличить эффективность работы системы, подающей уголь из шахты на поверхность. За счет этого компания сэкономила 453 млн руб.

По словам технического директора компании Агнес Риттер, которая возглавила недавно созданный офис трансформации, бизнес-партнеры должны не только помочь управленцам других подразделений критически относиться к происходящему. «Мы должны трансформировать корпоративную культуру так, чтобы сотрудники не боялись изменений, были открыты для новых идей и возможностей», — говорит Риттер.

Дефицитный директор

Должность, которая по своим функциям близка к «критичному другу», — директор по стратегии и развитию производства. «Отечественные производства проходят тот же самый путь повышения эффективности, что ранее японские и американские», — отмечает директор программы «MBA-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич. По его словам, индустриальные компании в России привыкли повышать эффективность не организационными, а инвестиционными методами: например, закупать новую, более мощную технику, вместо того чтобы улучшать работу на том оборудовании, которое уже есть.

Однако небольшая часть компаний начинает использовать более сложные — организационные — методы: приглашает управленцев, которые должны проанализировать производственные процессы и понять, как их можно оптимизировать. «Цель директоров по стратегии и развитию производства — учить сотрудников работать с большей отдачей, улучшать организацию работы и в итоге производить продукт с меньшими издержками», — говорит Болтрукевич.

В компании «Технопарк-импульс» (выпускает навесное оборудование для спецтехники, например погрузочные ковши) должность директора по стратегии и развитию производства появилась в январе 2018 года, когда компания взяла курс на введение бережливого производства. «Первым делом новый управленец проанализировал то, как соотносятся цели организации и отделов, и ввел премии за лучшие рационализаторские предложения», — рассказывает гендиректор «Технопарк-импульса» Михаил Дьяков. Затем он начал отлаживать производственные процессы. Например, проанализировал процесс сборки гидромолота и выявил моменты, когда этот процесс простаивал из-за несогласованности действий сотрудников. В итоге то же количество работников на том же самом оборудовании стало собирать не 40, а 80 гидромолотов в месяц.

На первых порах деятельность нового директора поддержали далеко не все руководители среднего звена. Однако постепенно ему удалось завоевать доверие. Например, сотрудников сильно подкупило, что он отменил штрафы. «Идея была в том, что сначала нужно создать атмосферу открытости, уважения, перестав наказывать людей за брак, а вместо этого искать причины его возникновения в процессах», — говорит Дьяков. Производительность труда тех, кто был готов к переменам, повысилась на 50%, и это вдохновило остальных.

Пока директор по стратегии и развитию производства в России редкость. Они есть в нескольких компаниях из сектора машиностроения, страхования, в сервисных структурах и аэропортах — чуть больше сотни на всю страну. Их задачи — оценивать со стороны ситуацию в компании, проектировать изменения для повышения эффективности и реализовывать их. Проблема в том, что таких специалистов не учат в вузах, а готовят только на дополнительных послевузовских программах. «На днях мы вручаем дипломы 35 таким специалистам, и я уверен, что работы им хватит на всю жизнь», — говорит Болтрукевич. Причем через пять—десять лет эта новая для России должность станет привычной, считает он.

Век за десять лет

Трансформировать корпоративную культуру, не изменив полностью свою организацию, у российских компаний не получится, убежден партнер и руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн: «В России полно производственных предприятий, на которых рабочий нарушает технику безопасности, чтобы быть более эффективным. Могут ли такие компании говорить о каких-то переменах в отношении к сотруднику?»

По словам эксперта, сотрудники российских промышленных компаний нередко воспринимают компанию как врага, а не как источник поддержки. Культура внутри таких компаний сейчас примерно на том же уровне, как в американских после Первой мировой войны. «Тогда сотрудники четко следовали приказам. Через 30–40 лет американские компании стали приучать работников к самостоятельности, после чего возник следующий этап развития — стремление к инновациям и коллективная работа», — поясняет Финкельштейн.

Впрочем, прогноз эксперта оптимистичен: «Понимание, что, не развивая сотрудников, эффективности не добиться, в умах российских промышленников посеяно. Подождите десять лет, и оно окончательно укоренится».

Счастье и деньги

Большинство появляющихся в российских компаниях необычных должностей управленцев было придумано и апробировано за рубежом. Одна из них — директор по счастью. В 2010 году бывший консультант по корпоративной культуре американского обувного интернет-магазина Zappos Дженн Лим и гендиректор Zappos Тони Шей основали консалтинговую компанию Delivering Happiness. Лим стала CEO Delivering Happiness и одновременно ее директором по счастью. Компания, чьими клиентами являются Audi, Hewlett-Packard, Morgan Stanley и др., помогает выстраивать систему мотивации сотрудников, основанную на ощущении высокой удовлетворенности от работы.

В интервью РБК Дженн Лим рассказывала, что 87% сотрудников компаний мира не видят смысла в своей деятельности. Delivering Happiness пытается изменить положение дел так, чтобы люди заинтересовались тем, что делают, перестали трудиться только ради денег. А интересы компаний-клиентов вполне прагматичны: по данным исследования Университета Уорик, счастливые сотрудники на 12% продуктивнее несчастных. Впоследствии должность директора по счастью появилась в таких компаниях, как Google и французский ретейлер одежды Kiabi. Здесь у нее немного другая функция: этот специалист — связующее звено между руководством и сотрудниками, проблемы которых он выявляет и решает.

В России директоров по счастью на производстве пока нет, зато такой руководитель есть в казанской ИТ-компании Neti. Должность появилась в компании в феврале 2018 года. По словам занявшего этот пост HR-специалиста Андрея Макарова, его основная рабочая обязанность — искать и устранять причины несчастий сотрудников и клиентов.

Наличие в компании специального управленца, который следит за тем, чтобы сотрудники были довольны, позволяет найти простые решения многих проблем. «Несколько месяцев назад опытный разработчик компании вдруг стал раздражительным, постоянно сетовал на трудности в работе с заказчиком», — вспоминает Макаров. Директор по счастью спросил, есть ли у сотрудника ощущение того, что он не занимается тем, чем ему бы хотелось. Тот назвал причину, которой департамент персонала в большинстве компаний даже не будет интересоваться: «Мне кажется, что я стал слишком мало общаться со своей девушкой». Макаров начал разбираться в ситуации. Выяснилось, что новый заказчик начинает работу ближе к обеду и взаимодействующему с ним разработчику пришлось перестроить свой график, отказавшись от удобного для него самого расписания. Когда заказчик согласился изменить свой график и у работника снова появилось время на личную жизнь, напряжение спало.

Раз в три месяца Neti измеряет у сотрудников ощущение счастья и лояльность работодателю. Специалист оценивает по 10-балльной шкале свои ощущения от работы и отвечает на вопросы: «Знаете ли вы, чего от вас ждут на работе?», «Есть ли у вас ощущение, что руководитель заботится о вас?», «За последние шесть месяцев кто-либо из коллег обсуждал ваш рост в компании?», «Насколько вы удовлетворены оплатой труда?» и др. «Как правило, сотрудники несчастны, если ощущают, что перестали развиваться и расти, — говорит Макаров. — Мы стараемся дать им такую возможность: например, приставляем к ним коучей, которые помогают решать конкретные карьерные проблемы».

Разработчик онлайн-касс «Эвотор» в июле 2018 года ввел во многом похожую должность менеджера по благополучию работников. Компания пришла к пониманию, что такой менеджер ей нужен, благодаря нескольким случаям, когда руководству приходилось решать нестандартные проблемы. Например, накануне Нового года часть детских садов была закрыта, и сотрудники с детьми ломали голову, с кем оставить детей. Тогда компания выделила ответственных по присмотру за детьми, пригласила аниматоров, купила продукты, чтобы дети могли перекусить и провести время в офисе, не отвлекая родителей. Сотрудники вернулись к работе, а эффективность их труда не снизилась.

Руководство задумалось о том, чтобы нанять специального сотрудника, который занимался бы подобными ситуациями. Кандидатов искали с помощью объявления в Facebook, говорит HR-директор компании Екатерина Зялюкова. На должность претендовали 15 человек, выбирали тех, кто коммуникабелен, обладает аналитическим складом ума и технически грамотен. В итоге место получила 25-летняя экс-менеджер внутренних коммуникаций группы «Черкизово».

На плечи нового управленца также ляжет обязанность следить за бумажной рутиной, которая не касается рабочих проблем. Например, она будет записывать работника к врачу — специалисту не придется отвлекаться. С помощью заботы о благополучии коллектива компания собирается повысить вовлеченность в работу. Чтобы добиться результатов, менеджер по благополучию сотрудников будет регулярно проводить встречи с командами, выслушивая их жалобы и предложения и пытаясь выявить их настроения.

В погоне за цифрой

Еще одна новая должность — директор по корпоративным данным. Российские производственные компании начинают осознавать выгоды от анализа big data и создают специальные цифровые отделы, собирающие информацию о процессах производства, эффективности сотрудников и т.п. В начале 2018 года такой центр управления корпоративными данными появился в нефтехимической компании «Сибур». Его возглавил Александр Айваз, который раньше работал руководителем управления корпоративными данными в «Тинькофф Страховании» и «Ростелекоме».

Основная задача центра — собирать, обрабатывать и использовать данные, чтобы повысить эффективность всех внутренних процессов компании. По словам Айваза, компания сможет снизить издержки, которые возникают, например, из-за незапланированных остановок на производстве. Можно вовремя изменить режим работы или устранить небольшую поломку, предотвратив в дальнейшем более серьезную. «ИТ-компании ставят задачу оцифровать как можно больше информации, собрать ее, а потом уже искать, каким образом они могут монетизировать данные, какие продукты и услуги выстроить, — рассказывает руководитель центра. — Но мы — компания из реального сектора, у нас физические, а не цифровые активы. Поэтому мы идем обратным путем — отталкиваемся от проблем и на основе данных решаем их, получая экономическую выгоду», — говорит Айваз.

Сейчас «Сибур» планирует загрузку производств, опираясь на прогноз по продажам и данные о полученных объемах сырья. На основе этой информации компания просчитывает скорость доставки продукции и производственную мощность. Центр управления корпоративными данными позволяет улучшить коммуникацию между отделами, давая им доступ к данным, которых у них раньше не было. «Например, логисты собирают информацию о стоимости доставки груза, но сами ее не используют. Наша задача — дать ее другим подразделениям, например маркетингу или продажам, которые общаются с клиентами и смогут точнее назвать им стоимость услуг», — объясняет Айваз.

Группа компаний Danone в России идет по пути, похожему на тот, которые обычно выбирают ИТ-компании: сперва цифры, потом поиск проблем. В мае в структуре Danone появилась новая должность — руководитель цифровой трансформации. Марина Зелковская, которая раньше трудилась менеджером трансформационных проектов, до конца года должна написать цифровую стратегию развития компании. Для начала Зелковская опросила членов совета директоров, попыталась выяснить, чего те ждут от цифровизации. «Теперь ищем, что можно оцифровать и выстроить заново», — рассказывает Зелковская.

Центры управления корпоративными данными, собирающие информацию обо всем, что происходит в компании, появляются во многих производственных организациях («Русал», ОАК, «Металлоинвест», «Фосагро», ОМК). Конкретные цели, для которых они создаются, могут отличаться. «Кто-то хочет найти оптимальное сочетание компонентов в химпроизводстве, а кому-то важна возможность предсказать поломку, — говорит бизнес-архитектор компании «Крок» Алексей Сидорин. — Пока что это эксперименты». Впрочем, экспериментом можно считать появление в российских компаниях каждой новой управленческой должности. Закрепятся ли они, зависит от того, насколько быстро люди на этих должностях покажут значимые для бизнеса результаты.

Читайте также: