Работа на конвейере плюсы и минусы

Опубликовано: 03.10.2024

На сегодняшний день почти на каждом производстве есть конвейерные системы для перемещения грузов. Есть разные виды такого оборудования, которые различаются между собой по типу органов, грузонесущих и тяговых. Так, например, в автомобилестроении активно используются цепные конвейерные линии, а для поточного производства больше подходят конвейеры с модульной лентой. При этом данной техникой необходимо не только управлять, но и обеспечивать её бесперебойное функционирование. Именно за это и отвечает оператор конвейерной линии оборудования, или по-простому оператор конвейера.

Описание профессии

Оператор конвейерной линии оборудования – это рабочий, который знает весь технологический процесс производства, может самостоятельно обслуживать узлы и механизмы конвейерной ленты.

К другим его обязанностям можно отнести следующее:

настройка режимов работы конвейера;

ведение процесса тепловой обработки;

отслеживание работы оборудования;

внесение корректировок в работу;

проверка качества полученной продукции.

Выполнять подобный спектр обязанностей возможно только при наличии некоторых профессиональных знаний:

конструкция механизмов, ее особенности;

причины возникновения неисправностей и способы их устранения;

способы определения качества изготовленных изделий;

свойства используемых материалов (клеящих составов);

правила по упаковке продукции;

нормативы по расходу топлива, материалов;

принципы использования газового хозяйства;

применяемая в работе система сигнализации;

способы контроля, блокировки и смазки механизмов.

Помимо специальных знаний, которые имеют непосредственное отношение к профессиональной деятельности оператора ему необходимо выучить следующее:

правила по охране труда;

нормы техники безопасности;

принципы производственной санитарии;

технику противопожарной защиты;

способы использования средств для индивидуальной защиты;

требования по качеству выполняемых работ;

типы брака, методы предупреждения его возникновения и способы устранения;

Где можно выучиться профессии оператор конвейерной линии оборудования?

Операторов конвейерной линии оборудования достаточно часто учат непосредственно на самом производстве, затачивая специалиста для работы на конкретном предприятии. В данном случае образование может быть как индивидуальным, так и групповым. Это будет зависеть от того, сколько открытых вакансий у предприятия. Обычно освоение профессии происходит в рамках стажировки. Более опытный коллега рассказывает о специфике работы, эксплуатируемом оборудовании, а также учит применять знания на практике. Таким образом, можно сказать, что первое время начинающие операторы являются помощниками у своих наставников, выполняя простые процедуры.

Кроме того, на предприятии операторы проходят инструктажи по охране труда, технике безопасности. При этом такие инструктажи носят регулярный характер и повторяются в соответствии с установленным графиком.

Выучиться на оператора конвейерной линии оборудования возможно и на профильных курсах, которые могут дать более широкую теоритическую базу. Их продолжительность может составлять несколько месяцев, поскольку зависит от интенсивности занятий. Стоит отметить, что по прошествии определенного количества времени оператору будет необходимо повысить уровень своих знаний, пройдя курс повышения квалификации.

Разряды профессии оператор конвейерной линии оборудования

У оператора конвейерной линии оборудования есть только два квалификационных уровня – четвертый и пятый.

Оператор конвейерной линии оборудования 4 разряда

Ведет процесс производства минераловатных плит, матов вертикально-слоистых, цилиндров, используя внепоточную линию оборудования. Во время работы он регулирует скорость, процессом тепловой обработки.

Оператор конвейерной линии оборудования 5 разряда

Работает с конвейерной линией, которая установлена в потоке с камерой волокноосаждения. С помощью камеры он отслеживает технологические процессы производства.

Личностные качества профессии оператор конвейерной линии оборудования

Для того, чтобы отслеживать все производственные процессы необходимо быть внимательным, а также иметь хорошее зрение и быструю реакцию. Поэтому в данной профессии ценятся люди уравновешенные, эмоционально устойчивые, сообразительные, которые способны принимать решения и доходить до сути проблемы.

Также подобный род деятельности не подойдет лицам, которые страдают следующими заболеваниями:

проблемы с опорно-двигательным аппаратом;

расстройства нервной системы.

Уровень заработной платы профессии оператор конвейерной линии оборудования

В зависимости от рабочего стажа и региона работы величина оклада оператора конвейерной линии будет варьироваться от 28 000 до 60 000 рублей.

- «Смотри. Вот это «черная линия», она уже достаточно старая. Мы ее перевезли из Адлера, собрали. Здесь делаем классический чай. А вот эту современную «зеленую линию» нам около 6 месяцев собирали японцы. Таких в мире всего 3…» - примерно так мой новый руководитель Григорий проводил экскурсию на Мацестинской чайной фабрике, прохаживаясь по недавно собранному строителями зеленому ангару летом 2009 года.

Уникальное оборудование – «зеленая линия». Весь агрегат, части которого были собраны на одном из японских остров, состоял из блоков с разными функциями: одна машина мыла листья; другая - поднимала их по ленте и сыпала в сушильный барабан; где-то стояли небольшие печки, барабаны для скручивания и так далее. Шел процесс - с одной стороны в "зеленую линию" закидывали собранные листья чая, а с другой выходили скрученные ферментированные «чаинки», с неприятным, на мой вкус, запахом.

Японский техник, вдохнув аромат, на ломаном, но вполне сносном русском, изрек: «Вот такой зеленый чай особенно ценится в Японии!». Самураи, одно слово.

Это был первый раз, когда я вживую познакомился с конвейером. Меня удивила красота и волшебство процесса. Всей машиной мог управлять лишь один человек, цикл «от листа до готового продукта» был в разы быстрее, по сравнению с «ручной» версией. Работа шла с одинаковой производительностью, без выплат пособий, зарплаты, больничных. Хотя, конечно, в работе с техникой есть нюансы, но плюсы с головой перекрывали минусы.

Сейчас, когда за плечами большой опыт построения бизнес-процессов и внедрения системного подхода в разные компании от производства и строительства до медицины и образовательных центров, понимаю, почему в свое время восхитился конвейером.

Хочу поделиться с вами отработанной на практике методологией построения и управления бизнес-процессами по-простому с примерами.

Моя цель: дать четкое понимание, какими должны быть бизнес-процессы, как правильно их строить, внедрять и какие проблемы они помогают решить.

Судя по данным wordstat.yandex.ru, тема набирает популярность.

Простой пример. Павел пришел работать в компанию. У Павла полно идей и планов. Амбиции - стать лучшим продавцов и дальше - руководителем отдела.

Он работал в разных компаниях, достигал результатов. «Звезда» - подумал собственник и вырвал Павла с руками и ногами к себе. И вот он здесь - готов работать и приносить деньги.

Но настал первый рабочий день, и на логичный вопрос: «Что мне делать?» - собственник замялся. Ответил что-то невнятное, рассказал быстро о компании и передал Павла Ирине - очень занятой девушке, которая делает "все и сразу". В итоге у Павла ступор.

Два дня Павел пытался работать, но безуспешно. «Зачем тратить свое время впустую?» - подумал он, и ушел в поисках более системной компании.

А бывает по-другому. Вопреки проблемам – человек остался, проявил силу духа и стал очередным «героем», который каждый рабочий день «тушит пожары». Вокруг царит путаница: собственнику приходится постоянно погружаться в процессы, контролировать, доделывать работу людей в команде - невероятно дикая рутина. Попытка внедрить CRM-систему не приводит к результату – команда отказывается работать в ней, нет цифр, руки опускаются, а работать надо. Уйдет «сотрудник-звезда» - провал в прибыли. Приходится уговорами, поблажками, манипуляциями, угрозами сделать все, чтобы он не ушел.

В компании царит хаос.

Одна из главных причин проблем выше - нет понятного бизнес-процесса (БП), и, как результат, понимания - кто чем занимается. Если бы Павлу дали нарисованный БП, показали пальцем за какие блоки он отвечает, то, возможно, Павел принес бы не один миллион прибыли.

Кирилл Красин, владелец небольшого бизнеса по монтажу заборов городе Калининград столкнулся с похожими проблемами в своей компании. Он с головой был в операционных процессах. Компания состояла из блоков: маркетинг, продажа, производство, хранение, доставка, монтаж. Производство, хранение и доставка «барахлили». Был настроен «сильный» интернет-маркетинг, но не удавалось запустить его «на полную» - бизнес «захлебывался», Кирилл постоянно решал проблемы, доделывал задачи за сотрудников.

Ключевой бизнес-процесс – визуальное изображение «пути клиента» внутри компании с момента поступления первого обращения, через «продажи» к «исполнению обязательств» до подписания акта выполненных работ. Рисуется как сумма «прямоугольников» - процессов и выходящих из них «стрелочек» - результатов процессов. К каждому прямоугольнику могут добавляться:

регламент – документ с ответом на вопрос «что делать?»
скрипт – документ с ответом на вопрос «что говорить?»
шаблон – готовый на 80% документ с местами для подстановки изменяемых параметров
чек-лист – список с перечислением всех элементов, «чтобы не забыть»
технологическая карта – визуальное изображение минимального уровня качества процесса. Как должен выглядеть готовый салат Цезарь? А готовая деталь производства?
четкий ответственный – роль, не конкретный человек. То есть «менеджер продаж», а не Павел. Потому что роли не изменяются, а люди могут выполнять разные роли.

То есть бизнес-процесс – «позвоночник», «стержень», после изображения которого уже можно создавать системные документы. Без него практически невозможно провести автоматизацию компании и, тем более, масштабировать бизнес.

Главная проблема текущих нотаций (способов описания) бизнес-процессов в том, что либо они громоздкие с излишней детализацией (BPMN), либо их тяжело воспринимать визуально. До «свободного плавания» я строил карьеру в компании БКС Премьер – лидере в сфере фондовых рынков – и там была внедрена модель ISO 9001. Лично я смотрел на блок-схемы и не мог понять, что с ними делать. Стандарты были, но по ним работали далеко не все.

В 2015 году в славном городе Ростов-на-Дону у нас с партнером в компании работало 117 человек: около 100 человек - в социальных сетях, 17 - в офисе, 7 из них менеджеры по продажам. Мы были вынуждены реализовать простую и понятную модель – тогда и был построен первый полноценный конвейер в моей практике, но еще с большими проблемами… После года работы наша компания развалилась – мы не смогли физически работать дальше с партнером. Здесь причина была больше в организационной структуре.

Спустя 2 года «самостоятельного плавания» в новом направлении, в команде сейчас работает 4 человека: я и менеджер продаж в Краснодаре, моя помощница в Индонезии, директор развития в Сочи. Чистая прибыль в 3 раза больше, чем в Ростове с массой человек, свободного времени также гораздо больше.

он должен быть очень простым. Приходит любой человек – показываем, тыкаем пальцем, где его процессы, он говорит: «Все ясно»;
он должен быть нарисован «широкими мазками» - без большой детализации. Все детали уходят в системные документы, например регламенты;
у каждого процесса только 1 ответственный, не 0, не 2, не 3, чтобы не было путаницы;
ответственность = задача закрывается на 100%, «под ключ», без проверки руководителем;
у каждого мини-процесса есть четкий результат в формате «что сделано?»: «кп отправлено», «оплата получена», «карточка клиента заполнена», «акт подписан». Тогда участники будут доводить дела до конца. Это основной принцип для качественной автоматизации;
процесс стандартизирован. Вот здесь чуть развернуто.

Небольшая история. Когда мы летели из Катара в Москву на Аэробусе, нам надо было попасть в Краснодар, мы пролетали мимо него. Мы не кричали во все горло: «Эй! Под нами Краснодар, остановите!» - мы спокойно долетали до Домодедово и дожидались рейса в родной город. Могли бы мы лететь, как нам хотелось? Конечно! На «Кукурузнике» … Индивидуальная доставка до места. Но ведь мало крупных авиакомпаний летают так? Есть четкие маршруты – здесь та же логика. «Индивидуальный подход» — это не всегда хорошо.

Существует миф, что регламенты и бизнес-процессы превращают сотрудников в роботов. Это в корне неверно, вопрос в правильном отношении. Системный документы – НЕ наручники, они помощники. Эффективный бизнес-процесс и документы формируются из практики. На этапе роста хаос – это нормально, но со временем можно отрезать худшие действия и «зацементировать» лучшие. Новый сотрудник может работать как хочет, но гораздо проще делать все по уже отработанным шагам – в этом и суть системного подхода – сэкономить время.

Историю про «роботов» и «персональный подход» часто говорят «горе-менеджеры» по продажам. Монолог одного из таких ребят звучал примерно так: «Никита, но ведь с одним клиентом нужно поговорить 10 минут, с другим 35 минут. С кем-то за жизнь подольше, с кем-то кратко…». В такие моменты пропадает судьба будущего профессионала. Достаточно ведь просто системно вести разговор с каждым клиентом по простой логике, дополняя каждый шаг своими персональными находками, сленгом и особенностями, но по «тоннелю».

Вспомнить пример с Павлом – сильный эксперт больше похож на болид Формулы-1, а не "экскаватор" – раскрывается на уже построенной трассе, легко адаптируется и трудится каждый день на наработку мастерства. Строить процессы и эффективно работать в них – не одно и тоже.

Когда в нашу компанию вышла Наталья – до этого она работала в продаже посуды предприятиям общепита, спустя 5 дней адаптации (обучения) с готовыми системными документами и бизнес-процессами она совершила первую сделку в абсолютно новой для себя сфере. До этого, в других сферах до первой сделки она обучалась минимум 30 дней. Мы даже видео записали об этом:

Бизнес-процессы – лишь один из элементов системной работы компании, помимо этого, важны навыки менеджмента, организационная структура компании, системные документы, управленческий учет для оценки эффективности, правильная мотивация и ряд других деталей – все элементы взаимосвязаны друг с другом и образуют композит.

Так как речь идет о коммерческой деятельности – любые действия и решения должны влиять на какой-то конкретный показатель. Правильная систематизация компании и бизнес-процессы увеличивают КПД собственника = чистая прибыль в месяц/количество часов работы в месяц. То есть «рублей в час».

В примере Кирилла Красина показатель КПД до систематизации составлял 833 рубля в час = 250 000 рублей в месяц / 300 часов – по словам собственника он был в процессах каждый день по 10 часов.

Что было сделано.

Был реализован стандартизированный бизнес-процесс, упростился «продукт», были созданы регламенты и скрипты, записаны видео инструкции для новых сотрудников – прорабов. Очень сильно ускорился процесс поиска и адаптации, собственник включил маркетинг на «полную», спустя 1,5 месяц КПД вырос до 13 333 рублей в час = 400 000 рублей прибыли / 30 часов на процессы в месяц

Надеюсь, что статья оказалась полезной для вас и вы сможете найти ей применения в своей компании

Если Вы начали с конвейера, то было бы интересно чем там закончилось, в итоге, через 10 лет эксплуатации. Это напрямую связано и с бизнес-процессами - как средний конвейер часто отказывается работать при отклонении условий на 2-3% от нормативных (тип смазки, тип и свойства материала/упаковки, перепады напряжения, неровный пол, перепады температуры, дофига и больше причин), так и некий отлаженный на бумаге бизнес-процесс не работает в реальности, или - что особенно часто в России
• 2 месяца продумывается идеальная схема, и 6-8 месяцев строиться под нее мат. модель, доводимая до классного IT решения
• Еще 2 месяца IT решение работает, собирает восторженные отзывы экспертов
• Вводная _меняется_ (законодательство, пошлины, ограничения, запреты), и схема самого бизнеса к этому адаптируется - а красивый бизнес процесс с IT решением банально не может, он рассчитан что глобальных изменений не будет.
.
Трясёт, и трясёт конкретно, любую сферу бизнеса, абсолютно непредсказуемо. То что вчера можно, сегодня нельзя, потом опять можно, но с ограничениями. На этом фоне известное всем законодательное ограничение на размеры и форму огурцов в Евросоюзне (для обеспечения возможности их закатывания в целом виде в банки) - это хоть вроде бы и идиотский, но пример полезной стандартизации.
А теперь представьте что в январе огурцы должны быть 20 см и не толще 5 см, в июле объявляют что с декабря планируется ограничить 18 см, и не тоньше 3 см, но уже в ноябре вводят прогрессивное налогообложение для безпупырчатых или слабопупурчатых огурцов.

P.S. Конвейер в РФ, со временем начинает слегка замедлять работу и вводить больше элементов ручного труда. Мешающие ограничители убираются (и программные и технические), или попросту глушатся колхозным способом. Из последнего вспоминается _услуга_ для владельцев новых немецких грузовиков с фильтром из мочевины - "Глушим BlueЧегоТам", которую рекламируют вроде только в России, по двум причинам: 1. На морозе "это" замерзает 2. Перезаправлять дорого и занудно.

Хороший развернутый комментарий с интересными вопросами, благодарю.

Если говорить о "Мацестинской чайной фабрике", сейчас она, по-моему, переименована в "Чайную фабрику Константина Туршу" - бренд, по крайней мере на юге - развивается активно, постоянно представлен на полках магазинов, в том числе зеленый чай. Как дела обстоят с самой "зеленой" линией - не знаю - давно уже не был там.

По поводу сроков введения в практику бизнес-процессов. Самый большой объем систематизации, за все время - компания, в которой работает около 600 человек. Очень развернутая организационная структура с массой отделов и процессов.

1) Бизнес-процессы, вместе с организационной структурой, базовым набором документов и упрощенным управленческим учетом внедряется в работу компании в среднем в течение 2-3 месяцев. Причем, вместе с обучением сотрудников новой логике. Обучение записывается на видео, чтобы в любой момент человек мог просмотреть его и получить конкретные ответы на вопросы "Что надо делать на этом этапе?". Такое видео обычно длиться не больше 1 часа (зависит от размеров БП).

2) Моя практика показала, что на старте компании в "активной фазе роста" постоянно развиваются и процесс похож на хаос. На старте это точно неплохо. Но наступает момент, когда хаос начинает мешать росту компании - запутываются связи, появляются "звездные" сотрудники. Если говорить о российском рынке - первый критический момент наступает примерно на уровне от 200 000 рублей чистой прибыли (могут быть частные случаи, но в моем практике такой порог) + когда в команде есть уже хотя бы 5 сотрудников.

Здесь начинается процесс "систематизации". Разные сотрудники работают немного по разному. Берем строительную сферу. С одним клиентом сначала едем на земельный участок, с другим сразу в офис. Но если замерить эффективность на цифрах каждого из этих вариантов для конкретной компании - становится ясно, что если мы сразу поедем на участок - мы снимем вопросы:
- посмотреть фундамент
- посмотреть все подъезды
- сделать какие-то базовые замеры
- в целом оценить ситуацию

Так как в конвейерной модели появляется разделение труда - и после выезда работу может принять другой участник процесс - нужно подготовить для него условный "полуфабрикат" информации - сделать по чек-листу определенные снимки, сделать четкие замеры и так далее. Но заполнить информацию на 100% - тем самым упрощая работу следующих членов команды.

3) Когда мы начинаем внедрять системный подход - все начинается с поиска системных ошибок - индикаторов проблем бизнеса, как системы. Например, на этапе сдачи проекта (в мебельном бизнесе, например) - клиент не подписывает акты. Почему? Потому что при монтаже возникли проблемы. Вроде бы - ошибка производства или монтажа. А когда строится весь БП - становится ясно - ошибка была допущена еще на этапе переговоров - менеджер продаж не "вытащил 100% информации из клиента" - а лишь достал тот объем, чтобы совершить сделку. Незавершенная работа прошла ниже по конвейеру - причина "затерялась" и раскрылась в том, что клиент обнаружил небольшую, но принципиальную для себя деталь.

Да, бизнес-процесс или модель может меняться со временем и это не противоречит систематизации. Сначала создается текущий "позвоночник". Со временем, "отдел развития", как мы его называем, находит новые модели и сначала тестирует их по проектной модели - действительно ли стоит изменить бизнес-модель? Мерилом успеха является "прибыль тестов". Если новая протестированная модель работает эффективнее - она переносится на готовый конвейер. Либо добавляются новые "прямоугольники и стрелочки", либо видоизменяются, меняются местами. Но это лишь небольшой кусок, он закрепляется практикой. Остальные блоки неизменны.

Наш подход - объединить плюсы гибкости и системности. Они только дополняют друг друга.

Поэтому не важно Россия это или другая страна. Принципы базовые. Изменения внешних условий, законодательства сразу же отражается в очередном "инциденте", аномалии. Когда процесс пошел не по плану - инцидент анализируется, находятся его причины: это случайность? Это человеческий фактор? Или это уже тенденция и нужно вносить изменения, перестраивая тоннель?

Прежде чем говорить о 20-летних, давайте вспомним, как жили предыдущие поколения.

Мой папа, работавший шофером на заводе «Динамо» 15 лет подряд, был абсолютно уверен, что этот завод проработает до его пенсии точно, еще и внукам перейдет его хлебная должность водителя скорой помощи.

Моя бабушка, пережившая войну, едва ли помышляла о «поисках себя», когда задача стояла натурально – выжить.

Представьте картину: раньше условия были таковыми, что человек, рождаясь в семье, где в пятом поколении все мужчины – кузнецы, практически не имел выбора, чем заниматься. Единственное знание, которое он получал – это то, которое передавалось от отца к сыну. Сейчас же генетика, родовые истории, принадлежность к кастам или сословиям имеют гораздо меньший вес.

Сейчас современный человек имеет два значительных преимущества – доступ к информации и возможность передвижения. Он может видеть и читать примеры успешных предпринимателей. Он осознает, что есть совершенно иная модель, нежели та, которую он наблюдал в семье своих родителей, бабушек и дедушек. Он получает выбор на уровне знания.

Мало того, если человек родился с предназначением открывать новые звезды и он осознает свой глубокий интерес к этой теме, но живет в месте, где реализовывать свою страсть нет возможности, он может уехать туда, где это станет доступным. К примеру, на Гавайских островах находится самый большой телескоп. Долететь до Гавайев сегодня – вполне посильная задача, и стоит она, как 12-ая зарплата. Таким образом, человек получает выбор на уровне действия.

Сейчас стало доступным высшее образование, можно свободно выбирать любую профессию. Сейчас можно устроиться практически в любую компанию на любую должность, имея соответствующие навыки и знания. Сейчас можно даже улететь во Францию, если человек решил посвятить себя моде. И именно эта свобода порождает вопрос: «Кто я?»

Следующий фактор, почему поколение 20-летних не хочет работать на конвейере, – это высоко технологичный век, автоматизация огромного количества операций. По пути к бабушке в Алексино, я заехал на заправку и с удивлением обнаружил, что там нет оператора на кассе. Немного поморочившись с аппаратом приема денег, от соседнего автолюбителя я узнал, что бензин на такой заправке стоит на 4-5 рублей дешевле, потому что уже не нужно оплачивать работу кассира. Сейчас в метро вы можете купить карточку на 1-2 поездки в автомате, а на большее количество – у бабушки в кассе. Как думаете, сколько эти бабушки ещё будут работать? Уже сейчас понятно, что это рудимент в организме современного рабочего аппарата, существовать этим штатным единицам осталось недолго.

Когда человек перестает тратить время, энергию и внимание на выполнение монотонной работы, не требующей определенных талантов, у него появляется возможность творить. И это ещё одна причина, почему сейчас люди все больше ищут себя и желают реализоваться в соответствии со своими сильными сторонами.

Но давайте без иллюзий! Не всем подходит отказ от конвейера. Люди имеют разную психологию, поэтому все зависит от системы ценностей и предрасположенности к риску. По готовности идти на риски и желанию стабильности мы можем выделить 3 категории людей.

Первые – это те, кому нужен минимальный уровень стресса и предсказуемость завтрашнего дня. Им подходит госслужба и работа в крупной компании на одной и той же должности в качестве нанятого работника. Условно, это и есть «конвейерные люди».

Вторые – это «самонанятые работники» («self-employer») или фрилансеры, которые работают на себя, не имея над собой конкретной организации. Такие люди чуть больше рискуют и имеют меньше стабильности.

Третьи – это предприниматели, люди с самым высоким уровнем риска. Они имеют потребность в нестабильности, хотя обычно это отрицают. По факту, это адреналиновые наркоманы.

Можно много говорить о свободе, но, по факту, она нужна не всем и не все к этому готовы. Правда, действительность уже диктует совсем другие условия, нежели полвека назад. Выбор – это ответственность, а ответственность – это риск. Каков уровень ответственности за себя у госслужащего, фрилансера и предпринимателя? Эта разница велика.

Риск сейчас ещё заключается и в том, что будущее современного человека нестабильно. Мой папа был уверен в том, что завод «Динамо» переживет его внуков. В современном мире, устроившись на работу сегодня, человек уже завтра может получить абсолютно другой набор обязанностей и задач, или в компании произойдет реорганизация, что часто бывает, и его рабочего места не станет вовсе. И снова выбор – где он будет себя реализовывать?

Несмотря на иронию с моей стороны, это отличная тенденция! Это говорит о том, что уровень жизни растет, что наше общество становится все более развитым. Если уже сегодня поколение 20-летних задумывается о том, кто они, в чем их предназначение, где себя правильно применить и реализовать, то уже завтра они будут творить. А, когда человек понимает себя, то он начинает жить в гармонии со своей природой.

Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор в книге "Принципы научного менеджмента" (1911) предложил внедрить на американских заводах научную организацию труда: "в прошлом главным был человек, а в будущем главной должна стать система". По мнению Тейлора, рабочий не заинтересован работать максимально быстро, если получает почасовую зарплату,— и из-за того, что он больше устанет, и из-за того, что сделает работу быстрее и получит меньше, и из солидарности с безработными собратьями. А он не имеет, как выразился бы французский экономист и политический деятель Поль Лафарг, "права на лень" (это право Лафарг отстаивал в одноименном памфлете 1880 года).

Знаменитый эксперимент Тейлора 1899 года был связан с погрузкой 40-килограммовых стальных чушек в вагоны. Дневная выработка составляла 12,5 тонны на человека. Тейлор хронометрировал движения грузчиков, немного оптимизировал их, замерял максимальную скорость погрузки на коротком интервале времени, экстраполировал ее на день — и получил "научно обоснованную норму" почти в четыре раза выше. За погрузку 47,5 тонны в день он предложил зарплату на 60% больше. По Тейлору каждый человек должен быть на своем месте, в частности, грузчик должен быть "похож на быка" не только физически, но и умственно, ведь умного человека монотонная работа утомит. В "Принципах научного менеджмента" Тейлор описывает, как он манипулировал "умственно отсталым" рабочим, чтобы тот радовался выгодности новых условий.

Эксперименты Тейлора были предтечей рекорда советского героя Алексея Стаханова, который в 1935 году выдал на-гора из забоя в 14,5 раза больше угля, чем предписывалось по норме. В книге "Преданная революция" (1936 год) Лев Троцкий отмечал, что стахановское движение не сводилось к интенсификации труда, а вело и "к удлинению рабочего дня: в так называемое нерабочее время стахановцы приводят в порядок станки и инструменты, подбирают сырой материал, бригадиры инструктируют свои бригады и пр. От семичасового рабочего дня остается при этом нередко только имя". Согласно Троцкому, рабочие встретили новшество с прямой враждебностью, излюбленным средством борьбы со стахановцами стали "аварии и поломки механизмов", рабочие обвинялись не только в саботаже, но и даже в убийствах стахановцев. 1937-й еще не наступил, так что не исключено, что обвинения имели под собой почву.

В США никакое стахановское движение не зародилось: пропаганда работала не столь эффективно, да и неэкономических методов принуждения, как в СССР, не существовало. Мэттью Стюарт в книге "Миф о менеджменте: Разоблачение современной философии бизнеса" развенчивает созданный Тейлором миф об успехе его эксперимента: после первого дня люди разбежались — вкалывать на износ за относительно небольшую надбавку никто не захотел.

А затем был конвейер Генри Форда. Ему предшествовали знаменитые чикагские бойни. Сам Форд в книге "Моя жизнь. Мои достижения" (1922 год) признает, что его первый конвейер "был похож на передвижные пути, которыми пользуются чикагские укладчики мяса при дроблении туш".

Бойня в Чикаго

Эптон Синклер живописал этот конвейер в романе "Джунгли" (1906). На бойни ежедневно прибывало по железной дороге "около десяти тысяч голов крупного рогатого скота, столько же свиней и около пяти тысяч овец". По пологим наружным мосткам бесчисленные ряды свиней "терпеливо взбирались" наверх шестиэтажного здания. Наверху животным давали остыть, а затем их впускали в помещение, "откуда для свиней нет возврата". "Здесь они проходили через все стадии обработки, необходимой для превращения их в свинину, спускаясь вниз под действием собственного веса".

В цеху было установлено огромное железное колесо с крюками по краям обода. Свиньи входили в узкие проходы с двух сторон колеса, "перед колесом стоял огромный, дюжий негр с голыми руками и голой грудью". Колесо медленно вращалось, в руках у людей по обеим его сторонам были цепи. Одним концом цепи они захватывали ногу ближайшей свиньи, другой конец закидывали на кольцо колеса. Продолжая вращаться, колесо рывком поднимало животное на воздух. В тот же миг раздавался оглушительный визг. "С вершины колеса свинью подхватывала двигавшаяся по канату тележка. Тем временем колесо вздергивало другую свинью, за нею третью и четвертую, пока не получался двойной ряд подвешенных за ногу свиней, отчаянно бьющихся и визжащих. Пронзительный визг смешивался с глухими воплями, хрюканье — с предсмертными стонами". Рабочие быстрым ударом перерезали им глотки. "Свинья за свиньей, истекая кровью, испускала предсмертный визг, затем, продолжая свой путь, исчезала в чане с кипящей водой".

"Тушу свиньи особым механизмом извлекали из чана, а затем она проваливалась в следующий этаж, пройдя по дороге через удивительную машину с бесчисленными скребками, которые автоматически приспособлялись к размерам и форме животного, так что по выходе туша была почти совершенно очищена от щетины. Затем кран ее снова подхватывал и подавал на подвесную тележку, которая катилась между двумя рядами рабочих. Каждый рабочий, когда туша скользила мимо него, проделывал над ней всего лишь одну операцию. Один скоблил ногу с наружной стороны, другой — с внутренней. Один быстрым ударом ножа перерезал горло, другой двумя быстрыми ударами отделял голову, и она падала на пол, исчезая затем в люке. Один вспарывал брюхо, другой обнажал кишки, третий перепиливал грудную кость, четвертый отрезал внутренности, пятый вынимал их, и они тоже проваливались сквозь люк в полу. Одни рабочие скоблили бока, другие — спину, третьи скребли, чистили и мыли тушу внутри". Вереница раскачивающихся свиных туш растянулась ярдов на сто в длину, через каждый ярд сидели люди, "работавшие так, словно за ними гнались черти". "Под конец этого путешествия на туше не оставалось такого места, по которому не прошлись бы несколько раз; затем ее увозили и в течение суток выдерживали в холодильнике".

В других цехах рабочие разделывали туши, поступающие из холодильника. Сперва туши поступали к "развальщикам". За развальщиками шли "рубщики", "богатыри со стальными мускулами; у каждого из них было по двое подручных, которые подтаскивали половинки туши и держали их, пока рубщик рубил, а потом поворачивали каждый кусок так, чтобы его снова можно было разрубить". Рубщик наносил лишь один удар, очень точный. "И через зиявшие в полу люки вниз летели: в одно помещение — окорока, в другое — грудинка, в третье — боковины".

Поначалу главному герою романа — литовскому эмигранту Юргису, "широкоплечему гиганту", удается устроиться на самую тяжелую и высокооплачиваемую работу в убойный цех. Поначалу он способен задавать непосильный темп для работающих рядом. Но владельцам чикагских боен нет дела до сохранения физической формы работников: выдохнутся одни, наймут других. Юргис понемногу сдает и начинает спиваться. Неурядицы преследуют и других членов его семьи, все они один за другим теряют работу, ибо новички не соблюдают неписаных правил "джунглей", среди которых, например, такое: женщина не должна отказывать в сексуальных услугах боссу. Сначала нечем платить за уголь, затем неподъемными оказываются и выплаты по ипотеке. Семья гибнет.

Соковыжималка Форда

Заводы Форда представляют собой большой прогресс по сравнению с чикагскими бойнями — и в отношении к рабочей силе тоже. Они не бедствовали. Генри Форд на своем предприятии еще в 1914 году увеличил зарплату рабочих с $2,34 за восьмичасовую смену до $5, в год выходило примерно $1250 (около $25 тыс. в современных ценах). Знаменитая "Модель Т" стоила $360, что позволяло простому работяге у Форда менять машину ежегодно.

С другой стороны, конвейер и система рациональной организации рабочего процесса Тейлора увеличивали производительность на заводах Форда раз в пять-шесть, делая труд гораздо более тяжелым. Джон Дос Пассос в романе "Большие деньги" (1936) описывает "скоростную, потогонную" систему Тейлора так: "Меньше непроизводственных потерь, больше надсмотрщиков, соглядатаев, провокаторов и осведомителей (15 минут на ланч, три минуты на туалет). поднимай, заверни гайку, завинти болт, вгони шпонку. и повторяй эти монотонные быстрые операции до тех пор, покуда не отдашь все свои жизненные соки до последней унции".

Форд в "Моей жизни. " проводит политэкономический анализ "научной организации труда" и страстно агитирует за нее. По его мнению, плюсом конвейера является возможность использовать неквалифицированную рабочую силу: "Большая часть занятых у нас рабочих не посещала школ; они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней". Без конвейера обученных рабочих в необходимых количествах "не удалось бы собрать в течение ста лет", ведь их потребовалось бы "два миллиона" вместо 50 тыс. И представьте себе помещение, необходимое для них. А ведь "каждый лишний квадратный фут означает повышение издержек производства". Кроме того, себестоимость производимой ими машины была бы крайне высока, и она не смогла бы продаваться по цене, "соответствующей покупательной способности". Наконец, не получилось бы платить рабочим больше 10-20 центов в день. Здесь Форд преувеличивает: если бы рабочим платили в 25-50 раз меньше, машина не стоила бы запредельно дорого, поэтому либо второй аргумент, либо третий.

Первым делом в 1913-1914 годах на заводах Форда была оптимизирована сборка магнето (генератора). Одному рабочему требовалось на это 20 минут. Сначала работа была разделена на 29 различных операций. Затем провели опыты с темпом сборки: скорость конвейера 60 дюймов в минуту оказалась слишком высокой, 18 дюймов — слишком низкой, в результате остановились на 44 дюймах. (Чарли Чаплин в фильме "Новые времена" 1936 года гениально изобразил работу на конвейере, скорость которого все время растет — вдруг он, рабочий, выдержит и это?) Как пишет Форд, важно, "чтобы ни один рабочий не спешил — ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше". В результате магнето стали собирать за пять минут. Затем 29 операций разложили на 48 отдельных движений.

Другой пример — сборка поршня. По старой процедуре 28 человек за день собирали 175 поршней. Когда все движения рабочих были проанализированы по хронометру, выяснилось, что "при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед". И каждый рабочий делал восемь различных движений рукой. Весь процесс разложили на три действия — так, чтобы можно было их производить не двигаясь с места. И семь человек стали собирать 2600 поршней в день.

При сборке шасси на конвейере делается 45 различных движений. Первая рабочая группа укрепляет четыре предохранительных кожуха к остову шасси; двигатель появляется на десятой остановке. "Рабочий, на чьей обязанности лежит постановка какой-нибудь части, не закрепляет ее. Человек, который вгоняет болт, не завинчивает одновременно гайку; кто ставит гайку, не завинчивает ее накрепко. При движении 34 новый двигатель, будучи предварительно смазан маслом, получает бензин; при движении 44 радиатор наполняется водой, а при движении 45 готовый автомобиль выезжает на Джон Р. Стрит".

Дрессированные гориллы капитализма

Конечным результатом "научной организации труда" "является сокращение требований, предъявляемых к мыслительной способности рабочего". Генри Форд либо искренне верит, либо делает вид, что рабочим это по нраву. По его мнению, для большинства людей наказанием является не однообразная работа, а "необходимость мыслить" и идеальной им представляется работа, "не предъявляющая никаких требований к творческому инстинкту". "Работы, требующие мышления в соединении с физической силой, редко находят охотников. Средний работник ищет. работы, при которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно духовно". Люди, творчески одаренные, для которых всякая монотонность представляется ужасной, "совершенно напрасно питают сострадание к рабочему, который изо дня в день выполняет почти одну и ту же работу".

Камня на камне не оставил от этой позиции итальянский философ, теоретик марксизма Антонио Грамши, который размышляет об организации труда на заводах Форда в главе "Американизм и фордизм" "Тюремных тетрадей" (1926-1928): Тейлор, употребив выражение "дрессированная горилла", "выразил с жесточайшим цинизмом цель американского общества: развить в трудящемся до максимальной степени машинные и автоматические навыки, разбить старый психофизический комплекс квалифицированного, профессионального труда, требовавшего известного активного участия ума, фантазии, инициативы трудящегося, и свести все производственные операции только к их физическому машинному аспекту".

Американский промышленник заботится о поддержании постоянной физической эффективности работника, его мускульно-нервной действенности, потому что в его интересах иметь устойчивый коллектив, ибо "это тоже машина, которую нельзя слишком часто разбирать с целью обновления отдельных деталей, не причиняя больших убытков". Так называемая высокая заработная плата есть необходимость, она является орудием отбора коллектива и поддержания его устойчивости. "Но высокая заработная плата — это палка о двух концах: нужно, чтобы работник тратил больше средств для поддержания, обновления, а по возможности и усиления своей мускульно-нервной работоспособности. "

Кроме того, американские промышленники поняли, что, "к сожалению", "дрессированная горилла" остается человеком, и во время работы рабочий думает или имеет возможность думать, чувствует, что труд не дает ему непосредственного удовлетворения, и он понимает, что его хотят довести до состояния дрессированной гориллы, а это может натолкнуть его на размышления, мало способствующие сохранению покорности. "Приспособление к новым методам труда и производства не может идти только лишь через социальное принуждение. ", оно должно комбинироваться с добровольным согласием, что может быть достигнуто при помощи большего вознаграждения.

Стахановский монополизм

Даже в СССР стахановцем приходилось очень много платить: они получали до 2 тыс. руб., тогда как простой рабочий — примерно 100. Полагалось и неденежное вознаграждение. Как пишет Троцкий, "стахановцев буквально осыпают привилегиями: им отводят новые квартиры или ремонтируют старые; их отправляют вне очереди в дома отдыха и санатории; им посылают на дом бесплатных учителей и врачей; им выдают даровые билеты в кино; кое-где их даже стригут и бреют бесплатно и вне очереди".

Высокие заработки, по Антонио Грамши, являются временными. "Фордовская промышленность требует от своих рабочих такого разделения труда, такой квалификации, каких еще не требует остальная промышленность; она требует такого нового типа квалификации, такой формы расходования рабочей силы, такого количества расходуемой силы в то же время, которые являются более тягостными и изнуряющими, чем где бы то ни было". Но как только новые методы труда и производства распространятся и сделаются всеобщими, как только новый тип рабочего будет создан повсеместно, текучесть будет ограничена безработицей и высокая зарплата исчезнет. "Американская промышленность с высокой заработной платой пока пользуется монополией на внедрение новых методов; монопольным прибылям соответствует монопольная заработная плата. Но эта монополия с необходимостью будет сначала ограничена, а затем уничтожена распространением новых методов как в самих Соединенных Штатах, так и за границей. а с выравниванием прибылей исчезнет и высокая заработная плата". Грамши как в воду глядел: заработки американских рабочих в реальном выражении достигли пика в 1960-е, и вот уже 50 лет понемногу падают из-за выноса производства в Китай.

Ложь, пот и научная организация труда

Немногое изменилось на конвейере и ближе к нашему времени. Сюжет производственного романа Артура Хейли "Колеса" (1971) связан с жизнью автомобильного концерна, и конвейер — один из главных его героев. Его жестокость неизменна. Вице-президент компании по производству, наблюдая на автогонках, как стремительно работают ремонтные группы — "пять механиков умели за минуту, а то и быстрее поменять четыре колеса, долить в бак бензин, посовещаться с водителем", мечтает: "Такие нам очень пригодились бы на конвейере".

Ни высокие заработки, ни довольно значительные дополнительные льготы не способны компенсировать "безрадостный, бездуховный, физически тяжкий и убийственно монотонный труд" на конвейере — одно и то же час за часом, изо дня в день. "Сам характер работы лишает человека гордости за то, что он делает. Рабочий на конвейере никогда ничего не завершает, не ставит точки: он ни разу не собирает автомобиль целиком. Вечно та же пластина, та же шайба, те же болты. Снова, и снова, и снова, и снова, и снова; при этом условия работы — учитывая грохот и шум — таковы, что исключается какая-либо возможность общения. По мере того как идут годы, многие хоть и ненавидят свою работу, но смиряются. Есть, правда, такие, которые не выдерживают и сходят с ума. Но любить свою работу никто не любит". Новичок на конвейере Ролли, сидевший до этого в тюрьме, думает: "в кутузке было так же", ведь к концу смены у него жутко болело все тело, руки были в ссадинах, а кожа во многих местах содрана до крови.

Конвейерная лента ползет безостановочно и непреклонно, "не считаясь с человеческими слабостями и мольбами". "Рабочий на конвейере, будто узник, только и думает о том, как бы вырваться из этого ада". Остановить неудержимое движение может лишь звонок на получасовой обеденный перерыв, сигнал об окончании смены или саботаж. Ролли выбирает саботаж и бросает болт в цепной привод. Конвейер останавливается, но дежурная ремонтная бригада реагирует моментально — его запускают "уже через четыре минуты и пять секунд". Передышка небольшая, а риск высок. Виновного находят тут же, и в следующий раз его ждет увольнение, поскольку потери от таких простоев высоки: "завод недовыпустил пять с половиной автомобилей, или понес убытки более чем в шесть тысяч долларов". Другие варианты — прогул или забастовка: "И то и другое вносит разнообразие, нарушает монотонность". Они тоже чреваты осложнениями, и Ролли находит другой выход: он стал "потягивать марихуану за конвейером: после затяжки время летело быстрее и монотонность работы уже не казалась такой невыносимой".

Герой романа Хейли, менеджер автомобильного завода Мэттью Залески, размышляет о том, что думают посторонние на экскурсии по заводу: "Рабочие со временем привыкают к шуму, духоте, жаре, к напряженному темпу и бесконечному однообразию работы". Ведь он не раз слышал, как взрослые посетители говорили своим детям: "Они же привыкли. И обычно довольны своей работой. Они не променяли бы ее ни на что другое". И Залески всякий раз хочется крикнуть: "Не верьте этому, дети! Это ложь!" Конечно, это ложь, ведь как свидетельствует современный французский писатель Патрик Рамбо в книге "Хроника царствования Николя I" (под этим именем выведен Саркози), рабочие на конвейере компании "Ситроен", изнуренные рабочим ритмом, даже "вешались в раздевалках".

Шёл уже 1992-й год. Праздник "Пейсах" был не за горами. Мацу на фабрике в городе Ришон ле-Ционе производят не только на Израиль, но и за границу, поэтому туда набирали людей на временную, сезонную и хорошо оплачиваемую работу. 5 шек. и 50 агорот в час! Не хухры-мухры, ведь это на 25 агорот больше, чем на стройке! Ну теперь всё будет хорошо. Наконец-то нашёл достойную работу, думал я перед первым рабочим днём.

Попав на рабочее место, я увидел такую картину: рельсы на потолке и внизу, на уровне живота. С потолка свисают стержни, а на них висят корзинки, также корзинки приспособлены и внизу.

Нам объяснили нашу немудрённую работу. Хорошую мацу надо было класть в нижние корзинки, а плохую в верхние. Вот и всё обучение. В общем, обучение быстро закончилось и вдруг всё включилось, заработало, зашумело и поехало. И я впервые увидел конвейер в действии, одним из участников-винтиков этого конвейера был я сам. Раньше мне приходилось что-либо подобное видеть только по телевизору в кино. Например, фильм Чарли Чаплина, где он весь рабочий день закручивал гайки, а потом, после работы не мог успокоиться и продолжал по инерции закручивать всё подряд. Я, смотря этот фильм, всегда умирал со смеху, зато сейчас, когда я сам был винтиком этого конвейера, мне было не до смеха. Горящее пламя вырывалось из печки и оттуда выходила маца. Мне досталось почётное место, я стоял близко от печки, поэтому меня постоянно обжигало жаром, также, недалеко от моего места был выход и оттуда тянуло пронизывающим холодом. В какой-то степени я опять стоял в предбаннике.

Итак, работа закипела!

Голова была свободна. Перенапрягать её умственной работой не надо было. А вот руки работали, как заводные, и чем сильней увеличивали скорость конвейера, тем быстрей работали руки. Вниз-вверх, вниз-вверх. Жар обдавал с одной стороны, холод обдувал с другой. Надсмотрщики ходили со всех сторон, шум оглушал, карусель крутилась, руки работали, голова отдыхала, спина неимоверно болела, руки страшно ломало, время стояло. И чтобы это время проклЯтое, рабочее время хоть как-то немножко двигалось, а голова, эта совершенно ненужная голова, хоть как-то немножко работала, я стал считать. Положил мацу вниз, посчитал, положил мацу наверх, посчитал - 68. 326. 822, если в туалет, то бегом, если перерыв, то короткий, еле успеваешь запихнуть всухомятку два будерброда. 965. 1063. Руки мои работали беспрерывно. Вверх, вниз, вверх, вниз. Задерживаться нельзя, конвейер! Все должны работать как один механизм, как заведённые. Маленькая задержка - и нарушен весь процесс! При этом я стал замечать, что процесс не прекращается, а время не двигается. Руки, ноги, особенно спина, начинают ломить, а время ни с места. Что делать?

1211. 1296. надсмотрщики заигрывают с девушками, а они работают и улыбаются, как дурочки, боятся слово сказать, чтобы с работы не выгнали. 1356. 1411. надо сказать, что женщины более выносливые, чем мужчины. Работая на маце, я убедился, что женщины - сильный пол, а для мужчин такая работа невыносима. 1482. 1512.

Твою мать. Чтоб у них Х@й на лбу вырос за такую работу. 1594. 1613. осталось 45 минут до конца смены, боже мой, как болит спина, как нещадно ломят руки. 1645. 1653. Под конец увеличили скорость, успеваю посмотреть на часы, осталось 23 минуты. Ещё немного, ещё чуть-чуть, последний бой - он трудный самый. 1682, 1694. такое впечатление, что меня повесили вниз головой, как Муссолини, 1730. 2 минуты, одна, слышу гудок, спасительный гудок, ползу на выход, иду домой. По дороге мысленно продолжаю класть эту несносную мацу в корзинки и считать. Ну точно, как Чарли Чаплин после работы гайки закручивал.

К нам в гости довольно часто приходили тётя Соня (тёщина сестра) и Моше (её муж), расспрашивали, как у нас дела? И успокаивали: "Ну что же, все репатрианты, в той или иной степени проходят этот тяжёлый путь. Без этого нельзя, но потом будет хорошо". Они рассказывали нам, как в своё время тётя Соня работала на фабрике мороженого, и с тех пор на мороженое смотреть не может, как Моше клал плитку на пол, и потом спину разогнуть не мог, как Гена (Олин двоюродный брат) работал электриком на столбах высокого напряжения и однажды, его так шарахнуло, что он долгое время находился между жизнью и смертью. Приходил часто и Генка, задавал те же вопросы. Но он был при этом более прямолинеен. Он говорил так: "Когда мы прилетели в Израиль в 1961-м году, нас поселили на голом поле в палатках. И вообще, каждый репатриант должен съесть свою порцию говна". Ну хорошо, думал я, раз надо, значит надо. Но я только никак не мог понять, в чём измеряется эта порция? Ведь должна же быть какая-то норма. Кто здесь, на Земле Обетованной, текущей молоком и мёдом, отмерит мне мою порцию этого высококалорийного продукта.

А пока всё шло своим чередом. Я ходил на фабрику и по-прежнему отсчитывал корзинки с мацой. Вот я сейчас всё это вспоминаю и поражаюсь, как же я не свалился, не заболел?! Наверно, действительно, человек не знает на что он способен в экстремальных ситуациях. Ведь если бы мне всё это заранее рассказали в Москве, какая меня ждёт репатриация в Израиле, да я бы в жизни не поверил, что смогу всё это вынести! Но надо отдать мне должное, я держался стойко, хотя один удар сменялся другим. Дело шло к весне и людей постепенно начали увольнять с работы. Дело в том, что люди мечтали отработать определённое количество месяцев на одном предприятии, после чего, если их увольняли с работы, они получали так называемую Авталу, то есть пособие по безработице в течении 6 месяцев. Но беда в том, что и хозяева предприятий знали об этом, поэтому людей увольняли незадолго до этого срока, и я был не исключением.

Читайте также: