Можно ли назвать начальника коллегой
Опубликовано: 17.09.2024
"Коллега" – это такое слово, которое сразу же напоминает человеку о работе. Справедлива ли ассоциация подобного рода, мы будем разбирать сегодня. Конечно, не обойдется и без краткого исторического экскурса.
Происхождение
Как можно понять, «коллега» - это слово не славянское, а латинское. К нам, в Россию, оно пришло из польского языка в то время, когда Петр Первый активно заимствовал не только иностранные технологии, но и заморские словечки. Впрочем, здесь мнения разнятся, и некоторые специалисты утверждают, что слово «коллега» пришло к нам непосредственно из латыни. Значит оно «совместно избранный». Интересно и то, что в Древнем Риме «коллеги» – это те люди, которые поклонялись одному и тому же богу.
Кто может быть коллегой?
Как сказано в начале, первая ассоциация, которую вызывает слово «коллега», безусловно, относится к труду. Можно встретить человека на улице и спросить у него: "Коллега – это кто?" Прохожий, скорее всего, не задумываясь, скажет, что коллеги – это люди, с которыми человек делит помещение, например, офиса с 9 до 17. И это верное толкование, но неверно думать, что оно единственное. Помимо работы, людей могут связывать:
- учеба;
- хобби;
- интересы;
- убеждения.
И что удивительно, все те формы и сферы деятельности человека, которые стоят за вышеназванными определениями, охватывает значение слова «коллега». А ведь многие люди об этом даже и не думают. Что сказать, таков великий и могучий русский язык.
О юморе, иронии и значении слова
Связь между «коллегой» и «работой» настолько въелась в сознание, что другие значения просто не воспринимаются человеком. То есть большинство понимает, когда говорят «коллеги по работе». А вот если слову придается иное значение, то кажется, что человек иронизирует. «Коллега» вне трудового контекста выглядит слегка пафосно и не к месту, поэтому вырванное из привычного окружения слово и кажется издевкой по отношению к тому, к кому оно обращено. Справедливости ради надо сказать, что обычно так оно и бывает.
Если вспомнить популярное ток-шоу, которое вел Дмитрий Нагиев, то он в нем частенько называл участников действа «коллегами». Хотя объединять их могло только одно – лицедейство. Таким образом, с одной стороны, Д. Нагиев вполне определенно издевался над людьми, занятыми в шоу, а с другой стороны, прозрачно намекал телезрителю, что все представление – это спектакль.
Коллега по работе – это кто?
После того как стало очевидно, что слово «коллега» почти бездонно по значению, мы можем разобрать подробнее словосочетание, которое все употребляют, даже не задумываясь. Однако, несмотря на затертость выражения, не всем может быть в точности понятно, о чем идет речь. В данном случае мы говорим о словосочетании «коллеги по работе». Обычно, когда так говорят, имеются в виду люди, которые находятся в одном помещении 8 часов в день. К примеру, человек у человека спрашивает:
- Это коллеги по работе.
В воображении сразу рисуется картинка, что люди трудятся в одном коллективе, и их связывают, как правило, «горизонтальные» отношения, то есть у них не различаются принципиально зарплата и функции.
Заметьте, что, например, начальника мы вряд ли назовем сходу «коллегой», хотя технически так оно и есть. Но существует ощущение дистанции и разнородности двух людей. При этом руководитель может быть добрейшим и прекраснейшим человеком, но все равно дистанция сохранится, потому что человек зависит от начальника, от его мнения о себе.
Можно даже высказать странное предположение, которое сомкнет вместе историческое происхождение слова и современное значение. Римляне были коллегами, их объединял один бог, которому они молились. Современных же коллег по работе объединяет один начальник, которому они стараются услужить, понравиться, чтобы не потерять должность.
Если же возвращаться к лингвистическому пласту, то, строго говоря, коллеги – это все те люди, которые разделяют с человеком его жизнь (во всем ее многообразии), интересы и убеждения. Иерархия и субординация здесь совершенно ни при чем. Коллега – это человек, близкий по духу или по профессии своему собрату.
Культура речи считается показателем общей культуры человека. Неудивительно, что для специалистов, настроенных на карьерный рост, умение вежливо общаться на хорошем русском языке превращается в один из ключевых показателей компетентности. А вопрос о том, как обращаться к коллегам – на «ты» или на «вы», и вовсе приобретает особое значение, ведь он связан не только с нормами языка, но и с правилами этикета.
Немного истории
История обращения на «вы» в русском языке насчитывает не так уж много времени – всего около трех столетий. В допетровские времена на Руси все обращались друг к другу на «ты». «Ты» говорили и царю-батюшке, и знатному боярину, и даже Богу («Да святится имя Твое…»). Петр I, ориентируясь на западные традиции, ввел в 1722 году «Табель о рангах», в которой, помимо прочего, закрепил правило обращаться на «вы» ко всем, кто стоит выше говорящего по рангу. Нижестоящим же по-прежнему нужно было говорить «ты». При этом за несоблюдение новых правил наказывали штрафами. Историки языка говорят, что приживалась эта норма с трудом, однако уже в XIX веке, судя по литературе этого периода, обращение на «вы» стало повсеместным среди дворянства.
Выбор местоимения зависит от близости отношений
Сегодня правила, регламентирующие, к кому следует обращаться на «ты», а к кому – на «вы», сформулированы лишь в общих чертах. «Вы» традиционно говорят людям старшим, незнакомым или малознакомым, а также руководителям, коллегам, педагогам и т. д. «Ты» – членам семьи (впрочем, во многих семьях сохраняется традиция обращаться на «вы» к родителям), друзьям, приятелям. Связано ли это с социальными различиями, как во времена Петра I? Очевидно, что нет. Не прослеживается и тенденция обращаться на «вы» только к особо уважаемым людям: говоря матери или отцу «ты», мы уважаем их никак не меньше, чем своего начальника.
Психологи считают, что «ты-общение» носит более близкий, более личностный характер, а потому уместно лишь в отношениях между близкими людьми. «Вы-общение» предполагает определенную дистанцию между собеседниками (то, что называется субординацией), а потому «вы» принято говорить тем, с кем мы общаемся менее личностно.
Зачем на работе субординация?
С этих позиций к коллегам (и к руководителям, и к равным по положению), казалось бы, следует обращаться только на «вы», ведь сослуживцы – это не близкие люди, не друзья и не родственники. Однако жизнь сложнее правил этикета: сотрудники, проводя вместе много рабочих часов, объединенные одной целью, зачастую становятся если и не друзьями, то уж точно не чужими друг другу людьми. А если они еще и близки по возрасту, то часто переходят на «ты».
По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, более четверти экономически активных россиян (28%) считают нормальным на работе обращение к себе по имени и на «ты». Однако тех, кто все же предпочитает обращение на «вы», хоть и просто по имени, без отчества, намного больше – 44%. Еще 20% опрошенных выбрали вариант на «вы» и по имени-отчеству, и только 1% считает уместным обращение «господин» или «госпожа».
Исходя из результатов исследования торопиться переходить с сослуживцами на «ты» все же не стоит – слишком многих коробит нарушение субординации. Психологи рекомендуют в новом коллективе придерживаться делового этикета – говорить «вы» как руководителю (даже если он на десяток лет моложе вас), так и равным по положению коллегам. Позже, когда вы узнаете друг друга лучше, станет ясно, как вам удобнее общаться – на «ты» или на «вы».
Обращаться к сотрудникам по имени или по имени и отчеству? Это зависит от особенностей и традиций коллектива. Строго говоря, правила делового общения подразумевают полное имя и отчество, однако в последние годы эта традиция активно пересматривается в пользу обращения лишь по полному имени. Впрочем, это едва ли применимо к людям старшего поколения.
Если через какое-то время работы в коллективе вы почувствовали, что общаться с коллегой вам удобнее на «ты», поинтересуйтесь его отношением к этому: «Вы не против, если мы перейдем на ты?» При этом инициатива должна исходить от старшего по возрасту и по положению. Недопустимо предлагать перейти на «ты» коллеге, который намного старше вас, даже если он равен вам или ниже в корпоративной иерархии.
Помните: называя человека на «ты», вы тем самым показываете близость ваших отношений, их неофициальный характер. Поэтому будьте чрезвычайно осторожны, пытаясь перейти на «ты» с руководителем. Лучше дождитесь такой инициативы от начальника.
Как правило, в организациях с демократичной корпоративной культурой руководитель сам всячески способствует тому, чтобы все (или почти все) были друг с другом на «ты» – это сокращает дистанцию между сотрудниками и, по мнению многих, помогает сформировать более сплоченную команду. В коллективах более традиционной формации (в государственных или окологосударственных структурах, многих крупных компаниях с вертикальной структурой управления), напротив, требование субординации остается незыблемым.
Когда обращаться на «ты» неудобно
Общение с коллегами на «ты», конечно, имеет свои преимущества, но все же это не всегда удобно. Так, какими бы неформальными ни были ваши отношения с сотрудниками, на публичных мероприятиях вроде собраний, конференций, совещаний, семинаров и т. д. следует общаться друг с другом на «вы», иначе вы рискуете грубо (и публично!) нарушить правила этикета.
Другой пример: в момент, когда вы получаете выговор от руководителя или слышите критику в свой адрес из уст коллег, обращение на «ты» может даже эмоционально травмировать вас, ведь слова руководителя вы воспримете уже не отстраненно, а как слова достаточно близкого человека. А критика из уст близких, как известно, воспринимается болезненнее. Непросто бывает в этой ситуации и руководителю: подвергнуть критике близкого человека (подчиненного, с которым на «ты») непросто. Именно поэтому стоит задуматься, нужно ли торопиться переходить границу, отделяющую официальное «вы» от личного «ты».
Ваша коллега только что получил повышение и стал вашим начальником. Нужно ли вам перестраивать ваши отношения? Должны ли вы изменить свое поведение и стоит ли вам ждать каких-то перемен с его стороны? Другими словами, как быть, если человек, с которым вы общались на равных и, возможно, даже были друзьями, вдруг оказался на одну ступеньку выше вас?
Что говорят эксперты
«Да, ситуация жутко неловкая, — признает Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор книги «М*дакам вход воспрещен», — причем не только для вас, но и для вашего нового босса». По мнению Саттона, в этом случае вас обоих поджидают две основные опасности. Первая заключается в том, что ваш коллега «окажется не в состоянии принять на себя новую роль, продолжит вести себя так, будто между вами ничего не изменилось — и вы по-прежнему останетесь друзьями». Вас такое положение вещей может вполне устраивать, однако это, как правило, негативно отражается на коллективе. Другая опасность — власть, что называется, испортит бывшего коллегу. Он начнет всеми помыкать, станет слишком много говорить и перестанет кого-либо слушать.
Но не стоит отчаиваться — своими действиями вы можете значительно снизить эти риски. «Вам следует относиться к новому начальнику, как к менеджеру, с которым вы раньше никогда не работали», — говорит Майкл Уаткинс, автор книги «Первые 90 дней». А это значит, что вам необходимо заново, «с нуля», определить правила совместной работы, прояснить, какого поведения вы друг от друга ждете, а также помочь новоиспеченному начальнику добиться первых побед на новой должности. В то же время нельзя совсем игнорировать ваши предыдущие отношения. И вот как преодолеть этот нелегкий переход.
Не надейтесь на то, что вы с вашим бывшим товарищем, превратившимся в босса, будете, как и прежде, непринужденно пить пиво после работы и обедать вместе. «Отношения между вами могут оставаться теплыми и уважительными», — говорит Саттон. Но если ваш начальник правильно понимает свою новую роль, ему необходимо установить между вами некоторую дистанцию, иначе он просто не сможет эффективно руководить и объективно оценивать вашу работу. Если вы были хорошими друзьями, то эта трансформация может оказаться весьма болезненной. «Но, когда друг пытается беспристрастно оценивать работу друга, чаще всего ничего хорошего не выходит», — утверждает Уаткинс. Не принимайте эти перемены близко к сердцу. Так лучше для дела, а в конечном счете и для вас.
Имейте в виду, что у вас есть преимущество, но сильно на него не рассчитывайте
Вы уже работали со своим боссом, и в этом ваше серьезное преимущество. «Вы знаете этого человека и знаете его стиль», — говорит Уаткинс. Саттон соглашается: «Если вы поддерживали с ним приятельские отношения, то теперь он может стать для вас важным союзником. Вам будет легче согласовывать с ним новые проекты или обращаться к нему с новыми идеями». В то же время не стоит на это полагаться. Уаткинс объясняет, что в такой ситуации люди часто совершают большую ошибку, требуя к себе особого отношения, основанного на старых дружеских связях. Или же они продолжают вести себя так, словно имеют на своего начальника прежнее влияние. Ваш босс, скорее всего, наоборот, хочет показать окружающим, что он всем уделяет одинаковое внимание, даже своим бывшим приятелям-сослуживцам.
Продемонстрируйте, что вы готовы к новым отношениям
В идеале новый начальник должен с вами сесть и обстоятельно обсудить, как вам в дальнейшем вместе работать. Однако если он этого не сделает, возьмите инициативу в свои руки. Скажите ему, что вы прекрасно понимаете — ситуация изменилась, и вы хотите прийти к каким-то новым взаимоотношениям, которые помогут вам обоим слаженно трудиться. Саттон так и поступил, когда один из его товарищей получил должность начальника отдела. Он обратился к нему с такими словами: «Теперь ты мой босс. Ты принимаешь решения, это твоя работа. Я не всегда буду с ними соглашаться, но я буду им подчиняться».
Даже менее прямолинейные сигналы, добавляет Уаткинс, могут принести существенную пользу. Например, вы можете просто сказать: «Мне не терпится увидеть тебя в деле в твоей новой должности». Это освобождает вашего начальника от неловкой необходимости лишний раз напоминать об изменениях в ваших положениях. «Нет ничего хорошего, когда человеку приходится указывать на свои властные полномочия, потому что вы их игнорируете».
Подумайте, чем вы можете помочь
Если вы претендовали на должность, которую в итоге получил ваш коллега, то, вероятно, ваше самолюбие уязвлено. Важно преодолеть эти отрицательные эмоции и задуматься над тем, как вы можете посодействовать своему начальнику в его новой роли. Помните, что это большое событие в его жизни и он наверняка тратит много времени и энергии, пытаясь понять, как ему эффективнее исполнять свои обязанности. Поэтому отнеситесь к нему с сочувствием и попробуйте предугадать, что ему нужно.
«Чем лучше вы понимаете ситуацию, в которой оказался ваш босс, тем лучше для вас», — говорит Уаткинс. Ему вторит Саттон: «Вы должны поддержать своего товарища, ставшего начальником, пока он осваивается в новой должности». Вы можете помочь ему организовать свою работу, выработать план действий, сформировать стратегию и цели. Или же возьмите на себя проект, который произведет эффект в краткосрочной перспективе. И главное, будьте терпеливы. «Вероятно, первое время новый босс не сможет работать с той же эффективностью, что и старый, — говорит Уаткинс. — Ведь ему еще предстоит многому научиться».
Не заискивайте и не нашептывайте
Как рассказывает Саттон в своей книге «Хороший босс, плохой босс», исследования доказывают, что новые управленцы неизбежно сталкиваются с двумя явлениями: люди начинают им льстить и перестают сообщать плохие новости. Вы покажете себя с лучшей стороны, если не будете следовать ни той, ни другой традиции. Во-первых, старайтесь взаимодействовать со своим начальником по тем вопросам, которые действительно важны для него и для бизнеса, советует Уаткинс. Предложите свою поддержку и делитесь информацией, но только так, чтобы вас нельзя было заподозрить в интриганстве и подковерной борьбе. Будьте искренни в своих намерениях и говорите с ним только о том, что имеет отношение к делу. Во-вторых, постарайтесь зарекомендовать себя как человека, который не боится сказать правду о проблемах и опасениях сотрудников. «Да, роль правдолюба не лишена определенных рисков, — говорит Саттон, — но как человек, который еще совсем недавно общался с новым боссом на равных, это, пожалуй, самое ценное, что вы можете предпринять. Даже замечания личного характера могут оказаться весьма кстати, если начальник зазнался и потерял связь с реальностью. Ваш долг — отозвать его в сторону и посоветовать ему «попридержать коней», особенно если он ведет себя высокомерно или деструктивно». Поняв, что на вашу откровенность можно положиться, он станет чаще обращаться к вам за советом и обратной связью.
Когда отношения натянуты…
Иногда повышение получает человек, с которым вы были не так уж и дружны. Теперь же вам вдвойне важно научиться с ним ладить. «Если он вам не по душе или же вам кажется, что он затаил на вас обиду, то перед вами стоят две задачи», — говорит Саттон. Во-первых, всегда будьте с ним вежливы. Во-вторых, найдите среди своих знакомых людей, готовых вас поддержать и при необходимости замолвить за вас словечко. Саттон советует: «Выясните, кто из ваших союзников внутри команды или вне ее может повлиять на босса и изменить его мнение о вас в лучшую сторону». В конце концов, нравится вам это или нет, но теперь отношения с этим человеком стали одним из самых важных аспектов вашей работы.
Принципы, которые необходимо запомнить
Что нужно делать: открыто признавать, что ваш бывший товарищ теперь вами руководит — и вы намерены плодотворно с ним работать; поставить себя на его место и попытаться понять, как вы можете помочь ему добиться успеха; показать себя в выгодном свете, продемонстрировав готовность откровенно высказывать свое мнение и передавать плохие новости.
Чего не следует делать: ожидать, что ваши отношения не изменятся. Это неизбежно произойдет — они должны измениться; рассчитывать на особое отношение, потому что вы раньше работали вместе; льстить и заискивать. Найдется полно желающих этим заняться, однако подобное поведение не вызовет у вашего босса ничего, кроме подозрений.
Пример № 1. Не принимайте перемены близко к сердцу и доверьте своему боссу его работу. Анкит Гупта и Акшай Котари познакомились на первом семестре аспирантуры. Между ними было много общего: оба выросли в семье предпринимателей (их отцы занимались бизнесом) и оба мечтали начать свое дело. «Мы часто встречались, делились друг с другом наблюдениями, рассказывали о новых идеях будущих стартапов», — вспоминает Анкит. На втором году обучения в рамках программы Stanford’s Launchpad они начали совместно работать над новостным приложением (которое в дальнейшем получило название Pulse News, а сейчас известно как LinkedIn Pulse).
С самого начала распределение ролей между ними было ясным. «Все, что нам нужно было делать, — это писать код и заниматься логистикой: регистрировать фирму и продвигать наше приложение в App Store. Я работал над программой, а все остальное взял на себя Акшай», — объясняет Анкит. Однако для подачи документов на регистрацию необходимо было указать формальные должности. «Мы буквально за две минуты решили, кто кем будет в нашей компании, — продолжает Анкит. — Акшай занимался организационной работой, поэтому казалось вполне естественным, что он будет генеральным». Анкит стал техническим директором.
Они не договаривались о четком разграничении обязанностей, но Акшай занимался поисками инвестиций, а Анкит сосредоточился на написании кода. Стратегические решения они принимали вместе.
Несмотря на то что Анкит полностью доверял Акшаю, его тяготил тот факт, что он все чаще оказывался в роли подчиненного. Было обидно, когда в статье Bloomberg, посвященной их приложению, был упомянут только Акшай, или когда его не позвали на встречу руководителей компаний. Вскоре Акшай начал принимать решения без его участия. «Мы заключили с Amazon сделку, договорившись, что все планшеты Kindle Fire будут продаваться с предустановленным Pulse, — вспоминает Анкит. — Я узнал об этом уже после того, как договор был подписан. А затем я должен был его исполнять. Были и другие случаи, когда я был не согласен с тем или иным решением, а в ответ он мне заявлял, что уже поздно что-либо менять и нужно действовать по его плану». И все же Анкит каждый раз напоминал себе, что «Акшай исходит из лучших интересов компании».
В итоге Pulse был продан LinkedIn, однако если бы этого не случилось, Анкиту и Акшаю «в дальнейшем пришлось бы строго разграничить свои обязанности». «Мы стали гораздо ближе друг к другу после продажи компании. Теперь все проще, ведь мы больше не работаем вместе», — заключает Анкит.
Пример № 2. Отнеситесь к начальнику с пониманием и обсудите с ним произошедшие перемены. Роб МакГрорти, занимающий сейчас должность директора по продукту и операциям в Webgility (производитель ПО для электронной коммерции), раньше работал над различными проектами у предыдущего работодателя вместе со своим коллегой Марком (имя изменено). После двух лет совместной работы на равных Марк получил повышение и стал начальником Роба.
Оба не заостряли на этом внимание. «На самом деле, в то время культура в компании была выстроена таким образом, что любые изменения в межличностных отношениях, которые могут повлечь за собой конфликтные ситуации, было принято игнорировать, — говорит Роб. — Нужно было продолжать работать так, словно ничего не изменилось». Сейчас он понимает, что это было ошибкой. Марк постепенно входил в свою новую управленческую роль и вскоре «приобрел дух высокомерия и привычку командовать», что полностью соответствовало культуре компании, но отвратило от него многих бывших коллег. Роб пытался относиться к нему «скорее с сочувствием, чем с враждой», помня об их предыдущей совместной работе и давней дружбе. «Я видел, под какой нагрузкой он находится и как это вредит его отношениям с коллегами, — объясняет Роб, — поэтому я искал способ помочь другу в тяжелой ситуации». Впрочем, сейчас он считает, что было бы куда полезнее, если бы они с самого начала открыто поговорили друг с другом. «Если бы я понимал весь тот груз свалившейся на него ответственности и то давление, которое он испытывает, я бы мог куда лучше его поддерживать», — говорит он.
В конце концов Роб перешел в другой отдел, и Марк больше им не руководил. «Со временем мы все сильнее отдалялись друг от друга в профессиональном плане и вернулись к более теплым дружеским отношениям», — заключает Роб.
В прошлый раз мы говорили о том, как HR-у выстроить отношения со своим руководителем, например, генеральным директором. Однако специалист по персоналу часто сам выступает в роли начальника. Как выстроить отношения с подчиненными? Как найти оптимальный баланс между демократичностью и вседозволенностью? Как найти выход из кризисной ситуации? Ответим на эти вопросы, рассмотрев классические ситуации, в которые попадают руководители.Я руковожу отделом из четырех человек. Пришла в уже сложившийся коллектив и сразу натолкнулась на неприязнь со стороны сотрудников. Все мои указания воспринимаются в штыки, а критика вызывает истерику, как я ни стараюсь завоевать расположение коллектива. А очень хочется, чтобы у меня были такие же прекрасные отношения с людьми, как на предыдущем месте работы!
Ирина Б.,
начальник отдела кадров (г. Москва)Самая распространенная ошибка – это попытка руководителя подружиться с подчиненными. Конечно, эмоционально комфортнее работать в атмосфере «любви и радости». Однако не так важно, любят вас подчиненные или нет. Гораздо важнее, насколько им интересно с вами работать, насколько профессиональны вы в своей области. Ведь часто сотрудники готовы терпеть достаточно жесткий характер шефа, если у него можно многому научиться в профессии.
Самое главное, что вы должны понять: не стоит ждать от подчиненных личной эмоциональной привязанности. Вам необходимо выстроить рабочие взаимоотношения с сотрудниками своего отдела. Именно рабочие, продуктивные отношения. Достаточно, чтобы в коллективе был позитивный рабочий настрой. Создать его помогут: четкая постановка рабочих задач, логичность и последовательность в профессиональных отношениях, справедливая оценка работы.
Помните прописную истину: нужно уметь хвалить и уметь ругать. Хвалить – в присутствии коллег. Ругать (высказывать критические замечания) – наедине. «Публичная порка» – не тот метод, который позволит сделать работу более эффективной. Несмотря на то, что все руководители знают об этом правиле, многие постоянно забывают о нем или не считают нужным его придерживаться. Вклад каждого сотрудника в общий результат должен быть оценен по достоинству, иначе мотивация к работе и эмоциональный фон серьезно пострадают.
Наряду со сказанным, важно иметь в виду, что все мы люди. Живые люди со своими нуждами и проблемами. Научитесь соблюдать баланс между личным и профессиональным и учите этому своих подчиненных. Не позволяйте настроению и домашним проблемам влиять на рабочий процесс. Атмосферу в коллективе, где с утра, затаив дыхание, ждут «в каком настроении придет Вера Николаевна» и устраиваются коллективные обсуждения семейных проблем, вряд ли можно назвать благоприятной. Но в некоторых случаях простое участие со стороны руководителя (отпустить пораньше маму, у которой заболел ребенок, или отодвинуть на пару дней сдачу отчета сотруднику-студенту) может дать больший эффект, чем самая идеальная система мотивации.
Ситуация 2: «Жираф большой, ему видней»
У меня хороший коллектив, однако есть одно «но»: любое нововведение наталкивается на стену. Это бывает похоже на партизанскую войну. Никто открыто не возражает, но все новшества как будто увязают в болоте. Уже и ругалась, и просила, испробовала, мне кажется, все методы. Никакого эффекта. Что делать?
Татьяна Г.,
начальник отдела персонала (г. Нижний Новгород)Подобные ситуации встречаются довольно часто. Вроде и новшество нужное и результат должен быть хорошим. Так почему сотрудники противятся? Причин тому может быть много. Одна из первых – лень-матушка – «зачем прикладывать усилия, переучиваться, если и так все работает?». Так же силен страх, что работа усложнится – «мы и так еле успеваем, а теперь еще новая напасть!». В крайних случаях имеет место элемент «классовой вражды», чувство антагонизма – «вечно эти начальники придумают, нет и все тут!».
Рецепт разрешения проблемы таков: покажите сотрудникам, что изменения нужны не для того, чтобы усложнить их «и без того трудную жизнь», а для того, чтобы добиться наилучшего результата более экономичным путем. От вашего умения доступно и ясно объяснить, для чего вводится то или иное новшество, зависит эффективность коммуникаций и эмоциональный контакт. Подумайте, как вы общались бы с детьми, если бы вам понадобилось объяснить что-то доселе им неизвестное (например, необходимость чистить зубы после еды). Правильно, вы сначала рассказали бы суть явления, затем пояснили бы для чего оно необходимо, и в конце пояснили бы, какую пользу оно принесет самому ребенку.
Этот принцип необходимо распространять и на взрослых. Если ваши сотрудники не понимают, для чего вы отдали этот приказ, и как они теперь будут делать свою работу, они не смогут эффективно выполнять ваши указания. Ведь когда мы чего-то не понимаем, мы испытываем дискомфорт. Человек должен понимать: для чего и как? Сначала ответьте на эти вопросы самому себе, затем проще будет донести информацию до подчиненных.
Ситуация 3: «Как бы не работать, лишь бы не работать»
Кристина Чигишова,
директор по персоналу (г. Москва)Сотрудница, у которой по два-три раза в неделю случаются форс-мажорные обстоятельства, скорее всего, просто стремится под любым предлогом «откосить» от работы. Чаще всего объяснения «бедолаги» выходят за рамки разумных уважительных причин. Поэтому нужно положить этому конец.
Все сотрудники должны соблюдать трудовую дисциплину и исполнять требования Правил внутреннего трудового распорядка (с которыми они должны знакомиться до подписания трудового договора). Если подчиненный эти правила нарушает, вы имеете право применить к нему дисциплинарное взыскание. Начните с замечания или выговора. Если ситуация не изменится, вы вправе будете прибегнуть к более суровому наказанию – увольнению.
А как же быть с фразой, которая прозвучала выше, что «все мы люди»? От своих слов мы не отказываемся, и иногда действительно можно пойти навстречу работнику. Некоторые компании даже во внутренних документах прописывают количество часов или дней, которые сотрудник может использовать на личные нужды в рабочее время (например, два дня в год по болезни, без предоставления больничного листа). Но нельзя позволять сотрудникам манипулировать вами.
Как же определить ту грань, за которой заканчивается человеческое отношение и начинается манипуляция? Вероятно, вам нужно полагаться на свою интуицию, свой эмоциональный интеллект. Потому что в подобных ситуациях решение нужно принимать индивидуально. Границы нормы в той или иной компании определяются традициями корпоративной культуры, локальными нормативными актами, спецификой деятельности. Ведь понятно, что нормы поведения и границы запретов в рекламной компании и в банке будут разительно отличаться.
Еще раз отметим, что случаи манипулирования со стороны сотрудников, необходимо пресекать на корню. Так как они могут не только спровоцировать негативную реакцию других членов коллектива, но и создать деструктивную практику, мешающую плодотворной работе вашей команды. Однако не торопитесь вешать ярлыки. Даже с теми людьми, которые кажутся обычными лентяями, всегда готовыми переложить свою работу на чужие плечи, можно работать. Главное, правильно выстроить коммуникации. Может оказаться, что тот, кого вы посчитали бездельником, просто не умеет планировать свое рабочее время или не находит интереса в порученной работе.
Поговорите с человеком, проанализируйте ситуацию. Если выявятся проблемы с планированием рабочего времени, ознакомьте работника с принципами тайм-менеджмента. Если же окажется, что проблема в мотивации, то это ваша недоработка как руководителя, и не стоит спешить раздавать выговоры. Именно начальник является тем человеком, который «зажигает» интерес и ведет коллектив к цели. Для этого, как минимум, нужно видеть эту цель и ознакомить с ней членов команды. А как максимум, знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, правильно распределять обязанности внутри коллектива.
На тему с улыбкойЗа рубежами нашей прекрасной родины тоже сталкиваются с проблемами в общении с подчиненными. Однако борьба за права работников в некоторых странах закончилась тем, что пора бы начинать борьбу за права начальников. Речь даже не идет о том, что работникам предоставляют все возможности для работы. Скорее предоставляют все возможности, чтобы не работать. В Австралии, например, сотрудник запросто может перейти на свободный график работы по причине того, что ему необходимо время для упражнений йогой или занятий с ребенком в бассейне.
Заблуждением является и мнение о строгой дисциплине среди сотрудников. Так, большинство английских служащих прогуливают один-два рабочих дня (чаще всего в первый понедельник-вторник февраля), объясняя это маленьким количеством праздников в Англии. Среди самых фантастических оправданий своим прогулам объяснения американских «трудящихся»: «забыл, какой день недели», «хоронил свою обезьянку», «мой мозг заснул, и я не смог его разбудить».
Мы рассмотрели ситуации, с которыми, наверняка, сталкивались многие из вас. Вы поступали так же, как мы посоветовали, или иначе? В любом случае, думаем, наши рекомендации окажутся полезными в вашей дальнейшей работе. При выстраивании коммуникаций с сотрудниками не забывайте об основах трансактного анализа. Правильная оценка Я-состояния, в котором пребывает подчиненный, позволит вам не только эффективнее управлять процессом общения, но и сохранить благоприятный эмоциональный фон.
Во многих компаниях сегодня размыта грань между руководством и подчинёнными. Многие боссы сидят в опенспейсах рядом с обычными сотрудниками, давно перешли на «ты» и пьют вместе пиво по вечерам. «Секрет» узнал у предпринимателей и экспертов, мешает ли дружба бизнесу.
Денис Кутергин Основатель сервиса YouDo
Сначала мне очень хотелось быть всем другом, принимать коллективные решения, быть максимально открытым. Мне казалось, это круто, это новый подход. Это не так. Всегда нужно, чтобы один человек принимал решение, за которое он несёт полную ответственность, а другие имели бы возможность на него повлиять. Конечно, в зависимости от сферы бизнеса подход может быть разный. Например, в ИТ-сегменте он очень либеральный: сотрудникам важен коллектив, комфортный рабочий ритм, наличие кофемашины и удобного офиса — это не излишки, это тот определённый минимум, уже сформировавшиеся стандарты.
Каждый должен гореть своей задачей, а если при этом к руководителю относятся не только как к профессионалу, но и как к классному парню — это идеально. Ничего, если ты, как руководитель, кому-то не нравишься — быть идеальным для всех невозможно, а строить свой бизнес на желании всем угодить — неоправданно.
Юлия Рыжова Основатель Winning The Hearts Group
Среди моих сотрудников есть люди, которых я могу назвать друзьями. Здесь очень важно научиться разделять дружбу и рабочие процессы, построить некие заборы, границы. Для этого нужно договориться о правилах игры и придерживаться их в работе.
Итак, правила игры. Во-первых, соблюдение субординации. Каждый должен отдавать отчёт, кто в каком статусе и на ком лежит ответственность за результаты тех или иных процессов.
Во-вторых, нельзя пренебрегать доверием и уважением. Руководитель исполняет обязательства перед сотрудником, не позволяя себе ссылаться на дружбу: «Прости, зарплата задержится, сейчас такая ситуация, ты же понимаешь, мы же друзья. » А сотрудник, в свою очередь, должен понимать, что его обязанности остались при нём и результат его работы не стал меньше влиять на успех компании.
В-третьих, необходимо договориться со своими «демонами». Когда руководитель и сотрудник становятся друзьями, они становятся как бы равными. И у сотрудника могут возникнуть мысли: «А чем я хуже?». Очень важно в такой момент остановиться и принять лидерство другого, ведь этот человек почему-то выше тебя по должности и, вероятно, в этом есть его заслуга.
Екатерина Соловьёва HR-директор Onlinetours.ru
Дружба между начальником и подчинённым всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчинённым укрепляют доверие, снижают необходимость контроля. Но исходя из тех ситуаций, которые видела я в своей практике, это далеко не всегда так.
Вот один из примеров: одна моя хорошая знакомая взяла на работу в свой отдел свою давнюю подругу, когда та осталась в тяжёлом положении без работы и с маленьким ребёнком на руках, предоставив ей щадящие условия труда. Проблемы начались достаточно быстро. Во-первых, весь коллектив плохо принял новенькую — как подсадную утку, которая все их разговоры и обсуждения будет передавать начальнице на правах близкой подруги. Коллеги не стремились ей помогать, перестали что-то обсуждать вслух, в конце концов это просто переросло в открытую конфронтацию.
В свою очередь, новенькая, считая себя особой приближённой и имеющей право на любого рода высказывания в присутствии непосредственного руководителя, позволяла себе комментировать распоряжения подруги, выполнять их так, как сама считала правильным, а не как было сказано, что приводило к нагромождению ошибок и проблем. Всё закончилось увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, обеим нужно было ещё на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.
Часто дружба завязывается уже на работе. Это случается, когда руководителю необходима поддержка со стороны и он находит её в лице подчинённого, который разделяет его подходы к работе и взгляды по многим вопросам, не имеющим отношения к работе. Для сотрудника это реальный шанс быть первым во всех интересных проектах, знать всё, что происходит в компании, быть правой рукой и доверенным лицом руководителя. Кажется, прекрасный тандем, идущий в одном направлении.
Но и тут есть опасность. В какой-то момент сотрудник расслабляется — ему и так можно всё, ему доверяют. Можно где-то что-то подзабыть, не сделать, сделать не до конца. Всё сходит с рук или ограничивается просьбой не делать так больше и следовать правилам.
Все ситуации, происходящие на работе, необходимо проговаривать с сотрудниками, вовлечёнными в эти ситуации. Необходимо чётко обозначать зоны ответственности и проявления самостоятельности. Любое доверие должно строиться на понимании, что руководитель несёт ответственность за своих подчинённых и их контроль — одна из обязанностей руководителя. Даже если вы вдруг подружились, дружба не снимает с руководителя ответственности. А вот с подчинённого снимает, как это ни парадоксально.
Читайте также: