Нужно ли начальнику дружить с подчиненными

Опубликовано: 04.05.2024

Во многих компаниях сегодня размыта грань между руководством и подчинёнными. Многие боссы сидят в опенспейсах рядом с обычными сотрудниками, давно перешли на «ты» и пьют вместе пиво по вечерам. «Секрет» узнал у предпринимателей и экспертов, мешает ли дружба бизнесу.

Денис Кутергин Основатель сервиса YouDo

Сначала мне очень хотелось быть всем другом, принимать коллективные решения, быть максимально открытым. Мне казалось, это круто, это новый подход. Это не так. Всегда нужно, чтобы один человек принимал решение, за которое он несёт полную ответственность, а другие имели бы возможность на него повлиять. Конечно, в зависимости от сферы бизнеса подход может быть разный. Например, в ИТ-сегменте он очень либеральный: сотрудникам важен коллектив, комфортный рабочий ритм, наличие кофемашины и удобного офиса — это не излишки, это тот определённый минимум, уже сформировавшиеся стандарты.

Каждый должен гореть своей задачей, а если при этом к руководителю относятся не только как к профессионалу, но и как к классному парню — это идеально. Ничего, если ты, как руководитель, кому-то не нравишься — быть идеальным для всех невозможно, а строить свой бизнес на желании всем угодить — неоправданно.

Юлия Рыжова Основатель Winning The Hearts Group

Среди моих сотрудников есть люди, которых я могу назвать друзьями. Здесь очень важно научиться разделять дружбу и рабочие процессы, построить некие заборы, границы. Для этого нужно договориться о правилах игры и придерживаться их в работе.

Итак, правила игры. Во-первых, соблюдение субординации. Каждый должен отдавать отчёт, кто в каком статусе и на ком лежит ответственность за результаты тех или иных процессов.

Во-вторых, нельзя пренебрегать доверием и уважением. Руководитель исполняет обязательства перед сотрудником, не позволяя себе ссылаться на дружбу: «Прости, зарплата задержится, сейчас такая ситуация, ты же понимаешь, мы же друзья. » А сотрудник, в свою очередь, должен понимать, что его обязанности остались при нём и результат его работы не стал меньше влиять на успех компании.

В-третьих, необходимо договориться со своими «демонами». Когда руководитель и сотрудник становятся друзьями, они становятся как бы равными. И у сотрудника могут возникнуть мысли: «А чем я хуже?». Очень важно в такой момент остановиться и принять лидерство другого, ведь этот человек почему-то выше тебя по должности и, вероятно, в этом есть его заслуга.

Екатерина Соловьёва HR-директор Onlinetours.ru

Дружба между начальником и подчинённым всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчинённым укрепляют доверие, снижают необходимость контроля. Но исходя из тех ситуаций, которые видела я в своей практике, это далеко не всегда так.

Вот один из примеров: одна моя хорошая знакомая взяла на работу в свой отдел свою давнюю подругу, когда та осталась в тяжёлом положении без работы и с маленьким ребёнком на руках, предоставив ей щадящие условия труда. Проблемы начались достаточно быстро. Во-первых, весь коллектив плохо принял новенькую — как подсадную утку, которая все их разговоры и обсуждения будет передавать начальнице на правах близкой подруги. Коллеги не стремились ей помогать, перестали что-то обсуждать вслух, в конце концов это просто переросло в открытую конфронтацию.

В свою очередь, новенькая, считая себя особой приближённой и имеющей право на любого рода высказывания в присутствии непосредственного руководителя, позволяла себе комментировать распоряжения подруги, выполнять их так, как сама считала правильным, а не как было сказано, что приводило к нагромождению ошибок и проблем. Всё закончилось увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, обеим нужно было ещё на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Часто дружба завязывается уже на работе. Это случается, когда руководителю необходима поддержка со стороны и он находит её в лице подчинённого, который разделяет его подходы к работе и взгляды по многим вопросам, не имеющим отношения к работе. Для сотрудника это реальный шанс быть первым во всех интересных проектах, знать всё, что происходит в компании, быть правой рукой и доверенным лицом руководителя. Кажется, прекрасный тандем, идущий в одном направлении.

Но и тут есть опасность. В какой-то момент сотрудник расслабляется — ему и так можно всё, ему доверяют. Можно где-то что-то подзабыть, не сделать, сделать не до конца. Всё сходит с рук или ограничивается просьбой не делать так больше и следовать правилам.

Все ситуации, происходящие на работе, необходимо проговаривать с сотрудниками, вовлечёнными в эти ситуации. Необходимо чётко обозначать зоны ответственности и проявления самостоятельности. Любое доверие должно строиться на понимании, что руководитель несёт ответственность за своих подчинённых и их контроль — одна из обязанностей руководителя. Даже если вы вдруг подружились, дружба не снимает с руководителя ответственности. А вот с подчинённого снимает, как это ни парадоксально.

Следует ли начальнику дружить со своими подчиненными? Или необходимо быть строгим руководителем и поддерживать с коллективом чисто деловые отношения? Психологи дают разные ответы на этот вопрос. Одним считают, что такая дружба будет только вредить работе, а другие полагают, что сближение с подчиненными способствует благоприятной и теплой атмосфере в коллективе. Попробуем разобрать все плюсы и минусы разных стилей руководства персоналом.

Задайте себе вопросы

Что лучше - дружественный или командный стиль управления людьми? Допустим, что вы больше склоняетесь к дружбе к подчиненными, но опасаетесь, что это повредит работе. Постарайтесь ответить себе на следующие вопросы:

Будет ли полезна ваша дружба с подчиненными для реализации рабочего проекта или приведет к его срыву?
Не испортит ли подобный стиль руководства вашу репутацию?
Будет ли это способствовать принятию верных решений?
Хватит ли у вас сил, времени и энергии одновременно на руководство и дружбу с подчиненными?
Как отразится ваша манера руководства на моральной атмосфере в коллективе?

Вы должны четко оценить все плюсы и минусы такой дружбы.

Что такое руководитель?

Начальник - это человек который отвечает за сотрудника. Его основная функция - верно организовывать работу, распределять обязанности и отдавать приказы. Совместимо ли это с дружескими отношениями с подчиненными?

Большинство психологов считают, что в отношении между начальником и подчиненными должна быть некоторая дистанция. Фамильярность и панибратство на работе неуместны. Это нередко приводит к тому, что подчиненные перестают выполнять ваши распоряжения.

Однако соблюсти дистанцию иногда бывает очень непросто. Предположим, что вы получили повышение и стали начальником. Коллеги, которые еще недавно были вам соратниками, а иногда и друзьями, вдруг становятся вашими подчиненными. Как быть в такой ситуации?

Друзья среди подчиненных: плюсы и минусы

Допустим, что вы недавно стали руководителем и среди подчиненных есть ваши близкие друзья. В этой ситуации есть свои преимущества:

Вы хорошо знаете этих людей и доверяете им.
Вам хорошо известны сильные и слабые стороны этих работников.
Вы можете рассчитывать на их поддержку.
Вы знакомы с их стилем работы и способом мышления.

Можно сделать вывод, что работать с теми людьми, которых вы хорошо знаете, гораздо легче.

Однако в такой ситуации есть и свои сложности. Ведь ваши друзья среди подчиненных могут пытаться манипулировать вами. Они могут также стремиться стать вашими фаворитами и требовать особого отношения к себе. Вы должны постараться оценить, насколько склонны эти люди к подобному манипулятивному поведению.

Бывают случаи, когда друзья среди подчиненных начинают безответственно относиться к работе, а порой и срывать сроки выполнения заданий. Они будут рассчитывать на то, что вы по старой дружбе простите им небрежное отношение к своим обязанностям. Такая ситуация складывается довольно часто.

Как дружить с подчиненными?

Как поддерживать дружбу с подчиненными и при этом не допускать манипуляций над собой? Специалисты по управлению персоналом рекомендуют придерживаться следующей тактики поведения:

Заранее оцените все плюсы и минусы дружественных отношений с коллегами. Вам необходимо предвидеть все возможные последствия такого стиля руководства.
Вам необходимо также оценить черты характера ваши друзей из подчиненных, а также свои слабые стороны. Не будут ли эти люди манипулировать вами и пользоваться вашей дружбой? Сможете ли вы противостоять такому поведению? Заранее ответьте себе на эти вопросы.
Четко разделяйте дружбу и служебные отношения, а также старайтесь соблюдать субординацию. Не закрывайте глаза на недочеты в работе своего друга и обязательно указывайте ему на них. Помните, что если человек ожидает от вас особого отношения к себе в служебных вопросах, то его вряд ли можно назвать другом. Он просто пытается вами манипулировать.
Настройте своих друзей из числа подчиненных на успех. При выполнении сложного проекта опирайтесь в первую очередь на этих людей. Объясните им, что вы - одна команда и только общими усилиями вы можете достичь положительного результата.

Заключение

Дружба с подчиненными может привести как к положительному, так и к отрицательному результату. Такой стиль руководства имеет свои плюсы и минусы. Лучшим решением в данной ситуации будет поддержание оптимального баланса между дружескими и иерархическими отношениями.

Каждому человеку приятно работать в таком коллективе, где сложились доверительные отношения и нет чувства страха перед руководством. Но при решении сложных задач нужно соблюдать некоторую дистанцию с подчиненными. Если теплые и сердечные отношения с сотрудниками не мешают работе, то продолжайте дружить. Если же вы замечаете, что это отрицательно сказывается на выполнении задач, то постарайтесь пересмотреть свой стиль руководства.

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Анастасия Высоцкая

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура

Каждый руководитель хочет, чтобы взаимоотношения с подчиненными были лишены проблем, а лучше всего – помогали коллективу работать максимально эффективно. А вот как этого добиться, мнения есть разные. Одни считают, что для сплочения команды с сотрудниками надо дружить, другие – что такая дружба до добра не доводит.

Статья будет интересна как специалистам по работе с персоналом, так и каждому руководителю, который стремится построить в коллективе эффективные взаимоотношения.

Дружба как достижение

Согласитесь: дружба, в отличие от любви, не бывает безответной. Это некое «соглашение двух сторон»: да, нам нравится быть в обществе друг друга, у нас есть общие интересы, и мы готовы друг другу помогать. Поэтому руководитель, умеющий такие «соглашения» заключать, вызывать дружеские чувства – как минимум, человек не черствый, а понимающий людей.

Что хорошего находят в таком подходе к управлению коллективом руководители?

1. Доверие

Дружеские отношения – это отношения всегда доверительные. Люди испытали друг друга, прошли какие-то проверочные ситуации, и теперь знают, что удара в спину не будет. Доверие – это спокойная атмосфера в коллективе, без сплетен и страхов. Не надо стоять, как надзиратель над трудягами, или устанавливать дорогостоящее оборудование слежения за персоналом, программы контроля траффика. Все знают: работа будет сделана вовремя, и нужного качества. Если работаешь «на чужого дядю», то далеко не все сотрудники проявляют сознательность, к сожалению, частенько в почете «халтура», хитрость с выгодой для себя. Ну а если руководитель твой друг – то друзей у нас обманывать не принято.

2. Готовность выполнять просьбы

Менеджеры по работе с персоналом с ног сбиваются, ищут эффективные методы нематериальной мотивации. А тут такая замечательная возможность – дружеские отношения. Железный аргумент: «ну ты же мне друг, сделай, пожалуйста!» Сходи в нерабочее время туда-то, доделай то-то, ну посиди еще полчасика, ну нам же проект сдавать. На премиях можно сэкономить. А мотивировать огромной благодарностью и всесторонней поддержкой со своей стороны.

3. Открытость

Друзья обычно делятся друг с другом успехами и трудностями. Сложно управлять коллективом, в котором все закрылись, «окопались» в своих «норках». Обязанности человек выполняет, но слова лишнего не скажет, кто его знает, что у него на душе. Может, его уже конкуренты переманивают, думает, переходить или нет. А может, непонимание с кем-нибудь из коллег, терпит, сцепив зубы, а потом надоест – развернется и уйдет, или скандал устроит. Дружеские отношения позволяют открыто поговорить с сотрудником, расспросить. Если руководитель умеет провести откровенный разговор, сотрудники готовы перед ним открываться, спрашивать совета – это, безусловно, достижение.

Итак, часть руководителей считает, что дружба с подчиненными принесет им пользу, и стараются выстраивать именно такие отношения. Но на этом пути их подстерегает множество «подводных камней». Еще вчера такие задушевные и надежные друзья, сегодня сотрудники вдруг становятся неуправляемыми.

Дружба как катастрофа

Что может произойти, если руководитель стал «своим в доску», «классным парнем», к которому всегда можно по-дружески забежать на чашечку кофе?

1. Потеря авторитета

Друг – это равный по статусу. С ним можно посмеяться, побеседовать, посоветоваться, классно провести время. Но друг не обязан вам подчиняться, он может слушать ваши советы, а может и не слушать. Если вместо выполнения распоряжений сотрудник начинает с Вами спорить, или панибратски похлопывает по плечу и говорит «ой, что-то я устал сегодня, давай лучше по чайку, а?» — все, вам «сели на голову», это уже не работа.

2. Перевешивание проблем

Приходит к Вам друг искренне поделиться своими проблемами: дома ремонт, дети болеют, собаку надо везти на прививки, да мало ли что еще. Вы ему сочувствуете, конечно, и он тут же: ну отпусти пораньше, ты же знаешь, как мне нужно! Ладно раз, другой. А если постоянно? Привыкание наступает быстро, потом и опоздания в норму входят: «ой, ну там такие классные колготки продавали, я тебе сейчас покажу! все ж некогда заскочить. ты же понимаешь, я не могла пройти мимо!».

3. Фамильярность

Некоторые люди любят хвастаться дружбой с начальством. А для убедительности, какие вы замечательные друзья, надо это еще и продемонстрировать: прилюдно спросить «ну как ты после вчерашнего?», похлопать по плечу, поинтересоваться успехами сына в секции айкидо. В общем, показать свою осведомленность. Ее можно демонстрировать и в Ваше отсутствие, выбалтывая подробности частной жизни. А потом сотрудники хихикают, глядя Вам вслед, и дружно замолкают при Вашем появлении.

4. Обиды

Друзья должны друг другу помогать, это всем известно. Так что от Вас теперь ждут помощи и понимания, а никак не выговоров и штрафов. Проблема нарастает: дисциплина рушится, работа делается спустя рукава, а сказать слово поперек нельзя – обидится! В конце концов, все равно придется это останавливать, или вышестоящее начальство за такую «качественную» работу уволит кого-то из вас. Или сразу обоих, ради вашей крепкой дружбы.

Рождается закономерный вопрос: что же делать. Хочется видеть все положительные стороны дружеских отношений с подчиненными, а негативных избежать. Возможно ли это?

Уважение и эффективное управление

Давайте посмотрим: все перечисленные плюсы, которые дает дружба – возможны только при дружеских отношениях? Совсем нет! Отношения могут быть иерархичными, и при этом иметь все преимущества, названные выше, и многие другие.

Доверие, открытость: если руководитель является авторитетом, его уважают как профессионала и как человека, признают силу, то его не станут обманывать. Хорошему наставнику люди будут готовы открываться, они сами заинтересованы получить рекомендации и научиться делать нечто лучше, чем сейчас. То же самое с выполнением просьб. Правда, если сотрудник почувствует, что им манипулируют, все желание идти Вам навстречу быстро закончится. А если Вы действительно заботитесь о подчиненных, обучаете, относитесь по-человечески – практически у всех в ответ возникает естественная благодарность и желание чем-то помочь. Главное, все это без «побочных эффектов» дружеских одолжений, когда потом «жилетку» и ответные одолжения могли бы требовать от Вас.

Вот небольшой список практических действий, которые Вы можете предпринять, чтобы построить действительно эффективные взаимоотношения с подчиненными. Конечно же, начинать нужно с себя.

1. Найдите свою роль

Представьте максимально четко и подробно, каким руководителем Вы хотите быть в глазах Ваших подчиненных. На чем основывается Ваш авторитет, что Вы знаете, умеете, чего достигли – в общем, почему руководитель именно Вы. И каждый из сотрудников должен это понимать: за какие заслуги возникает уважение, чему у Вас можно научиться.

2. Найдите роль своим подчиненным

Они для Вас кто – дети малые, нерадивые бездари, или хорошие специалисты. Может, они еще начинающие и подающие надежды, а может, уже заслуженные. Главное – их тоже есть за что уважать (если человек вообще ничего не умеет и надежд не подает – так его и держать в коллективе незачем, верно?).

4. Установите дистанцию

Руководитель для подчиненных должен быть в роли вышестоящего, а вот насколько выше – правильные ответы могут быть разными. Кто-то предпочитает быть легендарной личностью на небесно недосягаемой высоте, кто-то – идти лишь на шаг впереди, вникая во все вопросы коллектива и вместе преодолевая преграды. Плюс множество промежуточных вариантов. Какой вариант будет самым эффективным именно в Вашем коллективе – решать Вам.

5. Держите дистанцию

Не стоит рассчитывать, что все сразу все поймут и начнут делать. Не надейтесь слишком уж на людей, помните, что построение эффективных взаимоотношений с подчиненными зависит в первую очередь от Вас. Сталкиваясь с различными «отклонениями от курса», нужно планомерно возвращать все на свои места, и скоро выбранная Вами дистанция станет для всех привычной и комфортной. Конечно, Вы можете и менять эту дистанцию, если это дает нужный эффект. Необходимо подчеркивать, показывать сотрудникам, почему достигаются те или иные успехи – в частности, благодаря той системе взаимоотношений, которую вы вместе смогли построить.

6. Действуйте последовательно

Если Вы хотите, чтобы Вас ценили как наставника и профессионала, но не выделяете время на обучение персонала, сами профессионально не растете, или никому не показываете свои достижения – вряд ли это будет вызывать уважение. Старайтесь действовать как мудрый руководитель, своевременно поощрять и наказывать, по правилам, не делая каких-либо исключений. Справедливость и последовательность в действиях также вызывают уважение.

Читайте также: