Почему сотрудники не хотят учиться

Опубликовано: 17.05.2024

В последнее время всё больше исследователей и экспертов в сфере организационного развития утверждают, что главным конкурентным преимуществом компании становится человеческий фактор. Другими словами - профессиональные компетенции сотрудников компании. Нил Рэкхем, разработчик системы продаж SPIN, по этому поводу пишет: «Формирование эффективного контингента торговых работников - одна из самых устойчивых областей конкурентного преимущества».

Соглашаясь с этим тезисом, многие руководители резонно интересуются: «А где же взять таких сотрудников?». Раньше достаточно было незамысловатого ответа: «Учить». Теперь этого мало. Простой с виду совет оказался достаточно сложен в применении. Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учёбу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Что же делать? Есть два пути. Первый - угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь - понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше. Именно этому пути и посвящена статья.

Почему они не хотят?

Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.

Первый блок связан с весьма серьёзной проблемой: необходимость обучения очевидна далеко не всегда. Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворён процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить всё как есть. Лучшее - враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. А если руководитель хочет улучшений? В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчинённому увидеть необходимость в обучении.

Способов здесь несколько:

аттестация;
выделение и измерение ключевых показателей эффективности;
сравнение с лучшими сотрудниками.

Результат: сотрудник осознаёт, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становятся более адекватными.

Другой аспект данного блока - существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» - предельность обучения практически не достижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.

В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).

Самая высокая предельность обучения - в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.

Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи. К примеру, раньше секретарь занималась только рутинной работой с почтой и компьютером, а теперь в её обязанности включили ещё и общение по телефону. Появилась необходимость обучения, пускай даже самого минимального. Предельность обучения понизилась.

Второй блок - страхи. В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Некоторые боятся, что их будут оценивать, как в школе. Другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечёт за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения - пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.

Что с этим делать?

Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Крупные компании, например, организовывают корпоративные университеты и различные программы, стимулирующие обучение в них.

Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Кадровые специалисты выстраивают системы, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Варианты могут быть очень разными - своя библиотека, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение.

Пример. В сети магазинов молодёжной одежды в Барнауле администрация использовала такую форму самообучения: каждую субботу на летучке каждый продавец делал пятиминутный доклад по любой теме, связанной с одеждой соответствующего класса (тенденции моды, личности модельеров, материалы, истории брэндов и т.д.). В результате покупателям было интересно общаться с продавцами - ведь те столько всего знали! Это, в свою очередь, вело к росту продаж, поскольку магазин имел некоторые черты клуба (постоянные посетители, тусовочная атмосфера).

Есть другой путь - развитие системы наставничества в компании. Наставник - это человек (как правило, руководитель), который персонально обучает подчинённых. Одна моя знакомая, руководитель отдела продаж, работала со своими сотрудниками так: если продавец проваливал сделку, она садилась вместе с ним и устраивала анализ. Мол, давай посмотрим, что ты сделал, что было хорошо, что можно улучшить и вообще - чему тебя эта ситуация научила. Через какое-то время её сотрудники улучшали качество работы и уже не понимали как это - не учиться.

Для работы со вторым блоком - страхами сотрудников давайте обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:

а) Она для него безопасна;

б) Хоть немного знакома;

в) Хоть как-то была подготовлена им.

Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.

Безопасность

Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несёт в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после - значит из-за» не всегда справедлива, и всё равно очень популярна. Поэтому, повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.

Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Поэтому, чем больше сотрудник будет знать о будущем тренинге, тем лучше. Чётко и внятно объясняйте цель обучения - это обязательно.

Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы. Если сотруднику нужно забирать ребёнка из детсада, а вместо этого ему приходиться сидеть на тренинге, то нервозность такого участника будет портить работу всем.

Знакомство

Очень важно обеспечить контакт. Без него - никуда. Чтобы произвести продажу, нужно контактировать с покупателем, а чтобы жениться, нужно как-то общаться с невестой. Чтобы прочитать эту статью, нужно какое-то время не отрывать глаз от бумаги.

То же самое и с тренингом. Поскольку главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные - от приглашения тренера на встречу до предоставления развёрнутого резюме и статей. Последний, как правило, самый удобный для всех вариант.

Подготовка

Включите сотрудников в подготовку тренинга.Если работники выступают только пассивными приёмниками информации, эдакими почтовыми ящиками, в которые сыплются письма, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ - организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос «Что вы хотите видеть в тренинге?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой - тренер получит ценную информацию, которую сможет использовать для разработки оптимальной программы.

Мотивация

Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остаётся ещё одна - как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?

Для решения этой задачи можно воспользоваться моделью классификации мотивационных источников, разработанной и успешной применяемой в повседневной работе Консалтинговой группы РУНА.

Всё многообразие мотивов, которые побуждают человека работать, предпринимать какие-либо действия и, в целом, двигаться по жизни, можно свести к пяти:

мотив вознаграждения;
социальный мотив;
процессный мотив;
мотив достижения;
идейный мотив.

Все эти мотивы присутствуют у каждого человека, разница в степени выраженности. Как правило, один из мотивов более развит, т.е. является ведущим.

Как определить ведущий мотив?

Главный инструмент - вопросы. Поговорив с сотрудником, можно с высокой степенью точности определить, какой мотив является для него ведущим. Спрашивайте о том, что привлекает сотрудника в его работе, что в ней является для него ценным, что побуждает работать лучше, ради чего он стал бы двигаться по карьерной лестнице, чего ему не хватает и т.п.

В ответах будет прослеживаться тенденция тяготения к одному, реже двум типам мотивации. Тест можно заказать: напишите по адресу cons@runa.ru. Мы вышлем Вам его бесплатно.

Сотрудник с ведущим мотивом вознаграждения будет говорить о бонусах, премии, штрафах, плате за стаж работы, повышении зарплаты, сверхурочных и т.д.

Работник, у которого ведущим является социальный мотив , поведёт речь о коллективе, работе в команде, поддержке, совместном отдыхе, семейной модели компании и пр.

Тот, кому важен процессный мотив, станет использовать следующие слова и фазы: свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи и пр.

Сотрудник с мотивом достижения будет говорить о результатах достижениях, самообучении, ступеньках в развитии, ответственности и т.д.

Для любого человека с идейным мотивом особый смысл имеют слова и фразы: преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания - это жизнь, и т.п.

Как можно использовать знание о ведущих мотивах сотрудников

В любое сообщение о том, что планируется обучение, важно вставлять «маячки» для всех мотивов.

Чтобы замотивировать работника с мотивом вознаграждения, напрямую свяжите обучение и повышение его заработка: «Обучение направлено на то, чтобы вы могли зарабатывать больше».

Для сотрудника с социальным мотивом упомяните, что любое обучение способствует сплочению коллектива и тому, что коллеги лучше узнают друг друга.

Работнику с процессным мотивом укажите на то, что тренинг является инструментом для повышения его профессионализма и новой интересной задачей.

Сотруднику с мотивом достижений расскажите, что обучение увеличит его шансы на профессиональный рост и повышение.

Человеку с идейным мотивом важно услышать, что его участие в тренинге является вкладом в развитие компании.

Формы сообщения об обучении могут быть следующими: рассылка по внутренней почте, объявление на летучке, информация на стенде, анкеты по сбору и т.д. Не всегда получается вставить в одно обращение «маячки» для всех мотивов, но комбинированный подход позволяет зацепить каждый мотив.

Прямая связь обучения и повышение его заработка.

Обучение сплачивает коллектив. Коллеги лучше узнают друг друга.

Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи.

Тренинг - это инструмент для повышения профессионализма и новая интересная задача.

Результаты, достижения, самообучение, ступеньки в развитии, ответственность.

Обучение увеличивает шансы на профессиональный рост и повышение.

Участие в тренинге является вкладом в развитие компании.

Ещё в середине двадцатого века достаточно было окончить институт и раз в пять лет проходить курсы повышения квалификации. Теперь этого мало. Мир стремительно меняется. Чтобы оставаться конкурентно способным нужно обучаться постоянно, систематически. Это справедливо как для одного человека, так и для целой компании. Будущее - за теми, кто учится.

В последнее время кадровики тратят немало сил на то, чтобы организовать обучение персонала. Но часто сотрудники относятся к этому негативно и при любом удобном случае пытаются уклониться от учебы. Проблему можно решить, сделав прозрачной связь между знаниями и доходами. Но это получается далеко не у всех.

“В нашей компании то и дело проходят какие-то тренинги. Если бы у меня был выбор, я бы на них не ходил, — признается менеджер по продажам крупной российской фармацевтической компании. — Просто наш HR отрабатывает деньги. А на мою зарплату это никак не влияет. Я хороший менеджер и сам могу давать уроки. Что и делаю, безвозмездно помогая коллегам. Реального смысла в обучении я не вижу. Предпочел бы в это время поработать”.

Если долгосрочное обучение, скажем, в вузе или бизнес-школе зачастую совпадает с личными целями сотрудников, то про короткие тренинги, к примеру по продажам, организационному планированию и т. п., однозначно такого сказать нельзя. По мнению консультанта из Петербурга Михаила Хромова, одна из причин этого в том, что краткосрочное обучение не гарантирует роста стоимости на рынке труда: все-таки это не диплом МГИМО. Исключение составляют IT-специалисты. Обладание сертификатом, подтверждающим умение работать с продуктами Oracle или Microsoft, повышает стоимость специалиста как минимум на $1000. По словам экспертов из Ward Howell International, работодатели заинтересованы в таких специалистах, так как это напрямую влияет на доверие клиентов. К примеру, в компании “КОРУС Консалтинг”, занимающейся системной интеграцией, из 250 сотрудников 200 сертифицированы в Microsoft. “Для них сертификат является главным активом и условием для повышения стоимости на рынке труда”, — говорит Дмитрий Слиньков, один из совладельцев “КОРУС Консалтинг”.

Но когда речь заходит об обучении, не предполагающее сертифицированность, все становится сложнее. В транспортной компании “МТК Близнецы” около полугода назад ввели надбавки за новые навыки и знания. Например, если сотрудник научился печатать вслепую (что он может делать после работы, на тренажере), он получает надбавку в размере 2% (за умение печатать латиницей дают 2,5%). Освоение смежной специальности оценивается в 3%, второе высшее образование — до 5%. Эти нововведения отчасти помогли, но большого энтузиазма среди персонала все же не вызвали. Проанализировав ситуацию, замдиректора по персоналу “МТК Близнецы” Елена Бархатова пришла к выводу, что “порог чувствительности” у сотрудника наступает при увеличении дохода более чем на 10%. “А такой рост зарплаты связан скорее с получением новой должности”, — говорит она и добавляет, что приобретенные на тренингах навыки как раз и могут ускорить это повышение.

Обучение как путь к более высокой должности используют многие компании. В агентстве недвижимости “МИЭЛЬ” два года назад разработали документ, в котором прописан порядок должностного роста. В числе условий, при которых это возможно, — прохождение курса обучения. По словам Юлии Кайер, руководителя учебного центра этого агентства, раньше изменение статуса происходило после достижения определенного финансового показателя. Прохождение курса напрямую не влияет на зарплату, оно только увеличивает шансы на получение более высокой должности. “Но агенты, как правило, люди амбициозные, и возможность повысить свою значимость среди коллег и клиентов для них играет большую роль”, — говорит Кайер. По ее словам, посещаемость учебных лекций очень высокая. Причем даже среди тех, кому в ближайшее время карьерный рост “не грозит”.

Мотивируя персонал обучаться, резонно использовать метод кнута и пряника, считает Елена Бархатова. После того как некоторых административных сотрудников “МТК Близнецы” поставили перед фактом, что либо они научатся быстро печатать, либо “не будут соответствовать своей должности”, персонал прошел обучение. И, как это заведено в компании, получил обещанную прибавку к зарплате. “Надбавка в этом случае закрепляет результат — это вознаграждение за то, что сотрудники соответствуют более высоким требованиям”, — объясняет Бархатова.

Не менее мотивирующим фактором, чем статус и доходы, может быть признание со стороны руководства. Дмитрий Гулин, административный директор компании “Автомир”, считает, что отношение к обучению должно транслироваться сверху. Он рассказывает, что несколько лет назад топ-менеджеры “Автомира”, решив, что им недостаточно базового образования (преимущественно — выпускники физтеха), начали принимать участие в выездных тренингах. “Личный пример и пропаганда повлияли на остальной коллектив. На мой взгляд, если сотрудники видят, что начальство одобряет стремление к обучению, это добавляет энтузиазма, — говорит он. — Кроме того, мы постоянно пишем в своей корпоративной газете не только обо всем, что связано с работой, но и об образовании. Недавно два менеджера компании получили MBA — мы подробно написали об этом”.

Директор коммерческого управления “Спортмастер” Дмитрий Агеев добавляет, что на желание сотрудников учиться влияет создание в компании внутренней конкуренции. “Когда менеджеры видят, что их коллегам, которые уже прошли курсы, делегируют больше полномочий и их зарплата в результате растет, это повышает интерес к обучению”, — говорит он. По словам Агеева, два года назад коммерческое управление “Спортмастера”, посылая менеджеров пройти курс в открытом университете “Линк”, встречало со стороны части сотрудников сопротивление, связанное с традиционными причинами — семья, отсутствие свободного времени. Но те менеджеры, которые не поленились и прошли обучение, заметно расширили свои полномочия: у них больше подчиненных, больше круг задач. Для остальных это стало заразительным примером, и к настоящему моменту, по словам Агеева, прошли обучение практически все, кому это было предложено.

Бывает такое, что тренинг назначен, а на него приходит 50%, а то и меньшее количество. Можно дать совет – приглашайте в 2-3 раза больше и будете получать нужное количество. Но это не решит проблему, согласитесь?Я тут накидала примерный список причин и что с этим делать.

1. Задайте себе вопрос "кому это надо?" Бизнес-тренеру, HRD? Если ответ да, то ситуация точно не изменится. Что делать: работать с причинами, а именно, с потребностями компании. Как это делать? Идем с самого начала – читаем стратегию компании, узнаем цели, работаем с запросами бизнеса. Например, наша цель стать компанией № 1 по уровню сервиса или стать лидерами рынка (больше всех подавать в нише) и так далее. Значит наш план обучения включает в себя тренинги по сервису, лидерству и так далее, идем от целей.

2. У сотрудников нет времени на обучение. Что делать: делайте график гибким и удобным сотрудникам. Не назначайте обучение, когда штат не укомплектован или в компании сезон продаж. Поговорите с руководителями, как сделать так, чтобы обучение было реально совмещать с работой. Например, проводим тренинг не по 4-8 часов, а по 2 часа, а всю теорию работники учат самостоятельно до тренинга и сдают тест знаний, подключаем видео уроки и так далее, экспериментируем.
Работая в сети ресторанов я составила учебный план регулярного повторения меню и отработки навыков презентации. Они проходили по 15 минут до открытия ресторана следующим образом: по понедельникам повторяем первые блюда, по вторникам мясные, по средам из рыбы, в четверг салаты и т. д. Поскольку график сменный, каждый официант пару раз в месяц повторял меню и отрабатывал навыки презентации. Туже практику впоследствии я внедрила в сети гипермаркетов. То есть, экспериментируем и находим выход вместе с руководителями.

3. Руководители не записывают сотрудников на тренинги (не предупреждают о больничном, заменах и пр). Здесь может быть несколько причин:

Первая – руководители не видят ценности в обучении. Возможно, они вообще не понимают, чему вы их там учите. Для этого, в идеале, нужно каждому руководителю пройти ваш тренинг и скорректировать его, если нужно.

Вторая – у вас не очень хорошая репутация, как у тренера. Тут нужно работать с отзывами, программой, презентацией и т. д. В общем, совершенствоваться. Приглашайте на ваши программы экспертов – реальных сотрудников компании, которые действительно могут научить. К стати, по мнению Ласло Бока, бывшего HRD Google как раз внутренние специалисты должны в основном быть тренерами.

Третья - ваши руководители не компетентные и по этой причине не могут организовать людей. В этом случае я рекомендую вводить учет посещаемости, если обучение действительно нужно, а одним из KPI % участия в тренингах. И работать с руководителями, конечно же. Также можно не допускать до работы сотрудников, не прошедших обязательные обучающие мероприятия.

3. Неверный подход к обучению? А нужно ли всем сотрудникам на все ваши тренинги? Здесь можно разделить обучение на обязательное, которые должны проходить все и развивающее, куда могут записывать те, кто хочет развиваться. Для этого разработать программы с вовлекающим названием типа «Академия лидеров» или что-то в этом духе, куда конкурс, откуда могут исключить, пусть сотрудники считают за честь попасть на такое обучение.

4. Тренинги нужные, но (скучные, не кормят, неудобные стулья и пр). Меняем программу, вводим элементы геймификации, повышаем комфорт. Когда после тренингов, которые я организовывала мне писали в обратной связи все было супер, но мало мяса, я стала уделять этому вопросу особое внимание.

5. Даже сам ГД не понимает, нужны ли тренинги. Он не хочет вводить санкции или премии за посещение занятий. Тут опять же важно определиться с целями и для каждого тренинга оценивать его эффективность, регулярно демонстрируя результаты вашей работы на цифрах руководителям.

1. Смотрим цели обучения.

2. Вовлекаем в формирование планов обучения и учебных программ руководителей.

3. Делаем процесс обучения максимально доступным для сотрудников (тренинги в «полях», гибкий график, дистанционное обучение и т. д.).

4. Делаем обучение не только полезными, но и интересными и комфортными. Пусть сотрудники сами просятся на них.

5. Вовлекаем самих сотрудников, собираем потребности в обучении, делаем тренинги от запросов самих людей.

6. Разделяем обучение на обязательное и развивающее. И контролируем первое, а второе поощряем.

Заметили, что работники не хотят повышать квалификацию, узнавать новое? Самое обидное, что вы на учебу отправляли самых перспективных, вы рассчитывали, что обучение станет поощрением, повысит мотивацию. А получается наоборот: учиться не хотят, мотивация на нуле. Что делать?

Нежелание учиться – неприятный симптом. Возможно, люди не нацелены на достижение успеха, не видят связи между своими усилиями и получаемым вознаграждением, не ощущают поддержку руководства. Разве это не повод для руководителя, чтобы серьезно задуматься и начать что-то менять?

В вашей компании трудятся активные, эффективные специалисты, не упускающие возможности для развития профессиональных навыков и приобретения новых знаний? Тогда вас стоит поздравить: вы собрали команду, которую легко и приятно вести к поставленным бизнес-целям.

Если же ваши сотрудники не заинтересованы в обучении или если вы сами не понимаете, зачем вообще нужно учить персонал, возможно, в вашей компании есть серьезные проблемы. Увидеть и решить их поможет эта статья.

От чего зависит мотивация

Интернет пестрит рецептами повышения мотивации к обучению. Гуру в этой области предлагают тысячи советов. Но действенность большинства из этих способов не доказана. Потому что «знатоки» не рассказывают, от чего на самом деле зависит мотивация к обучению. А между тем такие исследования есть.

Американские ученые из Университета штата Огайо и Флоридского университета обобщили и проанализировали двадцатилетний опыт научных эмпирических исследований в данной сфере. Подробные данные опубликованы в журнале прикладной психологии, который издается Американской психологической ассоциацией.

Ученые, проверившие связь между самыми разными факторами и желанием людей учиться, установили, что «работают» только некоторые из них. Все факторы, влияющие на мотивацию, можно поделить на три группы: индивидуальные особенности людей, демографические показатели и ситуационные факторы.

Индивидуальные особенности

Есть люди, изначально склонные к обучению. Их можно специально не мотивировать. Если таким сотрудникам создать необходимые условия для повышения квалификации, они с радостью пройдут курсы и тренинги. Для таких людей характеры следующие особенности.

Нацеленность на достижение успеха. Сотрудники, все время стремящиеся к лучшим результатам, активно занимаются самосовершенствованием и, в частности, охотно повышают квалификацию.

Интернальность, или склонность связывать свои успехи или неудачи с собственными качествами, знаниями, с проявленными усилиями. Люди, считающие себя ответственными за состояние своих дел, проявляют большее рвение к учебе.

Активная вовлеченность в работу. Специалисты, которым нравится их дело и которые с большой отдачей выполняют свои должностные обязанности, вряд ли откажутся от повышения квалификации.

Приверженность ценностям организации. Интерес к тренингам, как правило, демонстрируют сотрудники, которые верят в цели компании, вкладывают много сил в ее развитие и намерены длительное время работать в этой организации.

Карьерное планирование, нацеленность на карьерный рост. Даже если человек не ассоциирует себя с компанией, но рассматривает свою должность как ступень в карьере, он, скорее всего, проявит интерес к обучению.
Вера в собственную эффективность. Сотрудники, которые думают о собственной эффективности, сами стремятся повысить квалификацию.

Как видите, сотрудники, мотивированные на прохождение обучения, обладают качествами, которые вы в любом случае хотели бы видеть в своих работниках. А их коллег, не заинтересованных в повышении квалификации, не хотелось бы брать на работу.

Демографические факторы

Как выяснили исследователи, ни пол, ни национальность не имеют однозначного влияния на мотивацию людей к обучению. Однако косвенно на интерес к повышению квалификации влияет возраст. Чем старше становятся люди, тем больше они хотят углублять свои знания в той сфере, которой решили себя посвятить, а значит, охотно посещают тренинги и курсы по выбранной специальности. Молодые люди, если и проявляют рвение к учебе, то частенько распыляются в интересах. Им хочется попробовать себя во всем, но такая мотивация неустойчива.

Ситуационные факторы

Сильное влияние на мотивацию к обучению оказывает и ситуация на работе, соответствующий климат в компании. Исследования показали, что влияние на желание сотрудников повышать свою квалификацию и применять полученные результаты оказывают несколько факторов.

Конкретная польза обучения в работе, соответствие результатов ожиданиям. Сотрудник проявит больший интерес к тренингу, если поймет, что новые знания и навыки ему действительно помогут в работе.

Стресс. Тревоги значительно снижают желание специалиста учиться. Поэтому курсы и тренинги лучше отложить, пока стрессовый фактор не исчезнет.

Организационная культура в компании, способствующая применению полученных в ходе тренинга знаний на рабочем месте. Подтолкнуть сотрудника к обучению и применению новых навыков в работе может внутрикорпоративная культура, которая способствует немедленному применению вновь полученных знаний в рабочих процессах.

Поддержка со стороны руководства. Значительно повышают мотивацию психологическая, материальная, организационная поддержка руководства.

И снова вывод напрашивается сам собой: компании, в которых сотрудники хотят учиться, могут быстрее внедрять новые способы ведения бизнеса и работают эффективнее своих конкурентов.

Советы руководителю

Как ни странно, приведенный выше перечень факторов - это полный список мотиваторов, влияние которых на обучение научно доказано.

Теперь о том, как вы можете использовать результаты исследований в бизнесе.

Ваши сотрудники не проявляют интереса к учебе? Теперь вы знаете, что это неприятный симптом, который говорит не только о проблемах с развитием персонала, но и о состоянии ваших специалистов и ситуации в компании.

Проанализируйте факторы, влияющие на мотивацию. Нежелание ваших сотрудников учиться может говорить о том, что люди не нацелены на достижение успеха, не видят связи между своими усилиями и получаемым вознаграждением, не разделяют ценностей организации или не ощущают поддержку руководства в повышении эффективности своей деятельности. Список можно продолжить. Разве это не повод для руководителя, чтобы серьезно задуматься и начать что-то менять?

Старайтесь брать на работу специалистов, которым изначально интересно учиться. Теперь вы знаете, какие личные качества и убеждения для них характерны. Попробуйте создать благоприятную для обучения атмосферу в компании. Есть коллективы, в которых развит здоровый соревновательный дух и тренинги и курсы для повышения квалификации в большом почете.

Вы можете использовать приведенные данные исследований, чтобы оценить любой совет по повышению мотивации сотрудников к обучению. Например, отличный способ повысить желание специалистов учиться - привязать обучение к программам мотивации и повышения лояльности. Инициируйте карьерное планирование сотрудника. Поговорите с ним о том, что повышение его квалификации будет полезно на рабочем месте, позволит улучшить бизнес-результаты компании, и тогда специалиста ожидает карьерный рост и, как следствие, прибавка к зарплате. Как видите, этот подход включает в себя использование, как минимум, пяти-шести факторов, перечисленных выше, а значит, обречен на успех.
Что же вам теперь мешает начать обучение? Возможно, опасения что специалист уйдет после пройденного курса и унесёт все вложенные в него деньги. Гарантировать, что это не случиться, может ученический договор. В нём необходимо прописать обязательный срок отработки после обучения и порядок возмещения работодателю понесенных расходов, если сотрудник всё же решит сменить работу.

Обучая сотрудников, вы только приобретете: получаете специалистов, которые стремятся к профессиональному росту, работают эффективнее, лояльны к компании, в которой работают, а значит, способствуют достижению лучших бизнес-результатов.

С ученическим договором, какие-либо риски отсутствуют. Вы все еще сомневаетесь в успехе?!

Ваша компания имеет прекрасные актуальные материалы для обучения и самообучения, но коллектив не спешит получать новые знания и навыки. Почему так? Пятью распространенными причинами с порталом HR-tv.ru поделилась учредитель студии бизнес-консалтинга Вита Дубчак.

Кажется, одних возможностей должно быть достаточно, чтобы каждый сотрудник «учился, учился, и еще раз учился».

На практике происходит иная ситуация: сотрудники не проявляют максимальной активности и инициативы, и этому есть несколько причин, кроющихся как в самом сотруднике, так и в системе работы компании.

Первая: сотрудник не видит смысла в обучении, а обучение ради всеобщего развития не является срочным и важным, то есть наблюдается низкий уровень потребности, потому, что само по себе обучение никак ощутимо не меняет жизнь сотрудника, потому, что оно не связано с карьерой, с профессиональным ростом или уровнем заработной платы напрямую. Есть общее представление «вклад в собственное развитие – лучшая инвестиция», в абстрактном смысле это понятно, но какбы лично сотрудника это не касается, потому, что так устроена система развития в компании.

Что предпринять: на уровне организации обучения в компании сделать так, чтобы все курсы становились доступными сотруднику по мере его продвижения по карьерной лестнице. То есть: пока кандидатура сотрудника не появится в списке внутреннего резерва, он не может быть допущен до определенных знаний. Это создает такой легкий ажиотаж вокруг обучения, усиливает его ценность. Само обучение воспринимается как залог лучшей жизни: сначала необходимо проявить себя, показать потенциал, а потом тебе будет доступен курс обучения, успешно завершив который,ты получаешь перспективу карьерного роста, например. Обучение впрок рушит мотивацию сотрудника, все должно быть вовремя и в том количестве, которое необходимо для выполнения работы, тогда появится стремление к карьере и развитию.

Вторая: сотрудник учится, но обучение воспринимается как один из вариантов развлечения, отвлечения, интересного времяпрепровождения, потому что нет конкретного запроса, который мог бы быть, если бы сотрудник имел четкий план карьерного развития, обладал высокой степенью дисциплинированности и осознанности.

В таких случаях мотивация к обучению звучит как «интересно что-то новое узнать».

Третья: сотрудник уверен, что итак все знает – он не осознает свою некомпетентность. Это происходит тогда, когда в ежедневной работе нет новых задач, которые требуют более высокого уровня компетентности, чем тот, на котором сотрудник находится в данный момент.

Что предпринять: если сотрудник находится на уровне неосознанной компетентности, его можно спустить до уровня осознанной некомпетентности, поручив задачу, которая требует большего уровня развития навыков, чем привычная работа. В таких случаях обостряется потребность в обучении, особенно, если при этом возложить ответственность сотрудника либо за качество выполненной работы, либо за сроки, т. д.

Четвертая: сотрудник не связывает свою карьеру с компанией, в которой на данный момент работает, или с профессией, в которой задействован сейчас. Возможно, он работает здесь потому, что ему комфортно и по душе окружение – больше, чем содержание самой работы.

Что предпринять: можно применитькарьерный коучингдля сотрудника, если сотрудник лоялен к компании, чтобы помочь ему определиться с выбором, или увидеть перспективы в данной должности, понять, как еще он может применить свои навыки. Например, сотрудник уже все умеет, но не хочет больше работать на своей позиции, возможно, он сможет помогать другим сотрудникам, занимаясь обучением в компании. И у него самого появится более интересная деятельность, и смысл в работе и новая мотивация к обучению, так как появилась потребность в новых навыках.

Пятая: сотрудник не обладает высокой степенью самоорганизации и навыками целеполагания – находится в зоне комфорта, и не испытывает потребности в изменениях.

Что делать: руководство людьми, в какой-то степени, включает и воспитание и личностное развитие сотрудников. Работать с целеполаганием, предоставлять чаще обратную связь в стиле коучинга, чтобы пробудить осознанность.

Читайте также: