С чего начать директору по персоналу на новом месте работы

Опубликовано: 30.04.2024

Думаю, что каждый специалист, работающий в области управления человеческими ресурсами, в своей HR-практике делает ошибки.

Выстраивание эффективной системы управления персоналом – это уникальный продукт деятельности HR-руководителя, индивидуальный для каждой конкретной компании. Именно поэтому в новой компании HR-руководитель – «новичок».

Безусловно, у начинающего директора по персоналу нет самого очевидного – опыта работы, в том числе и опыта работы над ошибками. Но как начинающему, так и опытному директору по персоналу при вступлении в должность в новой компании важно избежать профессиональных «ловушек», которые приводят к ошибкам в работе.

Понимание природы ошибок позволяет их избежать

Чтобы избежать типичных ошибок, директору по персоналу не всегда достаточно о них просто знать (иначе они не стали бы типичными), но и необходимо понимать природу этих ошибок. Для этого необходимо осознание своих сильных и слабых сторон, объективная оценка собственных ресурсов.

Как и у руководителя со стажем, у начинающего руководителя есть свои плюсы, на которые он может опереться при вступлении в должность, а также свои минусы, которые он должен учитывать. С какой «базой» он вступает в должность?

С одной стороны, у начинающего директора по персоналу за плечами нет практического опыта, знания «как надо», нет аргументов для «могу». Еще не завоеван профессиональный авторитет ни в компании, ни в профессиональном сообществе. Не сформирован собственный профессиональный подход к работе, не подтверждены на практике сильные и слабые стороны, нет знаний о «подводных камнях» в работе, нет опыта работы над ошибками, и, как следствие, есть подверженность стрессу от профессиональных неудач. С другой стороны, есть энтузиазм, профессиональное «хочу», драйв, повышенное чувство ответственности, восприимчивость ко всему новому, гибкость, активность, желание учиться, свежий взгляд, новые знания и способность учиться. Нет профессиональной деформации.

Предупрежден – значит вооружен

Когда нет собственного опыта, логично воспользоваться знаниями и практикой более опытных коллег. Но бездумное использование чужого, пусть и успешного, опыта может спровоцировать ошибку копирования.

Бездумный перенос чужой практики в свою компанию очень опасен. Лучше если изучение профессионально опыта у коллег станет информацией к размышлению о том, что нужно вашей компании.

Процесс становления эйчара как профессионала (практика) – небыстрый и сложный. Обширные теоретические знания и амбициозность могут подтолкнуть начинающего эйчара к тому, чтобы показать себя в деле. Это чревато либо дорогостоящими неоправданными инвестициями в бесполезные проекты, либо может нанести вред действующей системе. Лучше взять время на изучение компании, чтобы тщательно взвесить все последствия изменений или нововведений.

Не увлекайтесь тем, что интересно лично вам, но совершенно бесполезно для компании. Постарайтесь руководствоваться интересами компании, ее потребностями.

От новичка ждут положительных изменений, улучшений, какого-то чуда. При вступлении в должность можно закопаться в мелочах, решая текущие вопросы. «Утонул в текущей работе» может стать ключевым оправдательным аргументом, почему нет развития, и это не будет способствовать переходу на более качественный уровень, формированию целостного, системного подхода к управлению, которого от вас ждут.

Чтобы избежать подобной ошибки, необходимо постоянно помнить о том, что у HR-руководителя существуют обязательные (ключевые), дополнительные и факультативные роли.

От теории к практике: несколько практических советов

При вступлении в должность начинающему HR-директору необходимо:

1. Обратить внимание на профессиональные сообщества, на которые будет направлена работа:

генерального директора компании, который ставит стратегические задачи и в той или иной степени готов делегировать полномочия по управлению ресурсом;
команду топ-менеджеров, которые тоже управляют этим ресурсом и для которых нужно стать не только консультантом и экспертом в управлении, но и профессионалом-практиком;
сотрудников HR-службы. Это основной ресурс для реализации целей и задач, поставленных перед службой персонала;
сотрудников компании, на которых направлена профессиональная деятельность, но которые также влияют на работу HR-директора. Именно они являются носителями корпоративной культуры и определенным образом реагируют на изменения;
партнеров компании, с которыми придется взаимодействовать в процессе реализации планов.

2. Необходимо наметить последовательность практических действий:

понять ожидания и запрос компании;
научиться анализировать, не принимать поспешных решений;
провести аудит результатов предыдущей работы службы, изучить и сохранить положительный опыт, зафиксировать неудачи и нерешенные проблемы, изучить болевые точки, правильно оценить ресурсы;
не пытаться разрушить созданное ранее;
уметь слушать и слышать, не вставать на чью-либо сторону, определить свою независимую роль эксперта-профессионала;
смотреть на работу системно;
продумать, как встроится ваша работа в бизнес-процессы компании;
разработать стратегию своей работы и работы департамента, привлечь ключевых сотрудников в качестве консультантов, услышать их мнение, так как оно может быть полезно для вас;
сделать свою работу прозрачной;
научиться признавать свои ошибки;
не бояться учиться, проявлять свои сильные стороны и подтягивать слабые;
избегать шаблонности в работе, всегда измерять для чего это нужно;
работать ради результата, а не ради процесса;
всегда смотреть в будущее.

И в заключение еще один практический совет: продумайте ваш первый рабочий день на новой должности:

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Сапожник сапоги шьет себе сам. HR, как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам — выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO, ведущий бизнес тренер Максим Кикоть.

План и приоритеты адаптационного периода.

Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?

В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок.

Первая ошибка.

Я приду и разберусь во всем сам (сама).

На самом деле это - серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.

Важно, чтобы генеральный директор, именно он — представил и познакомил нового члена команды топов с другими топ менеджерами.

Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.

Вторая ошибка.

HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.

А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.

- А разве это плохо — сразу стремиться к результату?

Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний - разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.

А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:

бизнес правила и процедуры;
корпоративные стандарты;
корпоративные нормы компании;
бизнес процессы.

А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.

Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.

У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу — до полугода.

Обычно, адаптация равна испытательному сроку - 3 месяца.

Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.

Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо - “продажника”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.

Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва, предприятия, компании в целом?

Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки.

Еще один «подводный камень» это - генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора.

- Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?

По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.

HR - человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность - поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.

Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.

Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.

И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?

Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.

Задача первого этапа адаптации HR директора:

сбор информации,
соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.

Далее станет более понятно, как эти проблемы решать.

Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.

Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.

- Почему еще это важно?

Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.

Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.

Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала — это профессиональная компетентность HR-а.

Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной — предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.

Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.

- Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?

Во-первых, кем бы ни был персональщик — HR-специалистом или HR-руководителем, — помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).

Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.

Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат — это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!

Четвертое: первый этап в новой компании — сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей "стать всем полезным" и предлагать какой-то план.

Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем — с исполнителями, линейным персоналом.

То есть, приоритет — знакомство с людьми, а документы создаваемые за дверями своего кабинета — вторичны.

Цель - надо стать «своим парнем» в компании.

- Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?

На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.

План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана — предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.

В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.

Просчеты и ошибки случаются у всех, и директор по персоналу – не исключение. Чем выше занимаемая позиция, тем досаднее эти ошибки. Какой опыт директора по персоналу можно считать негативным? И какую пользу для собственной карьеры всё-таки можно извлечь из такого опыта?

«Управляя государством – думайте о государстве, управляя людьми – думайте о людях».

Директор по персоналу – не просто руководитель подразделения. Само слово «директор» происходит от английского «direct» – направление. Соответственно, директор по персоналу – это руководитель целого направления, связанного с кадровой деятельностью в компании. Директор по персоналу наделен самыми высокими полномочиями, позволяющими ему разрабатывать кадровую стратегию компании как фундамент ее кадрового благополучия.

Личная эффективность директора по персоналу – это искусство быть успешным: кадровым стратегом, партнером, архитектором и строителем системы управления персоналом, внутренним консультантом, методистом, преобразователем, идеологом, психологом.

Из чего может сложиться негативный опыт директора по персоналу? Из ряда ошибок, допущенных им лично и, безусловно, из «среды обитания» компании. Опыт можно считать негативным, если вы не принесли никакой пользы компании, в которую пришли на позицию «директор по персоналу». Остальное – это все решение сложных задач, головоломок.

Ошибка № 1. Неправильное собственное позиционирование в компании.

Это самая распространенная ошибка директора по персоналу.

Стартовый авторитет – это кредит доверия. Стоит определиться со своим стилем поведения и сотрудничества, гармонично вписать его в корпоративную культуру. Практический опыт показывает: если директор по персоналу хочет избежать столкновений с сотрудниками при предстоящем внедрении изменений в бизнес-процессах, то ему следует позиционировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать. Если же директор по персоналу начинает «вершить революцию» и «устраивать сотрясения» по своему вкусу, то он вылетит из компании, как пробка из бутылки шампанского. И в итоге как раз приобретет личный негативный опыт в начале своего карьерного пути, с которым потом выйдет во внешнюю среду, окунется в поиски новой работы в состоянии эмоционального истощения. Будет ли такой директор по персоналу эффективен в дальнейшем? Конечно, нет. И поиски нового места работы могут затянуться. Негативным «бонусом» станут рекомендации с последнего места работы: не справился, не оправдал ожиданий. Значит, стоимость такого кандидата на рынке труда снизится в разы, каким бы вы профессионалом он ни был в своей области.
Поэтому призываю всех коллег: настройтесь на эволюционный путь развития – даже если в компании сложился революционный микроклимат Египта или Франции.

Ошибка № 2. HR-директор берёт на себя роль профсоюзного лидера.

Это вторая распространенная ошибка среди директоров по персоналу. Директор начинает метаться между чувством долга и материнским инстинктом по отношению к доверившемся людям.

Ошибка № 3. Увлечение экспресс-диагностикой.

Эта частая ошибка вполне может обеспечить негативный опыт новому HR-директору.

Часто молодые директора по персоналу начинают с того, что пытаются активно заниматься диагностикой проблемных зон компании, увлекаются тестированием управленцев (в том числе топ-менеджеров), пытаясь выявить их слабые стороны, поставить «диагноз» и активно «лечить»: рекомендовать ряд мер по «устранению болезней» — от увольнения неугодного сотрудника до предложения различных обучающих программ.

Ошибка № 4. HR-директор неправильно выстраивает коммуникации с топ-менеджментом компании.

Изучите стиль управления вышестоящего руководства, психотипы топ-менеджеров, и только после этого вы можете выступать в роли советчика или союзника. Самый полезный совет – как можно чаще общайтесь со своим руководителем. Договоритесь с ним о регулярных плановых встречах. Так же можно (и нужно) договариваться о многих других аспектах своей деятельности в компании, причем делать это нужно еще до принятия предложения от работодателя. Такая договоренность дает временной резерв, что очень важно.

«Какого бы хорошего и опытного директора по персоналу ни приглашали в компанию, какие бы рекомендации ни давали вы топ-менеджменту, только по прошествии времени можно оценить, что вы представляете собой на самом деле, принесете ли организации успех и прибыль. » – это мнение большинства топ-менеджеров компаний.

Ещё одной проблемой может стать сопротивление, связанное с негативным опытом работы директора по персоналу.

Контактные сопротивления (конфликтные ситуации) во взаимодействии с персоналом организации регулировать проще, если у вас выстроятся стабильные отношения с топ-менеджментом компании.

Ошибка № 5. «Фальш-негатив».

Суть этой ошибки директора по персоналу заключается в том, что он не учел свой предыдущий негативный профессиональный опыт. В этом случае вы включаете «язык оправданий» и начинаете защищать себя и свои действия: объясняете причины, указываете на промахи других, просите сформулировать требования и т.д. По сути, этот подход неконструктивен, так как направлен на обоснование причин неудачи. Надо сказать, что те, кто придерживается этого подхода, обычно становятся неудачниками.

Чтобы избежать этой ошибки, сначала следует проанализировать имеющиеся возможности («Что я могу сделать, чтобы негативный опыт не повторился?»), и только потом просчитывать риски. Риски – эмоциональный фактор, который выбивает из рабочей колеи.

Часто бывает так, что мы несколько раз подряд терпим неудачи или испытываем отрицательные эмоции в однотипных ситуациях. В таких случаях возникает устойчивая ассоциативная связь любой подобной ситуации с отрицательными эмоциями. В дальнейшем основной риск бывает связан с тем, что сама по себе ситуация или ее ожидание вызывает отрицательные эмоции и негативный настрой, а как следствие — возросшую вероятность неудачи. Как быть? Самый лучший выход — смоделировать для себя подобную ситуацию, но обязательно с успешным финалом, и, таким образом, закрепить ее положительное восприятие.

Работая с сопротивлением негативного опыта, мы можем использовать все эффективные приемы противодействия конфликту. Возьмите себе за правило всякий раз, когда происходит что-то негативное, стараться найти три позитивных последствия или выигрыша, которые можно извлечь из этой неприятности. Наша работа и так наполнена стрессами, поэтому очень важно научиться не реагировать эмоционально на случающийся в работе негатив.

Четко определите для себя тех людей, которые не разделяютваше видение и методы работы, ваши интересы в рамках компании. Человек из этой группы часто вызывает у вас отрицательные эмоции, вы чувствуете его отрицательное к вам отношение. Может быть, вы оказались в руках манипулятора? Понаблюдайте за ним, и если вы убедитесь, что это именно так, подумайте – не стоит ли вам изменить свое отношение к этому человеку. Нельзя забывать о том, что положительный настрой в ситуации, когда вы приступаете к решению сложной задачи, — залог успеха.

Очень важно постоянно контролировать себя и требовать от себя позитивного настроя в работе. Мы сами можем программировать себя на успех или неудачу. Поэтому дело каждого — решить, на что делать установку — быть успешным директором по персоналу или обречь себя на вечный проигрыш.

Один из важнейших факторов успеха в жизни и профессиональной карьере директора по персоналу — определение реальных ресурсов, которые позволяют с большой вероятностью прогнозировать успех задуманного. В данном случае речь идет не о самообмане, а о подходе: нужно четко и объективно оценить внутренние и внешние ресурсы для достижения поставленной цели. Прежде всего, работа должна быть в радость, именно с этого начинается успех. Трудовые будни на нелюбимой работе вызовут еще большее отвращение к ней, даже если вы прилагаете максимум усилий – на таком месте вас хватит ненадолго.

Главное, помните: непременное условие успешной профессиональной карьеры директора по персоналу – общение с коллективом. Нужно уметь улаживать конфликты и располагать к себе как подчиненных, так и руководство, и ни в коем случае не вносить в работу сумбур и склоку – тогда вам не помогут даже ваши выдающиеся профессиональные навыки. Обращайтесь за советом к персоналу организации, не стоит стесняться просить помощи у сотрудников. Такая просьба помочь характеризует вас не как слабого человека, а как проявляющего интерес к своей работе профессионала, уважающего персонал компании. Заручитесь поддержкой коллектива: необходимо, чтобы в вас видели опытного директора по персоналу с лидерскими качествами, это отметит руководство, и ваши шансы на успешный профессиональный рост возрастут.

Делая выбор, многие работодатели оценивают разные компетенции, в том числе и лояльность директора по персоналу. Лояльность предполагает умение и готовность директора по персоналу играть по правилам, предложенным работодателем.

Для тех, кто занимается управлением людьми, - руководителей и HR-менеджеров - освоиться в новой организации (или новом коллективе) означает половину успеха. Поэтому так важно знать, какие сложности ожидают нового сотрудника, каких закономерностей нельзя избежать при вхождении в новый коллектив, а также как сохранить бодрость духа и рабочее настроение, несмотря на трудности адаптационного периода.

Жить в "эпоху перемен" не хочется никому, даже если эти перемены носят сугубо личный характер, как, например, переход на другую работу. Смена коллектива - серьезный стресс для любого человека, объяснимый временной потерей и последующим приобретением социального статуса. Это связано с определенными закономерностями, свойственными не только человеку, но и животным. Известно, что волки, живущие стаями, проводят тщательный "кастинг" нового члена стаи, чтобы определить его место и функции, а также обозначить статус. Этот отбор включает в себя укусы, толчки и другие формы неприятного и даже агрессивного физического воздействия. У волка-новичка нет выбора - без стаи жить намного труднее, так как одиночки подвергаются риску не только со стороны других хищных животных, но и со стороны своих более организованных собратьев, живущих группами.

В человеческом обществе появление нового члена коллектива также сопровождается определенными ритуалами, направленными на то, чтобы испытать новичка. В некоторых сообществах входные испытания довольно жесткие, например в организованных преступных группах, в других - более-менее формальные, но они есть везде. Смысл этих действий - выбрать лучших членов группы, способных приносить пользу всему коллективу.

Существует категория сотрудников, для которых адаптация в новом рабочем коллективе имеет огромное значение. Это руководители разного уровня и HR-менеджеры. Для них успешное вхождение в коллектив - вопрос их профессиональной компетенции.

В некоторых коллективах есть специальные традиции, направленные на то, чтобы лучше познакомиться с новичками.

Пример 1. В организации, находящейся в одном из южных регионов страны, славящемся гостеприимством, для новичков существует следующий ритуал: новый сотрудник, получив первую заработную плату, должен организовать для коллег праздничный стол. Во время банкета новичка проверяют с помощью большого количества алкоголя, т. е., попросту говоря, стремятся напоить так, чтобы он себя не контролировал. После этого испытания некоторые увольняются сами, особенно если на празднике произойдет какой-нибудь "выдающийся" случай с новичком в качестве главного героя.

Пример 2. В консалтинговой компании, занимающейся юридическим консультированием, новому сотруднику предлагают какое-нибудь заведомо невыполнимое задание, после чего смотрят на то, как он будет себя вести. От того, будет ли он обижаться или молча возьмется за работу, а возможно, и попытается избавиться от неадекватного поручения, зависит его дальнейшая судьба. При этом всем членам коллектива строго-настрого запрещено ему помогать.

Пример 3. Новому HR-директору, начинающему работать в торговой фармацевтической компании, устроили "утечку коммерческой информации". Руководители подразделений (предварительно, конечно, сговорившись) во время личных бесед с ним как бы невзначай сообщали размер заработной платы, финансовые показатели работы подразделения и другие сведения, традиционно составляющие так называемую коммерческую тайну. Затем за HR-директором наблюдали, чтобы узнать, "всплывут" ли разглашенные сведения в других подразделениях.

Основные трудности, с которыми сталкиваются как руководители, так и HR-менеджеры, две. Во-первых, не выполняются или выполняются с большой неохотой их требования (приказы, распоряжения, регламенты и т. д.). Во-вторых, новички испытывают эмоциональный дискомфорт. Отличие HR-менеджера от линейного руководителя только в том, что он отвечает не за действия конкретных подчиненных, а за бизнес-процесс управления персоналом.

Не нужно забывать, что для давно работающих членов коллектива появление нового начальства или кадровика - тоже стресс: необходимо знакомиться, устанавливать отношения. К тому же совсем непонятно, как себя будет вести только что прибывший член коллектива, насколько он сговорчив, общителен, как воспринимает неформальные отношения в коллективе. Плюс ко всему, нового руководителя или HR часто воспринимают "засланцем" в чужой монастырь со своим уставом. Часто их для этого и нанимают - "латать дыры", менять технологию работы, повышать качество бизнес-процессов и т. д. "Старожилы" для сопротивления имеют мощный инструмент - они владеют информацией о нюансах работы, взаимоотношениях, формальных, а главное - неформальных (которых намного больше) правилах.

Пример 4. На должность старшего менеджера по корпоративным продажам, ответственного за регион, назначили Елизавету К. До своего назначения она работала торговым представителем в этой же компании, но в другом канале сбыта - оптовом. Теперь у нее в подчинении оказались четыре человека, которые давно здесь работали и претендовали на занятую новым сотрудником должность. У компании был один постоянный клиент - индивидуальный предприниматель, который регулярно закупал партии товаров. Работа с покупателями традиционно была прерогативой старших менеджеров, но объяснить этот нюанс новому начальнику "забыли". Лиза закрепила данного клиента за одним из менеджеров, и клиент, к несчастью, перешел к конкурентам, "обидевшись", что его "понизили в статусе". Упустив постоянного клиента, Елизавета "заработала" первый минус в глазах руководства своей компании.

Если же говорить об эмоциональном дискомфорте, то он тоже отнимает силы, и немалые. Руководитель или HR-менеджер в новом коллективе постоянно испытывают психологическое напряжение, с которым нужно уметь справляться. Подобное напряжение связано с тем, что человек в новой группе ощущает себя одиноким, а столкнувшись с неожиданными для него правилами, вынужден менять привычки, отказываться от старых и приобретать новые.

Подчиненные, окружающие новичка, как правило, доброжелательностью не отличаются. Общаясь с руководителем, люди либо сухо разговаривают, либо пытаются понравиться. Такое отношение искренним и сердечным не назовешь.

Изучаем правила игры

Первое и самое главное, что нужно предпринять, придя на новое место работы, - изучать правила игры. Как мы уже отмечали, это формальные и - что более важно - неформальные нормы в коллективе. Можно хорошо разбираться в технологиях работы, но незнание некоторых неписаных законов сводит на нет усилия профессионала. Неформальных правил много, обычно их чувствуют интуитивно. Тем не менее попробуем их классифицировать:

1) отношения "руководитель - подчиненный";

2) межполовые отношения;

3) отношение к официальным правилам и нормам организации;

4) ритуалы в коллективе.

Отношения "руководитель - подчиненный" включают в себя несколько важных составляющих:

- обращение на "ты" или "вы", по имени или по имени-отчеству;

- кто несет ответственность за ошибку - руководитель или подчиненный? В некоторых организациях принято искать "козла отпущения", а в иных ответственность лежит на руководителе;

- кто предлагает новые идеи? Есть компании, где рядовому сотруднику высказывать новые идеи вроде как неприлично, авторство идей там традиционно приписывается руководителям;

- как отдаются приказы? В некоторых компаниях руководитель приказывает, сопровождая речь нецензурными оборотами, или на повышенных тонах, а есть организации, где приказ имеет характер просьбы, когда начальник как бы между прочим предлагает подчиненному выполнить ту или иную работу.

Отношения между мужчинами и женщинами включают в себя следующие важные аспекты:

- существует ли категорический запрет на романы между сотрудниками;

- как поздравляют друг друга по случаю женских и мужских праздников;

- кому в организации или в конкретном подразделении легче делать карьеру - мужчине или женщине.

Отношения к официальным правилам в организации могут быть различными. Есть страны, где главенствует закон, а однажды принятый и описанный порядок обязателен для исполнения. А есть государства, где законы игнорируются самими правителями. Там место официальных законов занимают определенные неформальные правила, "понятия".

Компании также различаются по отношению к официальным регламентам, нормам и правилам. Бывает, что какие-то неформальные устоявшиеся традиции оказываются более сильными, чем официально прописанный порядок.

Пример 5. При принятии решения о приеме на работу того или иного кандидата обычно учитывается мнение HR-специалиста и непосредственного начальника, у которого будет работать кандидат. Однако в одной из компаний, занимающихся продажей строительных материалов, обязательной инстанцией является главный бухгалтер (при этом речь идет не о соискателях вакантной должности в бухгалтерии). Директор организации считает, что собеседование с главным бухгалтером помогает составить наиболее объективное мнение о кандидате, а главному бухгалтеру будет комфортнее работать с людьми, которые ей нравятся. В официально утвержденном положении о подборе персонала нет ни слова о том, что собеседование с главбухом является обязательным, но эта неофициальная норма соблюдается всегда.

Коллективные ритуалы часто занимают значительное место в жизни организации. Так, в каждой компании есть корпоративные праздники, но в одних фирмах на них присутствовать обязательно, а в других предполагается добровольное участие. В некоторых организациях запрещено употребление спиртных напитков после работы в помещениях организации, даже чисто символически (например, на дне рождения сотрудника), а в иных распитие алкоголя практически поощряется, даже считается, что это способствует сплочению коллектива.

К ритуалам можно отнести и темы "нерабочих" разговоров, т. е. не связанных непосредственно с выполнением должностных обязанностей. Существуют, например, запреты на разговоры о политике, религии, на обсуждение национальностей и рас, в некоторых коллективах не принято рассказывать о личной жизни, а в других, напротив, если не будешь делиться - посчитают "белой вороной".

Ритуалы коллектива оказывают огромное влияние на людей, даже на уровень их интеллекта. Иногда возникает ощущение, что сотрудники как бы внезапно глупеют, оказываясь на своем рабочем месте, среди коллег, и действуя шаблонно. Но эти же люди вдруг начинают фонтанировать идеями и обретают свежий взгляд на вещи после работы в компании друзей.

Все это руководитель и HR-менеджер должны отслеживать, чтобы понимать логику жизни коллектива, в котором они оказались. Это не означает, что новый начальник или кадровик должны непременно "встроиться" в сложившуюся систему, но перед тем как начать боевые действия, нужно провести разведку.

Организуем и планируем

После того как новичок узнает о правилах игры в организации, необходимо сделать все, чтобы обеспечить максимальный психологический комфорт. Издерганный, постоянно ничего не успевающий, тревожный руководитель или HR - жалкое зрелище. Во избежание нервной перегрузки нужно, во-первых, планировать, чтобы ограничить поток информации, и, во-вторых, высвободить время для отдыха.

На человека на новом месте работы выливается много информации. Это и технологии работы, и новые люди, и новые правила. В первые дни усталость приходит от мелочей, ведь нужно узнать кучу бытовых деталей: где находится туалет, где хранить одежду, когда и с кем принято обедать, где получать канцтовары и визитки и т. д. А еще необходимо знакомиться с коллективом, вникать в работу.

Пример 6. Оксана В. пришла на работу в торговую компанию - сеть автомобильных салонов - на должность рекрутера. Ей предложили с недельку освоиться, познакомиться с людьми, посетить все подразделения, салоны, не спеша организовать рабочее место. Но Оксана предпочла "сразу в бой" и с первого дня стала приглашать кандидатов и проводить собеседования. Работать пришлось, что называется, "на коленке", прямо на кожаном диване в шоу-руме, имея под рукой только телефон и бланки анкет.

Ни к чему хорошему это не привело. К концу первой недели Оксана была в измученном состоянии, потому что руководство "оценило" порыв нового HR-менеджера и предоставило ей солидный объем работы. Рабочее место не было толком организовано. Она работала, ощущая психологический дискомфорт, потому что, по сути, ни с кем не познакомилась, и стала чувствовать себя временным сотрудником, гостем, заскочившим на минутку поработать.

В первое время нельзя хвататься за все сразу. Далеко не в каждой организации налажена система адаптации, поэтому лучше всего составить для себя план.

Читайте также: