Почему сотрудник не справляется со своей работой

Опубликовано: 17.09.2024

В данной статье мы рассмотрим ситуации, когда ваши сотрудники выходят из-под контроля и отказываются выполнять работу. С одной стороны, руководитель обладает таким инструментом, как «мягкий менеджмент», с другой, он имеет право быть жестким. Но проблема в том, что свою жесткую сторону руководители не умеют вовремя использовать, и сотрудники начинают саботировать работу коллектива.

Причиной этому не всегда становится неумелая работа менеджера, просто существует множество типов личности, которые рано или поздно начинают проявлять свое негативное отношение к работе. Иногда бывают ситуации, когда подчиненные начинают конкурировать с руководителем и просто игнорировать его просьбы. Здесь мы рассмотрим основные отговорки подчиненных и как вы можете на них реагировать.

Контекст взаимодействия руководителя и подчиненного

Каждый человек в какой-либо ситуации выполняет определенную роль. Например, вы можете быть руководителем, покупателем, водителем, мужем или женой, братом или сестрой и т.д. Это значит, что в зависимости от вашей роли, вы выполняете какое-то взаимодействие с другими людьми.

Каждое наше взаимодействие работает по определенным правилам. Возьмем пример ближе к профессиональным отношениям, а именно продавец и покупатель. Как понять, что люди выполняют эти роли? Очевидно, что продавец что-то продает, а покупатель что-то покупает, продавец отпускает товар, покупатель платит за это деньги. Мы видим, что они взаимодействуют по установленным правилам. Если кто-то из них не будет выполнять свою роль, тогда контекст взаимодействия разрушится.

Перенесемся теперь к руководителю и подчиненному. Каким образом между ними осуществляется взаимодействие, а именно сам контекст ролей? Руководитель ставит задачи, а подчиненный их выполняет. И если руководитель делегировал задачу, а сотрудник отказывается ее выполнять, тогда он нарушает контекст управления.

В таких случаях задача руководителя вернуть баланс взаимодействия с подчиненным через методы, которые мы рассмотрим ниже. Именно данный баланс многие руководители не в состоянии сдерживать. С одной стороны, вы можете получить команду, которая сидит у вас на шее, с другой стороны, вы можете превратиться в менеджера-деспота.

Отказ подчиненного выполнять работу и как на это реагировать

Мы не будем перечислять все отговорки сотрудников, с которыми вы можете столкнуться, а затронем самые популярные из них. По мнению сайта https://www.your-mentor.ru, руководитель чаще всего сталкивается с такими отговорками, как: «это не входит в мои должностные инструкции», «почему я?», «пусть это сделает кто-то другой», «я себя плохо чувствую» и «я не хочу это делать».

На самом деле, сотрудники сразу вслух не произносят эти отговорки. Они начинают делать это издалека, и первые шаги вы даже можете не услышать или не заметить. Вначале подчиненные начинают просто шутить над руководителем, что нужно сразу отмечать. Затем они переходят к социально одобряемым отговоркам, как например: «я себя плохо чувствую», «я сильно загружен», «у меня много работы» и т.д.

Если вы не будете отслеживать эти первоначальные признаки уклонения подчиненных от выполнения работы, то эти проблемы будут накапливаться, и в конце, вы уже можете получить прямой ответ: «я не буду этого делать!». Если вы услышали такого рода ответ, значит, вы упустили этого сотрудника, т.к. вовремя не отреагировали на первые признаки его поведения.

«Это не входит в мои должностные инструкции»

Когда сотрудник считает себя подкованным в трудовом законодательстве или подписанном договоре, он начинает манипулировать своими обязанностями. Ваша цель здесь не растеряться и с ходу объяснить подчиненному, что выполнение распоряжений менеджера, является его прямой должностной обязанностью.

В каждой должностной инструкции должен быть такой пункт. Сходите в отдел кадров и еще раз перепроверьте, имеется ли данный пункт в ДИ вашей компании. И в будущем, когда вы услышите такого рода отговорку, сможете поставить сотрудника на место, показав свою власть и доминирование, что вы являетесь руководителем – тот, кто ставит задачи, а он – подчиненным, который должен выполнять эти задачи.

Опять же уточним, что мы говорим о ситуациях, когда сотрудник выходит из-под контроля. Если ваш подчиненный хорошо справляется со своими обязанностями, является хорошим командным игроком, но в данный момент он сильно перегружен работой, тогда вам нет необходимости применять данный метод воздействия.

«Почему я?»

Если сотрудник неэффективный, у него низкая мотивация, он не блещет своей работой и в то же время, пытается заявлять вам такого рода формулировки, тогда вы обязаны поставить такого сотрудника на его место.

«Пусть это сделает кто-то другой»

Здесь должен работать такой же принцип, как и в предыдущем примере: «это должен сделать ты, потому что я так решил». Если в ответ вы услышите, что у подчиненного нет на это времени, вы должны сказать в той же манере, что он обязан организовать свое время так, чтобы сделать эту работу вовремя.

«Я себя плохо чувствую»

Это считается манипулятивной отговоркой, когда сотрудник пытается перенести на вас весь груз ответственности за принятие решения. В этом случае многие руководители допускают ряд ошибок. Одни начальники сразу же отправляют сотрудника домой на больничный, другие стараются жесткими методами заставить подчиненного выполнить задачу.

В такой ситуации, первое, что вы должны сделать, это вернуть ответственность за решение самому подчиненному. Вы можете задать следующий вопрос: «правильно ли я понимаю, что твое состояние здоровья мешает тебе справляться с должностными обязанностями?». Если сотрудник действительно болеет или, наоборот, настолько безответственный, что отвечает положительно на ваш вопрос, тогда вы отправляете его на больничный.

Во втором случае сотрудник сам себя накажет, так как ему придется отстоять очередь к доктору, возможно, понести определенные финансовые затраты, чтобы получить медицинскую справку. В будущем он уже не будет ставить такого рода эксперименты. Просто иногда, подчиненные проверяют вас, насколько далеко вы зайдете.

В том случае, если после заданного вами вопроса выше, сотрудник отвечает отрицательно, и он в состоянии работать, то вы, следовательно, даете ему задание для выполнения. Данный метод хорош тем, что ответственность за решение вы отдаете сотруднику, а вам остается лишь выбрать одно из двух действий на основании его ответа.

«Я не хочу это делать»

Когда сотрудник отвечает в таком ключе, очень часто руководители начинают эмоционально реагировать, отправляя подчиненного в отдел кадров или, наоборот, теряются, назначают ему встречу one to one, где начинают его мотивировать и т.д. Но данный ответ является тоже манипуляцией, т.к. выражение «я не хочу» еще не означает, что «я не буду».

Манипуляция заключается в двойном смысле такого выражения, я говорю «что я не хочу», а вы подразумеваете, что «я не буду». И ваша цель, как руководителя, такие двойные смыслы свести к единому пониманию. Вы можете поступить таким же образом, как и в предыдущем методе, спросив: «правильно ли я понимаю, что ты отказываешься выполнять распоряжения своего начальника?».

Если подчиненный говорит вам, что он не отказывается, тогда вы даете ему задание для выполнения. Если же сотрудник говорит, что да, он отказывается, тогда у вас есть два варианта:

Если вы в растерянности или у вас нет возможности сейчас расставаться с этим сотрудником, тогда вы можете поручить работу другому работнику. Но вы должны понимать, что такая история может повториться и вам опять придется что-то предпринимать. Если это произойдет, тогда вы должны дать понять подчиненному, что это вторая такая ситуация, и тут вы должны решить: дать работнику еще один шанс или перейти ко второму варианту.
Когда сотрудник отвечает вам отказом на заданный вами вопрос, вы должны поинтересоваться его соображениями о его месте в вашем коллективе. Задайте ему следующий вопрос: «Скажи, пожалуйста, зачем мне сотрудники в коллективе, которые не выполняют свою работу?». Выслушав рассуждения и позицию сотрудника, вы уже можете принимать решение, либо оставлять его в компании, либо посоветовать ему найти ту организацию, которая отвечает его требованиям и желаниям.

Заключение

Когда ваши сотрудники яркие манипуляторы, вы должны уметь реагировать мгновенно. Вы не должны теряться или идти у них на поводу. Такие работники часто забрасывают удочку и смотрят на вашу реакцию. Манипуляторы могут поочередно пройтись по всем перечисленным пунктам и наблюдать за вашими действиями. Очень часто менеджеры ведутся на уловку в виде «я плохо себя чувствую» или «я перегружен».

Старайтесь отслеживать все увертывания ваших сотрудников от работы и не допускать ситуации, когда вам необходимо прибегать к рассмотренным нами методам.

Начиная карьеру в области управления персоналом, я получила очень важный урок. Я узнала, что первые три месяца работы сотрудника определяют его долгосрочные перспективы в компании. По данным исследования, проведенного Слоуновской школой менеджмента при Массачусетском технологическом институте, стоимость найма и обучения нового сотрудника в 1,25-1,4 раза превышает его годовую зарплату. Финансовая стабильность бизнеса сильно зависит от качества найма. Именно поэтому нас учили распознавать неподходящих сотрудников как можно раньше и начинать корректировку их поведения как можно быстрее. Если поведение не поддавалось корректировке, мы увольняли сотрудников в течение 90 дней. Фактически, в каждом договоре мы указывали, что в течение этого времени можем уволить специалиста без объяснения причин. Зачем мы это делали? Мы знали, что кадровые ошибки обходятся очень дорого. И вот почему.

Почему люди терпят неудачу на работе? Вовсе не потому, что им недостает опыта.

Многие считают, что неудачи на работе связаны в первую очередь с недостатком навыков, однако мой опыт подсказывает, что личность сотрудника и его подход к работе играют куда большую роль. Если сотрудник не вписывается в культуру, он мешает тем, кто его окружает. Вряд ли они хотят работать с человеком, которого они не уважают. В результате продуктивность работы команды падает, и руководителю приходится выяснять, кто в этом виноват. В конечном итоге, самое слабое звено оказывается за порогом. С учетом того, что новые люди зачастую присоединяются к уже сложившимся коллективам, становится понятно, почему культурному соответствию отводится такая важная роль. Если новый сотрудник не может найти общий язык с коллегами, нет смысла принуждать его к совместной работе. Проще отпустить его и поискать кого-нибудь еще.

Вот пять признаков того, что вы совершили кадровую ошибку

Если новый сотрудник ведет себя подобным образом, это серьезный повод задуматься.

1. "Я могу делать что угодно"

2. "Вы все должны под меня подстраиваться"

Новые сотрудники, которые сразу же начинают озвучивать свои требования, мгновенно приобретают славу людей "с запросами". Таким образом они создают дополнительные сложности для окружающих. Новые сотрудники должны думать о том, как облегчить, а не усложнить жизнь коллегам. Чем больше пользы они приносят, тем быстрее их замечают и начинают ценить.

3. "Я разговариваю только с важными людьми"

Новые сотрудники, которые обращают внимание только на тех, кто имеет влияние, не умеют работать в команде. Это беспринципные и расчетливые люди, которые не здороваются с секретарями и представителями других отделов и не могут признать чей-то вклад в общее дело, если он не слишком велик. Новым сотрудникам жизненно необходимы друзья, потому что нельзя знать заранее, чья помощь им может потребоваться.

4. "Я жду повышения"

Новые сотрудники, которые постоянно говорят о продвижении по служебной лестнице, обычно слишком сильно заняты собой и своими делами и готовы переступить через кого угодно, чтобы достичь своих целей. Новые сотрудники должны стремиться во что бы то ни стало улучшить свои навыки, чтобы превзойти ожидания работодателя. Добросовестная работа - это лучший способ завоевать доверие и уважение, которые в конечном итоге приведут к повышению.

5. "Я могу это сделать, но не ждите, что я буду работать на пределе возможностей"

Новые сотрудники, которые не слишком себя утруждают, совершенно не заботятся о том, чтобы построить доверительные и взаимовыгодные отношения с работодателем. Любое партнерство требует вложений. Если сотрудник с самых первых дней не заботится о том, чтобы работодатель был им доволен, в будущем его отношение вряд ли улучшится. Кроме того, вы не сможете на него рассчитывать, если что-нибудь случится. Новые сотрудники должны не только соответствовать ожиданиям работодателя, но и стремиться их превзойти. Это вовсе не означает, что им следует проводить в офисе как можно больше времени. Скорее, они могли бы работать более продуктивно и достигать нужных результатов в рекордно короткие сроки.

Нанимая сотрудников, внимательно следите за тем, как они себя ведут. Заметив первые признаки проблемы, попытайтесь решить ее, чтобы минимизировать издержки. Если же вы недавно получили работу, действуйте дальновидно и при необходимости обратитесь за помощью, чтобы убедиться в том, что вы хорошо справляетесь. В противном случае вам придется искать новую работу гораздо быстрее, чем хотелось бы.

В прошлый раз мы говорили об обратной связи в приятном ее контексте — найма, адаптации и коммуникации. Сегодня поговорим о больном, об увольнении.

У меня с увольнениями непростые отношения: увольняли меня, увольнялась я (однажды даже обманом), много увольняла сама (знакомых, неадекватных, хороших людей, плохих, просто слабых), могла годами избегать увольнения или же провоцировать его. Но пройдя весь этот опыт скажу одно: никогда увольнение не будет приятным или хотя бы обычным процессом. Это больно всегда, причем для обеих сторон.

Поэтому основная задача менеджера, принимающего это непростое решение — убедиться, что решение обосновано и максимально предсказуемо для другой стороны.

Итак, допустим, мы один раз уже все объяснили. Но сотрудник все равно не понимает, в чем от него требуется другой результат и как этого достичь. Тут нам следует максимально четко объяснить человеку, в чем проблема и какой результат мы ждем. Причем, объяснить однозначно, по пунктам, сначала при личной встрече (чтобы человек мог задать вопросы), а позже продублировать договоренности в письменном виде.

Это очень важно по двум причинам:

Человек должен однозначно понять, что от него хотят.
Вам самим пригодится документ с четкими пунктами, чтобы вернуться к разговору позже и проверить прогресс изменений.

В этот момент и вы как руководитель, и ваш сотрудник должны абсолютно однозначно понять и сформулировать как проблему, так и пути ее решения. Стоит помнить, что только от вас зависит то, поймет ли ваш сотрудник, в чем его ошибки или нет. Скорее всего, это ваш последний разговор перед решением о продолжении сотрудничества, поэтому тут максимально важны четкие формулировки, подкрепленные фактами.

Разберем самые распространенные из них:

Аргументируют чем-то вроде «я его нанимал не для того, чтобы учить» и «он и так должен знать эти вещи». На самом деле, если бы сотрудник сразу делал все верно, да еще и предвидел ваши ожидания, то скорее всего он бы уже был на вашем месте вместо вас. Подумайте об этом.

Разговоры о проблеме — это всегда неприятно, причем для двух сторон.

Сотрудники, получающие выговор, даже не представляют порой, насколько в этот момент может быть сложно их боссу. Но важно держать в фокусе то, что задача руководителя не унизить, а дать обратную связь. Иными словами, не наказать, а помочь разобраться и, в идеале, научить и помочь!

Если же вы избегаете встречи с сотрудником потому, что вас захлестывают эмоции, советую выждать день, привести себя в конструктивное состояния и все же пообщаться, но уже на основе фактов.

Иногда это обусловлено обычной ленью, иногда — уверенностью, что человек точно не подходит и его точно надо уволить (а следовательно, зачем тратить время). Это комплекс всезнания и достаточно губительная черта характера, которая делает своего обладателя глухим, слепым и лишенным значительного массива информации.

Не ограничивайте себя своей же самоуверенностью. И не ленитесь.

Тут причины те же, что и выше — лень и избыточная уверенность в собственной правоте.

В идеале, так увольнять нужно только за нарушение закона или договора о сотрудничестве (проще говоря, если компании намеренно причинили ущерб).

Но к сожалению, на практике могут уволить просто «потому что руководитель так считает». В нашей стране это пока допустимо (при скромном сотруднике и красивой истории от имени компании), но в любом цивилизованном обществе за увольнение без причины можно нарваться на крупные неприятности как самому руководителю, так и компании в целом. Так что на мой взгляд, от пагубных привычек следует отвыкать заранее… ибо в прогресс не стоит на месте даже в нашей стране.

Поэтому если вам не хочется возиться с обратной связью и сотрудником в целом — лучше подумайте о том, насколько вам в целом нужна роль руководителя. Возможно, это просто не ваше. Или же эту функцию можно делегировать.

Все понимают, что процесс увольнения — не самый приятный. Причем, для увольняемого чуть проще — можно обидеться, назвать начальника мудаком идиотом и двигаться по жизни дальше.

Для менеджера же необходимость уволить своего сотрудника — это в первую очередь сигнал о том, что он сам ошибся. Ошибся с выбором, с мотивацией, с человеком… это сигнал о том, что он сам не достаточно хорош и не справился. Отсюда и рождаются весьма странные шаблоны поведения, которые потом можно завернуть не в одну статью. Но идея в том, что все мы люди. И да, мы ошибаемся. Важно то, какие выводы мы делаем после.

Так что если вы вдруг узнали себя в пунктах выше — остановитесь и переоцените ситуацию еще раз. Сделать лучше можно всегда, главное осознать, где была ошибка.

За 8 лет управления командами я не нашла другой функции руководителя, кроме грамотной коммуникации.

Под грамотной коммуникацией я имею в виду: постановка целей, задач, донесения их до людей и умение сориентировать их так, чтобы и задачи были выполнены, и команда была вдохновлена общими победами. Можно настроить тысячу CRM-ок, написать горы документации, но без четкой коммуникации с командой, правильной и своевременной обратной связи, все наши технические средства окажутся бесполезны.

Безусловно, средства и уровень коммуникации будет сильно отличаться для команд из 10 человек, которые будут держаться на харизме руководителя, и для компаний-гигантов на 2000+ человек. Но суть остается одна.

Учитесь давать грамотную обратную связь. И не пренебрегайте правилом «Учить — лечить — мочить». Как минимум, оно поможет вам спать спокойно после принятых решений.

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.

Проанализируйте свои ощущения

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Найдите причину

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Обратитесь за советом

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Соберите информацию

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Нередко найм профессионалов не учитывает некоторые факторы, повышающие вероятность того, что работник окажется неэффективным. Это происходит особенно часто, когда кандидат отлично подготовлен к интервью , имеет хорошие артистические способности и уверено проявляет себя на собеседовании. Кроме того, не секрет, что большинство кандидатов преувеличивают свои способности, навыки и возможности в своём резюме.

Навыки- знаете ли вы, какие навыки необходимы для выполнения работы, и обладает ли работник этими навыками? Если этих навыков нет, можете ли помочь ему приобрести их и как долго будет длиться обучающий процесс? Обучение требует времени и денег, а результат не гарантируются, если не будет должных обязательств со стороны как руководителя, так и сотрудника.

Например, высококвалифицированный и опытный веб-дизайнер не может создать веб-сайт без соответствующего компьютерного оборудования и программного обеспечения. Инструменты не обязательно должны быть самыми современными, но система, которая выходит из строя, может быть невероятно непродуктивной даже для самого лучшего исполнителя.

2. Плохая работа

Многие люди попадают в ловушку выбора профессии или работы, которая, на самом деле им плохо подходит. Мы те, кто мы есть. На нашу «ментальную ДНК» влияют как наша генетика, так и наш опыт ранней жизни, и она почти полностью сформирована к тому времени, когда нам исполнится 20 лет. Вместо того, чтобы пытаться понять самих себя и выбрать призвание, которое опирается на самые сильные стороны и соответствует интересам, часто работу выбирают из-за давления со стороны социума. Важно понимать врожденное поведение и интересы человека. Понимать работу, понимать какой человек успешен именно в этой работе. Нанимать тех, у которых есть поведенческие черты, подходящие для этой работы. Но это легче сказать, чем сделать, потому что трудно оценить будущее поведение на собеседовании.

3. Неточная постановка задач и неопределенная ответственность

Сотрудники должны четко понимать свои обязанности и ожидаемые результаты работы. Ежедневные приоритеты зависят от новых запросов или изменений направления . Установление и отслеживание важных целей помогает сотрудникам сосредоточиться на том, что наиболее важно для бизнеса сегодня, а четкая ответственность помогает обеспечить отличное выполнение работы.

4. Плохие отношения с руководителем

5. Плохие отношения с коллегами

Есть четыре основных фактора, которые вредят отношениям между коллегами:

6. Вопросы здоровья и благополучия

К сожалению, программы укрепления здоровья на рабочем месте в России пока не получили широкое распространение. Их реализация выгодна как работникам, так и работодателям и обществу в целом за счет изменения поведения и образа жизни работников (отказ от курения и алкоголя, правильное питание, физическая активность, борьба со стрессом и т.д.). Такие программы рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал. По этой причине правительства многих европейских стран активно поддерживают предприятия, реализующие программы укрепления здоровья для своих работников и членов их семей. Несмотря на возросшее внимание к проблемам здорового образа жизни в России, программам поддержания здоровья на рабочем месте до сих пор уделялось недостаточно внимания.

7. Физические и экологические факторы

Те факторы, влияние которых не очевидно, но при внимательном рассмотрении их влияние также очень важно. Микроклимат на рабочем месте является одним из таких факторов.

Исследования поведения показали, что приятная и комфортная рабочая среда повышает производительность труда и снижает текучесть кадров. Например, температура в помещении влияет на некоторые реакции человека, включая тепловой комфорт, воспринимаемое качество воздуха, симптомы синдрома больничного здания и производительность на работе. Финскими специалистами проводились исследования влияния температуры воздуха в помещениях на производительность труда . Которые показали , что когда температура воздуха внутри помещения составляла 30 градусов Цельсия, производительность работников была на 8,9% ниже производительности труда, при температуре 22 градуса.

Читайте также: