На сколько рабочих положен мастер

Опубликовано: 17.09.2024

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

  • нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
  • плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
  • среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
  • фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
  • штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
  • явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.

Штат организации: цели и нормативы расчета


Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

  • времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
  • нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
  • времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
  • численности — число работников, которых может организовать один менеджер.

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Штатная численность = Общие затраты времени за год (ч) / Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч) × Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п.

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100 .

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

  • какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
  • сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
  • какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

Автор статьи: Ирина Смирнова.

У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе - бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.

Эта хрень ну очень влияет как на зарплату основным рабочим, так и на зарплату ИТР. С этим немного сложнее, здесь главное иметь необходимую и достаточную эффективную структуру управления, при этом, чтобы их смогли прокормить рабочие. Численность спиногрызов должна зависеть от численности рабочих, и так как численность часто набирают по взятым объемам или наоборот, набирают объемы под численность, планируют и то и другое. Если численность спиногрызов в офисе и на производственной базе сложно резко менять, то стараются набрать объемы под эту численность примерно такие же, которые были за прошлый год чтобы их всех прокормить. А вот численность спиногрызов на участке целиком и полностью зависит от взятых объемов по данному участку, а соответственно от численности рабочих.

Проектанты в ПОСе согласно МДС 12-46.2008 считают в процентах к основным рабочим так (приплюсовывают к основным рабочим):

  • ИТР -11%;
  • служащие -3,6%;
  • МОП (младший обслуживающий персонал) и охрана -1,5%.

На линии немножечко побольше цифры будут по известным причинам.

Все это на объекте относится к промышленно-производственному персоналу (ППП).

ИТР – это инженерно-технический работник, могут быть руководящим персоналом или специалистом. Руководящий персонал руководит основными и вспомогательными рабочими (прораб, мастер). Специалисты не руководят, но так же занимаются планированием, подготовкой производства и помогают руководящему персоналу (инженер ПТО, инженера по проектно-сметной работе и т.п.). Можно попутать ИТР со служащими, и сейчас в каждой организации делятся по-разному, но и те и те могут сидеть как на объекте, так и в офисе или на производственной базе.

МОП – это служащие младшего обслуживающего персонала (кладовщик, уборщица и т.п.).

Охрана – это охрана, пожарная охрана, сторожа, и как сейчас модно стало называть – служба безопасности.

Персонал промышленных организаций (ППО) или непромышленный персонал, так же обзывается административно-управленческий персонал (АУП). К ним относятся руководители (администрация), это все главные руководители, руководители структурных подразделений (отделов, служб, участков), главные специалисты, руководящие ИТРами, служащими, МОП и охраной (начальник участка, главный механик, начальник ПТО, начальник управления, главный инженер, зам.директора, директор), а так же обслуживающие водителя л/авто. Сейчас модно вводить новые должностя типа хеад оф ай-ти департмент или менеджер хуй пойми чего, в общем, идет рост спиногрызов АУП как грибов, а разгрузки ИТРам и служащим от этого – никакой. Этих спиногрызище в расчетах состава ПОСа почему то нет, хотя из всех денежек в накладных они жрут больше всего. И все цифры настолько не соответствуют реальности, но ПОСовцам необходимо как-то считать, а других норм сейчас нет.

Примерно то же самое заложено и сметными расчетами, только с учетом тогдашних зарплат (сейчас разрыв в зарплатах руководства АУП и рабочих идет в разы), хотя сравнивать проценты от численности с процентами от денег не очень корректно. Но самое первое, что ограничивает численность организации – это сметные нормативы в части накладных расходов, которые в этом конкретном вопросе ну очень отстают от реалии.

АХП – административно-хозяйственный персонал (те же ИТР, служащие, МОП и охрана плюс АУП), т.е. спиногрызы, все кто не основные рабочие и машинисты спецмашин. Оптимальная цифра для таких – не больше 25% от всей численности организации, основная часть из которой сидит в офисе и которую сейчас хуй соблюдешь и хуй соблюдают. А эффективная структура всегда упирается в численность, которая способна планомерно распределить функции начиная с верхнего уровня управления и дальше к нижним (директор, зам директора, начальник управления, начальник участка, прораб, мастер, исполнитель) не считая придатков в виде ПТО, бухгалтерии, экономистов, снабжения, склада и т.д.

Но как определить, сколько подчиненных должно быть у линейного ИТР? Для этого есть определенные нормы управляемости или нормы обслуживания , примерно то же самое, как и в армии (тройки). Например, на каждого мастера в среднем 10-20 рабочих и машинистов спец.машин включая и бригадиров (т.е. на мастера по 2-4 бригадира), точно так же как на каждого бригадира по 2-4 звена и каждого звеньевого по 1-4 рабочих, на каждого прораба 2-4 мастера, у начальника участка (старшего прораба) 2-4 прораба и т.д. У нас же будут не четкие тройки, потому как руководить бригадиру необходимо еще и техникой (машинистом спецмашин), потому и цифры 2-3. Если подчиненных будет меньше – это будет не выгодно в плане денег (рабочие и машинисты столько не прокормят), а если больше – то это будет не эффективно в виду нарушения управляемости. И руководство заключается не только в принятии решений, выдаче приказов и контроле исполнения, но и в ведении соответствующей должностным обязанностям документации. Вот в большинстве случаев именно на эту норму управляемости и норму обслуживания часто забивают и не берут в расчет, а потом все хоть и не заметно, но перекосоебывается и система хуево работает. У всех спиногрызов эта норма управляемости и норма обслуживания разная в зависимости от отнесения к линейному или офисному и непосредственному характеру управления или обслуживания, т.е. от того насколько объем их работы зависит от численности подчиненных или обслуживаемых людей.

Без ИТР и остальных АХП никуда, при этом раз уж они нужны, их численность должна быть минимально необходимой и достаточной для планирования, организации, контроля, учета и отчетности. Так собственно рассчитано и заложено деньгами в накладных расходах, ограничив тем самым аппетиты. А при изменении структуры либо функций линейных производителей работ, соответственно чтобы не было перекосов в работе, должна меняться структура и численность ИТР относительно рабочих.

Если ФОТ распределяется целиком на рабочих и машинистов спец.машин, то деньги на остальных спиногрызов заложены в накладных расходах. Согласно п.1 приложения 6 МДС 81-33.2004: «В расходы на оплату труда административно- хозяйственного персонала:

  • работников аппарата управления (руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим);
  • линейного персонала: старших производителей работ (начальников участков), производителей работ, мастеров строительных участков, участковых механиков;
  • рабочих, осуществляющих хозяйственное обслуживание работников аппарата управления (телефонистов, телеграфистов, радиооператоров, операторов связи, операторов электронно-вычислительных машин, дворников, уборщиц, гардеробщиков, курьеров).

Согласно п.1.1. МДС 81-33.2004 рекомендуемые расходы на оплату труда административно- хозяйственного персонала (АХП) составляют 24,5% (к примеру, в МДС 81-4.99 было еще меньше -20,04%) Причем нужно знать, что это среднеотраслевые и рекомендуемые цифры, которые организация должна сама себе устанавливать исходя из специфики производства именео своей организации. Ну, а раз своих нету, пускай для начала возьмем хотя бы эти 24,5%. Т.е., если привязать сумму из накладных на АХП напрямую к ФОТу, то выйдет всего лишь 16-24% (при размере накладных расходов 65-100% от ФОТа для наших работ). Получается всех спиногрызов должно быть в общей численности организации 16-24%, чтобы в среднем получать хотя бы столько же сколько и рабочий с машинстом спец.машин, т.е. по-хорошему только половина, а это всего лишь 8-12% заложено сметами на ИТР, кладовщика и охрану на объекте (по умной книжке Подготовка производства электромонтажных работ Абсатарова и Антоновича, оптимальное соотношение между линейными ИТР и службой подготовки производства в офисе должно быть 1:1). Так что, только при шабашках пускай даже и крупных считают самопальные сметы, где прораб себе берет 20% от всей суммы (и на меньшее он хуй согласится), но общепринятыми нормативами заложены циферки поменьше и на много.

В офисе штат ИТР раздувается тоже не от хорошей жизни. Чтобы быстро посчитать крупный объект, когда заказчик или генподрядчик не дает институтские сметы и ставит сроки всего две недели, нужен ахуенный штат ПТО со сметным. Появилась дополнительная работа, нужно проставлять марки материалов и оборудования, хотя раньше в любом справочнике даже цена стояла, и все они были сквозняком завязаны на все СНиПы, ГОСТы, законодательство и расценки. Сейчас же от 50 до 90 процентов из всех смет и ведомостей за год считается вхолостую, когда берут не нас, кидая через хуй. В сметном еще куда не шло, программное обеспечение позволяет увеличить скорость производства смет в десятки раз, плюс более четкие обязанности чем у остальных отделов делает их иногда заносчивыми специалистами которых хуй победишь. Но у ПТО работа другая, и на самом деле, если ее выполнять как нужно, требует более широких знаний в производстве. При падении уровня линейных производителей работ и рабочих, их функции или лишнюю нагрузку так же нужно выполнять. В общем, дохуя делается из того, что на самом деле не заложено в сметах, но за что нужно в обязательном порядке кому-то платить – либо монтажникам из их ФОТа, либо директору из его прибыли, либо самим исполнителям – своей незаслуженно низкой зарплатой.

Задачу эффективного состава работников организации должно по идее решать штатное расписание, но касается оно в основном только офиса и никогда не завязано на участок хоть напрямую от него зависит и должно меняться пропорционально взятым объемам по подрядам.

Для нашего спецмонтажа, где на объекте часто работает всего лишь одна бригада, контроль доли спиногрызов в общей численности не просто принципиален, но жизненно необходим, поэтому, чем меньше не нужных ИТР и служащих будет как на объекте, так и в офисе, тем лучше. Т.е. все те, без кого часто можно обойтись на не большом объекте (мастера без бригад занимающиеся хуй пойми чем, мэр городка, охрана, и остальные, в нашем спецмонтаже в половине случаев бездельники) обязанности которых, в большинстве случаев можно совместить тем же мастерам и прорабам, уменьшают прибыль вместе с зарплатой основным рабочим. Такая же хуйня и с офисом, где может себе приглядеть теплые местечка куча лентяев паровозом затосовавшихся между действительно работягами и трудоголиками. Ну а определить нужен человек или должность, с какими-то функциями на объекте можно, только если знаешь всю структуру, все реально выполняемые функции, а так же сколько для этого денег заложено накладными расходами. Лишние ИТР в виде инженеров ПТО занимающиеся работой производителей работ это лишние рты, а так как из зарплаты мастеров никто ничего не будет высчитывать, брать их попросту неоткуда. Единственным резервом в таком случае может выступать только увеличение численности бригады на одного мастера, на что очень редко идут, даже если мастера сидят полдня играются на компьютере или валяются пьяные. В общем, чтобы прокормить спиногрызов, их должно быть на 10 рабочих не больше одного-двух на участке, не считая столько же в офисе, т.е. другими словами, чтобы нанять одного ИТР на объект плюс одного в офис нужно нанять 10рабочих. Ниже привожу структурную схему управления участка. Там не указывал механика, кладовщика, охрану, т.е. спиногрызов, подчиняющихся начальнику участка. И решать, кого лучше взять, всегда самому начальнику участка – прораба, который будет плевать в потолок, или двух молодых инженеров на его зарплату, которые могут разгрузить мастеров-бригадиров, помочь выявить и оформить допы или не допустить много переделок.

Это классическая структура управления участка, по которой если все выполняют свои должностные обязанности, все работают как часики, но может быть хуева туча разновидностей. Например, может не быть звеньевых, а их функции заменять бригадиры, может даже не быть мастеров, а их функции выполнять бригадиры и прорабы. Звенья могут быть разными, количество рабочих у мастера колебаться, некоторые рабочие и техника могут подчиняться напрямую прорабу. Если участок маленький из одной-двух бригад, то начальник участка может совмещать функции прораба и т.п. В наиболее необходимых местах производства работ бригадир или даже сам мастер с прорабом могут руководить рабочими напрямую. Т.е. структура с численностью линейных ИТР напрямую зависит от количества необходимых рабочих . Еще одна важная особенность такой структуры является гибкость и взаимозаменяемость, на стройке не будет никаких рывков и остановок из-за какого-то отдельного линейного ИТР, сдесь работает как вахта, так и обычное командировки.

На этой же зависимости от нормы управляемости и величины накладных расходов на АХП привожу табличку эффективного состава ИТР на объекте от количества основных рабочих.

Вопрос численности сотрудников обычно возникает при составлении организационной структуры предприятия — «сколько нужно мастеров на участке и когда нужен старший мастер?, сколько офисных сотрудников должно быть по отношению к основным рабочим?».

Имея информацию о загрузке предприятия на определенный период (месяц, квартал, полугодие и т.д.), а также о его производственной мощности (количестве рабочих центров, их исправности и производительности), можно достаточно легко рассчитать потребность в основных производственных рабочих.

Но полноценный производственный процесс не может быть обеспечен только основными рабочими. Необходимы также специалисты в области технологии, сотрудники ремонтной службы, линейные руководители производственных участков, вспомогательные рабочие основного производства (например, стропальщики, комплектовщики, машинисты кранов и так далее).

Из нашей статьи Вы узнаете, как правильно рассчитать норматив численности руководителей, инженерно-технических работников (ИТР) и вспомогательных рабочих (ВПР). В дальнейшем это поможет Вам составить оптимальное штатное расписание и оргструктуру для вашего предприятия, а также быстро корректировать его под изменившийся объём производства.

Расчет численности ИТР и руководителей

Чтобы рассчитать численность управленцев и ИТР применяется аналитико-расчетный метод:

  • Прописываются все бизнес-процессы предприятия (маркетинг, снабжение, производство, контроль качества, сбыт и так далее);
  • Определяется последовательность этих процессов, а также их взаимозависимость;
  • Прописываются должностные обязанности каждого сотрудника, а также структура подчиненности персонала.

Из практики могу сказать, что в производственных компаниях с уже отлаженной технологией производства оптимальное соотношение офисных сотрудников и основных рабочих 1:1.

Если технология изготовления только разрабатывается (идет разработка конструкторской документации), то соотношение может быть и 2:1. То-есть на период разработки КД количество ИТР может в 2 раза превышать число основных рабочих.

Д ля некоторых категорий ИТР возможно рассчитать норматив времени на выполнение конкретных работ. Часто это применяется для конструкторских отделов на заводах, когда для разработки, например, одной тонны продукции требуется определенное количество часов. Зная количество этих часов на 1 тонну, а также количество тонн в заказе, рассчитывается потребность в конструкторах.

Для расчета численности руководящего состава можно использовать нормы управляемости, то есть устанавливать, сколько рабочих, ВПР и ИТР могут подчиняться одному руководителю. Здесь могут быть следующие варианты:

  • При большом объёме сложных, нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, а также усиленного контроля за их работой, на 1 руководителя должно приходиться 5-7 сотрудников (рабочих).
  • Норма управляемости 10-12 человек на 1 руководителя применима на производственных участках (в подразделениях) с устоявшимися и стандартизированными процессами.
  • 15-17 человек на 1 руководителя – норма управляемости для участков, где выполняются типовые, отлаженные на 100% процессы.

Расчет численности вспомогательных рабочих (ВПР) .

В среднем считается, что численность ВПР должна составлять от 20 до 40% от численности основных производственных рабочих. Есть и расчетная формула, которая поможет рассчитать численность ВПР с большей точностью:

Чвпр = Крм*Р*Кн/Н, где

Крм – количество рабочих мест в цехе;

Р – число смен в сутки;

Кн – коэффициент невыходов;

Н – норма обслуживания.

Коэффициент невыходов в свою очередь рассчитывается по следующей формуле:

Кн=ФН/ФРД, где

ФН – номинальный фонд рабочего времени;

ФРД – планируемое число рабочих дней.

После того, как определено количество основных и вспомогательных рабочих, мастеров и других руководителей, нужно составить организационную структуру предприятия. Указать линии подчинения.

О том, как разработать оргструктуру предприятия у меня в блоге есть отдельная статья. В ней подробно рассказывается о том, какая структура управления

  • наиболее эффективна,
  • помогает директору (владельцу) навести порядок в управлении,
  • позволяет правильно распределить функции между сотрудниками.

Оптимальная оргструктура и оптимизированный штат – это один из основных способов сократить потери, минимизировать простои и управлять всеми бизнес-процессами на предприятии.

! Если Вам нужна помощь в расчете численности персонала (основных, вспомогательных рабочих ИТР и руководителей), если необходимо составить оптимальное штатное расписание, организационную структуру предприятия, то Вы можете обратиться ко мне за помощью. Просто напишите свой вопрос мне в почту masalova@dc-24.ru Я обязательно Вам отвечу.

С уважением, Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление»

Нормативы времени на работы, выполняемые мастерами производственных участков на предприятиях отраслей машиностроения и металлообработки

Нормативы времени на работы, выполняемые мастерами производственных участков на предприятиях отраслей машиностроения и металлообработки утверждены постановлением Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам и Секретариата ВЦСПС от 12 октября 1989 года N 343/21-80.

С введением в действие нормативов времени, утвержденных указанным постановлением, признаны утратившими силу нормативы времени на работы, выполняемые мастерами производственных участков, изд. 1980 и 1982 годов.

Сборник содержит нормативы времени для основных видов работ, выполняемых мастерами производственных участков:

- прием и сдача смены;

- выдача заданий на смену;

- контроль качества продукции;

- анализ технико-экономических показателей производственной деятельности участка;

- повышение квалификации кадров;

- охрана труда и техники безопасности;

- контроль за состоянием технологического оборудования;

- оформление и сдача нарядов;

- организация социалистического соревнования.

Нормативы времени на работы, выполняемые мастерами производственных участков рекомендуются для применения на предприятиях и в объединениях отраслей машиностроения и металлообработки.

Сборник разработан Центральным бюро нормативов по труду Госкомтруда СССР с участием предприятий и объединений следующих министерств (ведомств): Минавтосельхозмаша СССР, Минрыбхоза СССР, Минэлектротехприбора СССР, Миноборонпрома СССР, Минэнерго СССР, Минхиммаша СССР, Госагропрома СССР, Минлегпрома СССР.

I. Общая часть

1.1. Нормативы времени на работы, выполняемые мастерами производственных участков на предприятиях отраслей машиностроения и металлообработки, предназначены для расчета укрупненных норм времени на работы, выполняемые мастерами, планирования их численности, а также разработки и корректировки отраслевых нормативов численности мастеров.

1.2. Сборник содержит нормативы оперативного времени (в чел.-ч) на принятую единицу измерения объема работы.

1.3. Нормативами охвачены следующие виды работ, связанные с деятельностью мастеров производственных участков на предприятиях отраслей машиностроения и металлообработки:

- прием и сдача смены;

- выдача заданий на смену;

- контроль качества продукции;

- анализ технико-экономических показателей производственной деятельности участка;

- повышение квалификации кадров;

- охрана труда и техники безопасности;

- контроль за состоянием технологического оборудования;

- оформление и сдача нарядов;

- организация социалистического соревнования.

1.4. В основу разработки нормативов времени положены:

- фотографии (самофотографии) рабочего времени;

- результаты анализа трудовых процессов и организации рабочих мест;

- данные оперативного учета и отчетности;

- данные обобщения, изучения и оценки различных нормативно-методических документов.

1.5. При разработке сборника использованы следующие материалы:

Нормирование труда служащих. Методические рекомендации. М., НИИ труда, 1979 год;

Отраслевые нормативные материалы, регламентирующие труд мастеров производственных участков.

Изменения, которые вносятся в постановление Госкомтруда СССР и ВЦСПС по вопросам организации, нормирования и производительности труда (утверждены постановлением Госкомтруда СССР и Президиума ВЦСПС от 10 сентября 1987 года N 548/П-9).

1.6. Нормы времени на выполнение единицы нормируемой работы рассчитывают по нормативу оперативного времени и определяют по формуле:

где: Нвр - норма времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-ч;

Н - норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный по сборнику, чел.-ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные потребности, а также подготовительно-заключительные работы, в процентах к оперативному времени.

По результатам фотографий и самофотографий рабочего времени коэффициент (К) принимается равным 1,1.

1.7. До введения нормативов времени необходимо привести организационно-технические условия в подразделениях на рабочих местах в соответствие с запроектированными в нормативах.

1.8. На работы, не предусмотренные настоящим сборником, устанавливаются местные нормативы времени методами технического нормирования.

1.9. На основе нормативов времени производится расчет явочной численности мастеров.

1.10. С этой целью определяется за любой календарный период времени (смена, месяц, квартал, год) трудоемкость нормируемых работ (Тн) с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

Тн = х V,

где: Нвр - затраты времени на выполнение конкретного нормируемого вида работ, чел.-ч;

Тн - трудоемкость нормируемых работ за принятый календарный период времени, чел.-ч;

V - объем конкретного вида работы, выполненной за этот период;

1, 2 … i - вид конкретной работы.

1.10.1. Трудоемкость ненормируемых работ (Тн.н.) определяется методом экспертных оценок с учетом объема выполненных работ.

1.10.2. Общая трудоемкость (То) работ рассчитывается по формуле:

где: Тн - трудоемкость нормируемых видов работ, чел.-ч;

Тн.н. - трудоемкость ненормируемых работ, чел.-ч.

1.10.3. Численность мастеров определяется по формуле:

где: Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника в часах за принятый расчетный период времени.

1.11. В случае применения к нормативам времени на отдельные виды работ нескольких поправочных коэффициентов, общий поправочный коэффициент определяется как произведение всех применяемых коэффициентов.

Организация труда

Мастер является непосредственным руководителем первичного трудового коллектива, организатором труда и производства, воспитателем рабочих на участке. Он подчиняется старшему мастеру или начальнику цеха (участка), а при бесцеховой структуре управления - директору предприятия (производственной, структурной единицы). Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, передаются для исполнения рабочим через мастера. Указания мастера являются обязательными для подчиненных ему рабочих.

В своей деятельности мастер руководствуется решениями партии и правительства, относящимися к его компетенции, законодательством о труде, плановыми заданиями, установленными участку, производственно-технической документацией, указаниями вышестоящих руководителей, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями, Типовым положением о мастере производственного участка производственного объединения, предприятия и Законом СССР о Государственном предприятии.

Осуществляя руководство производственным участком, мастер обеспечивает выполнение плановых заданий по объему производства продукции в заданной номенклатуре (ассортименте) и социалистических обязательств при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышение производительности труда и качества продукции на основе выявления и использования резервов производства на каждом рабочем месте, а также воспитание у рабочих чувства коллективизма, высокой ответственности за порученное дело.

Мастер содействует техническому прогрессу на участке, внедрению научной организации труда, механизации и автоматизации трудоемких процессов и ручных работ. Он обеспечивает полную загрузку оборудования и использование его технических возможностей, строгое соблюдение технологических процессов, экономное расходование сырья, материалов, топлива и электроэнергии.

Мастер осуществляет формирование бригад (их количественного, профессионального и квалификационного состава), разрабатывает и внедряет мероприятия по рациональному обслуживанию бригад, координирует их деятельность. Принимает меры по созданию укрупненных комплексных бригад, внедряет бригадный хозяйственный расчет и подряд.

Существенно меняется роль мастера в условиях развития коллективных форм организации и оплаты труда в производственных бригадах. Мастер освобождается от ряда передаваемых бригадиру трудоемких организаторских функций, таких как рациональное распределение работы внутри бригады, решение вопросов совмещения профессий и оперативной взаимозаменяемости, контроль дисциплины труда, часть функций технологического контроля, а также взаимоотношений с диспетчерской службой. При правильной организации хозрасчета бригада отвечает за экономию материалов и качество продукции. Но одновременно возрастает роль мастера в технической подготовке и обеспечении производства на участке, усиливается его влияние на повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию материалов, топлива и энергии на основе разработки и осуществления необходимых мероприятий по внедрению более совершенной технологии, улучшению организации труда и производства. Большое внимание уделяет мастер организации обеспечения бригад материалами, полуфабрикатами, технологической оснасткой, документацией и нормами труда на основе постоянных деловых связей и сотрудничества со смежными производственными участками и функциональными службами.

Коллектив производственной бригады на общем собрании избирает открытым голосованием сроком, как правило, на один год совет бригады. В работе совета принимает участие мастер.

В целях повышения производительности труда на участке проводится своевременный пересмотр в установленном порядке норм трудовых затрат, внедрение технически обоснованных норм и нормированных заданий, разрабатываются и осуществляются мероприятия по снижению трудоемкости продукции. Мастер содействует развитию инициативы рабочих в пересмотре действующих норм, правильному и эффективному применению систем заработной платы и премирования, экономному расходованию фонда заработной платы, установленного участку. В этих же целях проводится внедрение методов и приемов туда, осуществляется организация многостаночного и многоагрегатного обслуживания, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, совмещение профессий, расширение зон обслуживания и применение других прогрессивных форм труда.

На мастера участка возлагается проведение производственного инструктажа рабочих, обеспечение контроля за качественным выполнением порученной работы и осуществление мероприятий по предупреждению брака, соблюдение правил технической эксплуатации оборудования и инструментов, а также охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии.

Способствуя развитию технического прогресса, мастер участвует в разработке новых и совершенствовании действующих процессов и режимов производства, а также составлении производственных графиков, обеспечивающих подготовку производства и равномерную (ритмичную) работу участков. Он создает в трудовом коллективе обстановку взаимной помощи и взыскательности, развивает у рабочих чувство высокой ответственности за порученное дело, проявляет заботу о повышении их профессионального мастерства, культурно-технического уровня и улучшения бытовых условий. Осуществляет мероприятия по повышению культуры производства, лучшему использованию рабочего времени, обеспечивает строгое соблюдение рабочими трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего и трудового распорядка.

Для решения стоящих перед трудовым коллективом задач мастер воспитывает у подчиненных сознательное отношение к труду, трудолюбие, творческую активность и инициативу, проявляет особую заботу о воспитании молодых рабочих, способствует развитию наставничества и коммунистического отношения к труду. Совместно с профсоюзной и комсомольской организациями мастер содействует социалистическому соревнованию и политико-воспитательной работе в коллективе.

Из средств премиального фонда мастер, по согласованию с профгрупоргом, премирует рабочих за достижение высоких качественных и количественных показателей, а также вносит предложения о поощрении за образцовую работу и успешное выполнение заданий или о привлечении к ответственности за нарушение трудовой и производственной дисциплины.

«Слишком много сотрудников, надо сократить» – большинство руководителей выносят подобные вердикты исключительно «на глазок». Между тем существуют технологии, позволяющие просчитать оптимальную численность любого подразделения или повысить производительность труда.

Одна из главных задач торговых предприятий – оптимизация штата менеджеров по закупкам и складских работников, оплата труда которых относится к существенным статьям затрат. Но, «сбрасывая балласт», финансовый директор должен убедиться, что подобная экономия не обернется для компании утратой доли рынка.

Как работает методика оптимизации штата, покажем на примере торговой компании, и именно менеджеров по обслуживанию заказов и складских работников.

Справка

АВС-анализ (ABC-Analysis) – инструмент, часто применяемый для контроля и управления запасами. Его также называют «методом выделения номенклатурных групп». В его основе лежит принцип Парето, что применительно к запасам на складе означает следующее: на 20 процентов номенклатуры приходится 80 процентов стоимости хранимых запасов.

Суть метода в том, что вся номенклатура разбивается на группы А, В, С по определенному формальному критерию, в нашем случае – по доле в объеме продаж и частоте запроса покупателей в отношении того или иного товара. Общепринятого жесткого подхода к определению границ номенклатурных групп в настоящее время нет

Чтобы определить, сколько менеджеров по закупкам и снабжению требуется компании, нужно нормировать трудозатраты, связанные с управлением и контролем товарного потока (анализ, планирование, формирование и отправку заказа поставщику, контроль ее исполнения и пр.).

    Другое мнение

Ирина Дубовая,финансовый директор компании «Форум Тверь» (Тверь)

Увы, четкое нормирование труда сотрудников, обслуживающих продажи, не всегда возможно. Например, как предусмотреть, что в некоторых случаях логистику приходится несколько раз связываться с менеджером поставщика, чтобы уточнить детали отгрузки или характеристики товара? Можно, конечно, заложить в норматив дополнительные 10 процентов на выполнение операций, требующих больше времени, чем обычно.

Нормативы могут быть одинаковыми для всех позиций, если предположить, что каждой товарной позиции уделяется равное количество рабочего времени, или различаться в зависимости от значимости товара того или иного наименования.

    Пример 1

Предположим, что сотрудники торговой компании при подготовке плана закупок и формировании заявок поставщикам уделяют равное количество времени каждой позиции и поддерживают одинаковый уровень доступности товаров.1 Посредством хронометража определили, что трудозатраты на управление товарным потоком по одной ассортиментной позиции составляют в среднем 10–15 минут в месяц. Поскольку в номенклатуре компании 4000 позиций, то для управления товарным ассортиментом потребуется от 40 тыс. (4000 х 10) до 60 тыс. человеко-минут (4000 5 15).

Принимая рабочий час за 55 минут, день – за 8 часов и месяц – за 21 день, определяем оптимальный штат отдела закупок: от 4 (40 000 / 55 / 8 / 21 = 4,3) до 7 (60 000 / 55 / 8 / 21 = 6,5) человек.

Но предположение о равномерном распределении трудозатрат достаточно условно. На обслуживание наиболее ценных товарных позиций, по сути, должно затрачиваться больше времени, поскольку спешка чревата ошибками и грозит компании потерями (например, клиентов, неудовлетворенных качеством обслуживания). Начать работу по диверсификации нормативов трудозатрат можно с проведения АВС-анализа запасов (см. справку). А по его результатам окончательно установить нормативы для каждой группы (А, В, С).

    Пример 2

Предположим, что в рассматриваемой нами торговой компании уже проведен АВС-анализ и выделены соответствующие группы (см. табл. 1). Группа А приносит около 80 процентов выручки, на нее приходится 15 процентов всех наименований товаров (600 товарных позиций). На обслуживание каждой позиции из данной группы уходит в среднем 20–30 минут в месяц. Трудозатраты определены на основании классического хронометража рабочего времени. Контролировать исполнение планов продаж и закупок по позициям группы А нужно не реже чем 2–3 раза в неделю. Группа В обеспечивает около 15 процентов выручки, ее доля в номенклатуре – 40 процентов (1600 товарных позиций), план-факт анализ поставок и продаж необходимо проводить 1–2 раза в неделю (5–8 минут в месяц).

И, наконец, на группу С, в которую вошли все остальные товары, приходится 45 процентов номенклатуры (1800 товарных позиций), план-факт анализ достаточно проводить раз в месяц (в среднем уходит 1–3 минуты на позицию).

Итого суммарные трудозатраты на обслуживание товарного ассортимента компании составят 21 800 – 36 200 минут в месяц. Исходя из того, что рабочий час длится 55 минут, день – 8 часов, а месяц – 21 день, потребуется от 2 до 4 сотрудников.

Таблица 1 Распределение трудозатрат по товарным группам

Количество позиций в группе, шт.

Затраты труда на одну позицию, минут/мес.

Затраты труда на группу,
минут/мес.

Минимум (стр. 4 5 стр. 5)

Максимум(стр. 4 5 стр. 6)

Читайте также: