С чего начать финансовому директору на новом месте работы

Опубликовано: 06.07.2024

По мнению автора статьи, в первые две недели работы на новом месте финансовому директору необходимо решить следующие задачи:

Понять цели собственников и их видение перспектив бизнеса.
Разработать набор показателей, объективно характеризующих выполнение поставленных задач.
Внедрить инструменты, позволяющие контролировать потоки денежных средств.
Получить доступ ко всей необходимой для дальнейшей работы информации.
Определить функции финансовой службы.

Остановимся подробнее на перечисленных задачах и рассмотрим возможные варианты их решения.

Определение целей собственника бизнеса

В российской практике ведения бизнеса можно выделить пять наиболее распространенных целей собственников бизнеса:

стабильное изъятие из оборота компании денежных средств (компания -«дойная корова»);
продажа бизнеса в среднесрочной перспективе (пять - десять лет);
постоянное лидерство на рынке («либо мы первые, либо нет смысла заниматься этим бизнесом»);
бизнес со стабильным доходом без высоких рисков;
активное участие собственника в управлении бизнесом, самореализация в качестве топ-менеджера.

Единого мнения о приоритетности тех или иных задач, которые финансовый директор должен решить на новом месте работы, не существует. Многое зависит от специфики бизнеса, инструментов финансового управления, уже реализованных в компании.

В «Настольной книге финансового директора»1 Стивена Брега приведены рекомендации, которые следует учесть финансовому директору в первые дни работы. В частности, он советует:

встречаться со служащими. Необходимо выяснить, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделить время для встреч с ними. Это позволит получить надежные источники информации;
не погружаться в бумаги «с головой». Встречи с людьми гораздо важнее, а работу с документами можно оставить на выходные и вечера;
не торопиться с принятием важных решений. Лучше некоторое время поработать в компании, а принимаемые решения обязательно обсуждать с ведущими сотрудниками;
установить приоритеты. По итогам встреч составляется список рабочих приоритетов, касающихся как повышения эффективности, так и организационных перестановок. Всегда нужно заранее информировать сотрудников о собственных намерениях, объясняя их целесообразность;
ввести систему аттестации персонала. Если есть намерение уволить каких-либо сотрудников, то лучше сделать это в начале пребывания в должности. Однако при недостатке информации о сотрудниках есть риск, что будут уволены хорошие работники. Систему аттестации персонала можно использовать для того, чтобы выяснить, кого оставить, а кому предложить уйти.

Личный опыт
Татьяна Каримова, генеральный директор ООО «Воды Боржоми»
Вопрос выяснения целей собственников — ключевой, но желательно получить ответ на него еще до того, как финансовый директор придет в компанию, на этапе найма на работу, иначе может случиться так, что интересы финансового директора - профессиональные или человеческие - не совпадут с интересами собственников. В этом случае высока вероятность того, что новый проект окажется неудачным для обеих сторон.
Придя в новую компанию, в первую очередь необходимо понять, каковы стратегические планы компании на рынке. Здесь чаще всего встречаются два варианта: компания стремится либо к максимальному извлечению прибыли в ближайшей перспективе (два-три месяца), либо к увеличению доли рынка, для чего готова инвестировать в развитие.

Если собственник нацелен на интенсивный рост, например за счет внедрения новых продуктов, развития дистрибьюторской сети, роста производства, то финансовый директор, стремящийся экономить на каждом участке работы, не годится. Деятельность финансового департамента будет тормозить развитие компании. В этом случае нужен финансист, способный мыслить стратегически, и не только в финансовой сфере, но и в маркетинге, логистике и других областях.

Если компания, наоборот, готовится к продаже, выпуску на рынок акций или собственники намерены максимизировать прибыль для направления ее в другие проекты, то финансовый директор должен прежде всего обеспечить экономию затрат и оптимизировать все процессы.

Таблица Вопросы, которые следует выяснить у собственников бизнеса

Вопросы, которые финансовый директор в первую очередь должен выяснить у собственника, можно включить в анкету, заполняемую по итогам их общения (см. таблицу).

В разговоре с собственниками либо руководителями компании также необходимо понять, каким они видят ее будущее. Финансовому директору для дальнейшего построения системы финансового управления необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

форма корпоративного управления : является ли компания холдингом, ОАО, ЗАО, планируемые изменения в организационной структуре;
основные технологии производства и операций : производит ли компания высокотехнологичную продукцию, занимается ли оптовой или розничной торговлей и т. д.;
региональная политика развития бизнеса : на рынках каких регионов планирует работать компания и каковы методы выхода на них (к примеру, компания скупает торговые сети в других городах или же строит и открывает собственные магазины);
покупатели : компания может ориентироваться на строительный бизнес, на розничную торговлю и т. д.;
степень диверсификации бизнеса ;
экономическая (налоговая) безопасность : платит ли компания налоги, применяет ли налоговые схемы, каковы таможенная политика и стратегия взаимоотношений с государственными органами.

Определение стратегических показателей и их ключевых значений

Для того чтобы цели собственника были достигнуты, а результативность работы директора можно было оценить, нужно заранее определить показатели, характеризующие выполнение поставленных целей, а также сроки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать собственникам бизнеса следующие вопросы:

Какие показатели должны стать стратегическими. Наиболее распространенными являются рентабельность собственного или инвестированного капитала, чистая прибыль, рыночная стоимость компании, размер дивидендов, доля рынка. Набор показателей варьируется в зависимости от специфики бизнеса. Так, в телекоммуникационной отрасли стратегическим показателем может быть доход на одного клиента, в сфере недвижимости - количество сделок.
Каковы целевые значения стратегических показателей на среднесрочную перспективу (три - десять лет). Если собственник ничего не предлагает, то финансовому директору предстоит самостоятельно заняться разработкой значений показателей, провести расчеты и согласовать полученные значения показателей с собственником. Обычно расчеты проводятся на основании уже существующей в компании информации (бюджеты, прогнозы и пр.). Если же она отсутствует, необходимые сведения нужно будет получить в функциональных подразделениях. Как минимум нужно собрать информацию для подготовки трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса. Фактически готовится финансовая модель, в рамках которой рассчитываются основные финансовые показатели - рентабельность продаж и собственного капитала, прибыль, потребности в финансировании и свободный денежный поток. Если собственник (генеральный директор) самостоятельно формулирует целевые значения показателей, финансовому директору не следует опасаться того, что перед ним будет поставлена невыполнимая задача. В силу занимаемой должности финансовый директор не обязан принимать решения по стратегическому развитию компании. Его задача - произвести расчеты и разработать такую модель, которая позволит в кратчайшие сроки достигнуть поставленных целей.

Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (ГК «Раздолье») (Москва)
Прежде чем принимать предложение об управлении финансовым подразделением, нужно определить ключевые показатели деятельности предприятия, уточнить его структуру и понять, каковы полномочия финансового директора. Также следует получить ответы на вопросы о финансовой стратегии компании, наличии перспективных проектов, структуре финансирования.
Можно порекомендовать ознакомиться с типовыми финансовыми документами (отчетом о прибылях и убытках, балансом, отчетом о движении денежных средств). Такая информация позволит финансовому директору сформировать стратегию первоначальных действий.

Дмитрий Домнин
В новой компании, в которую я пришел в качестве финансового директора, меня интересовали система и форма отчетности перед руководством и собственниками, система бюджетирования, организация денежных потоков, процесс сбора информации от подразделений и дочерних предприятий, система контроля деятельности филиалов и дочерних структур. Необходимо было также выяснить приоритеты в развитии предприятия (реинвестиции или получение денежных средств собственником). Пришлось также согласовывать с руководством критерии, по которым определялась успешность деятельности финансового директора.

Внедрение системы контроля денежных потоков

Как правило, в отечественных компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника, генерального директора или их доверенных лиц.

Чтобы получить контроль над денежными потоками, в первую очередь необходимо ввести документы, регламентирующие расходование денежных средств, например заявку на оплату (это также могут быть служебные записки, реестры платежей и др.). Минимальный набор реквизитов такого документа включает следующие разделы:

инициатор платежа (подразделение, сотрудник);
назначение платежа;
ссылка на документ - основание платежа;
код выплаты в соответствии с классификатором статей выплат или проектов;
срок платежа;
подписи инициатора платежа, руководителя подразделения, руководителя компании.

В первый месяц работы финансового директора заявки на оплату служат инструментом сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор платежа» позволяет отследить, какое подразделение компании осуществляет те или иные виды расходов. При этом необходимо авторизовать заявку у руководителя подразделения и генерального директора, что позволит избежать нецелевого использования средств компании. Заявки легко классифицировать по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Накопив информацию о фактических платежах за два-три месяца, можно переходить к лимитированию расходов и составлению платежного календаря.

Финансовый директор должен получить право подписи документов, регламентирующих платежи. Обычно такое право предоставляется распоряжением генерального директора, но в некоторых случаях - по личному устному указанию руководителя или собственника бизнеса.

Поскольку первым лицам компании подобные нововведения грозят некоторым ослаблением их влияния на финансовые потоки, то нужно разъяснять руководству необходимость делегирования полномочий, а также убеждать их внедрять систему бюджетирования, в рамках которой финансовый директор или подконтрольные ему сотрудники получат право решающей подписи в части платежей, утвержденных в бюджете.

Подписывая платежные документы, финансовый директор сможет своевременно получать информацию о деятельности компании, в том числе о ее расходах, приобретет статус топ-менеджера, что позволит избежать конфликтов с руководителями функциональных подразделений, а также начнет постепенно внедрять бюджетные процедуры.

Источники информации в компании

Состав информации, которая потребуется в первую очередь, зависит от задач, поставленных собственником или руководителем бизнеса. К примеру, если цель компании - завоевание доли рынка, то необходима информация о рынке, о том, какова стратегия выхода на рынок, об открытии филиалов и прочее. Если задача - продать бизнес, то прежде всего потребуется детальная финансовая информация (бухгалтерский или управленческий учет). Если же основные конкурентные преимущества компании обеспечивает персонал, то понадобятся сведения о сотрудниках компании (штатное расписание, уровень заработной платы, состав соцпакета и др.).

В большинстве компаний основными источниками информации для финансового директора могут служить:

корпоративные сайты и порталы;
информационные системы компании;
архивы документов, регламентирующих управленческие и технологические бизнес-процессы, юридическую и управленческую структуру компании;
архивы регламентированной (бухгалтерской и налоговой) и управленческой отчетности, бизнес-планов и бюджетов;
архивы должностных инструкций и положений о подразделениях компании.

Достаточно быстро предоставить информацию об имеющихся в компании информационных системах (для ведения производственного, бухгалтерского учета, для планирования) и о том, каким образом информация вводится в систему, а также ответить на другие вопросы могут сотрудники IT-службы.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Подбор информации, необходимой финансовому директору в первую очередь, определяется спецификой бизнеса, ситуацией в компании, целями, стоящими перед финансовым директором, и др.

Если у компании много контрагентов, то необходимы документы, связанные с оплатой, отражающие состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, об остатках средств на счетах. Должностные инструкции в первое время не понадобятся, поскольку нужно не парализовать работу ФЭС, разбираясь с должностными обязанностями, а обеспечить бесперебойное функционирование всей компании. Упорядочить должностные обязанности можно и позже.

Утверждение функций ФЭС

Параллельно с описанными выше действиями новый финансовый директор должен четко определить функции своего подразделения. Для этого необходимо изучить уже существующие в компании положения и должностные инструкции, а также опыт других компаний.

Бизнес-планирование и мониторинг капитализации группы компаний.
Инвестиционное планирование.
Анализ эффективности сделок по слияниям и поглощениям.
Разработка учетных политик бухгалтерского, налогового и управленческого учета.
Координация бюджетного планирования и контроля.
Управление денежными средствами и оборотным капиталом.
Управление финансовыми рисками.
Управление активами — формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости текущих (дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность) и долгосрочных (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения) активов.
Управление затратами и прибылью:
- координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям;
- учет затрат и калькулирование себестоимости;
- составление сегментной отчетности;
- разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов;
- анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем.
Обеспечение финансовыми ресурсами — управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования, с внешними инвесторами; определение потребностей в финансировании; проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов.
Налоговое планирование и учет.
Внутренний аудит.
Продвижение экономического образа мышления:
- разработка программ обучения сотрудников компании процессу принятия эффективных управленческих решений;
- создание моделей и нормативов для принятия решений.

Формирование команды

Финансовому директору на новом месте работы следует быть готовым к тому, что придется формировать финансово-экономическую службу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет найма новых специалистов. Первый путь гораздо эффективнее, поскольку давно работающие в компании сотрудники нередко располагают уникальной информацией, хорошо знают все «подводные камни», плюсы и минусы бизнеса.

Необходимо встретиться со всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, какой информацией владеют, что могут дать компании. Не менее важно как можно скорее довести до своих подчиненных цели компании. Первое впечатление о сотрудниках финансовой службы нередко оказывается ошибочным. Поэтому в начале работы в новой компании не следует проводить кадровых «чисток» в ФЭС. Во многих компаниях, особенно в тех, где отсутствуют регламенты, это может привести к потере информации. Кроме того, финансовый директор с меньшим, чем у сотрудников ФЭС, опытом работы вряд ли располагает объективными критериями для оценки их профессионализма.

Не совершать бессмысленных действий

Многим знакома ситуация, когда финансовый директор приходит на предприятие, не вполне представляя, что делать. Он начинает анализировать деятельность компании, пытается разобраться в различной документации (бухгалтерской, налоговой), проводит расчеты, определяет различные коэффициенты. Другой вариант — финансовый директор приходит к выводу, что бизнес-процессы, оргструктура и т. д. не соответствуют требованиям бизнеса, и сразу начинает проводить их реорганизацию. Это принципиально ошибочные подходы.

Любой анализ проводится с учетом стоящих перед компанией целей. Бюджетирование не внедряется для того, чтобы получить некие формальные документы, не имеющие никакого отношения к целям компании. Нецелесообразно загружать сотрудников подготовкой управленческой отчетности, если неясно, кому и для чего предназначена та или иная информация. Даже если в компании вовсе отсутствует система управленческого учета, на основании все тех же заявок на оплату можно будет понять, по крайней мере, куда уходят деньги и откуда они приходят. Цели, поставленные собственниками или руководителем компании, ее стратегия - вот основа для всех действий финансового директора.

Александр Ларионов
Директор дирекции по управлению рисками ОАО «Евраз Металл Инпром»*
Сергей Сапотницкий
Исполнительный директор ООО «Группа Агроком»**
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР
Июль-Август 2011

* Занимая должность финансового директора ОАО «ИНПРОМ», участвовал в продаже компании холдингу «ЕВРАЗ Групп».
** Курировал финансирование сделки по покупке контрольного пакета акций 000 ПКФ «Атлантис Пак» со стороны акционеров 000 «ГРУППА АГРОКОМ».

Шаг 1. Контроль над деньгами

Самое первое и, пожалуй, главное, что предстоит сделать финансовому директору после покупки бизнеса, - получить в свое распоряжение систему управления банковскими счетами, ключи шифрования и т.д. Теперь каждая платежная операция должна проходить только под вашим непосредственным контролем.

Первые два месяца могут показаться кошмаром. Понадобится разбираться буквально с каждой заявкой на оплату, выяснять, зачем платить, почему именно тем или иным поставщикам, можно ли обойтись без этих затрат и т.д.

И самое неприятное. Предстоит столкнуться с недовольством повышенным контролем со стороны руководителей подразделений приобретенной компании. Будьте готовы даже к публичной критике. Относитесь к их негативным эмоциям спокойно, попробуйте найти верное решение и не забывайте убеждать в своей правоте новых коллег. А еще постарайтесь руководствоваться правилом «не навреди» и не переусердствовать в вопросах экономии средств, чтобы не парализовать работу предприятия. Увы, но бывает и такое.

Шаг 2. Инвентаризация основных активов

Потерять в переходный период после М&А-сделки важные для ведения бизнеса активы - один из основных рисков для нового собственника. Поэтому сразу после покупки стоит запустить процедуру повторной инвентаризации материальных и нематериальных активов приобретенной компании - самостоятельно или с привлечением аудиторов. Если проведенная проверка покажет, что часть активов неожиданно «испарилась», разница покрывается средствами, зарезервированными продавцом на специальном счете. Это в идеале, если подобное предусмотрено контрактом между сторонами сделки.

Ревизия активов - мероприятие масштабное, готовьтесь к тому, что оно займет от нескольких месяцев до полугода. Не стоит торопиться закрывать сделку, пока не будут получены ее результаты.

В первые месяцы после сделки М&А лучше ориентировать на простые и понятные показали KPI:

результаты операционной деятельности в валовом выражении (<выручка, прибыль) и их динамика;

структура и динамика активов и пассивов;

оценка долговой нагрузки и стоимости капитала;

окупаемость инвестиций, привлеченных на реализацию сделки;

деловая активность и обеспеченность оборотным капиталом;

соотношение плановой и фактической себестоимости продуктов или услуг.

Шаг 3. Новые планы и бюджеты

После совершения сделки потребуется время, чтобы подготовить бизнес-план компании на ближайший год (в деталях) и пять лет (стратегический). Но в этот промежуток работа купленного предприятия не должна затормозиться или вовсе остановиться. На переходный период, пока эти планы не будут утверждены, финансовому директору понадобится обеспечить ритмичное финансирование закупок основных и вспомогательных материалов, выплату зарплаты, своевременные расчеты с контрагентами. А для этого нужно составить бюджеты движения денежных средств (БДЦС), доходов и расходов (БДР). При этом на всякий случай стоит придерживаться такого ориентира - операционные затраты должны финансироваться в размере 70-80 процентов от среднего уровня за последние полгода.

Что касается инвестиционной программы, ее, как правило, замораживают на более долгий срок - до утверждения нового инвестиционного бюджета (вновь избранным советом директоров). Кстати, чтобы вникнуть в особенности бизнеса приобретенной компании, уходит, как правило, до полугода. Поэтому сразу же, в первый месяц после вступления в должность, финансовому директору стоит задуматься о предстоящей подготовке операционного и инвестиционного бюджетов (на ближайший год и на пять лет).

Шаг 4. Оценка реалистичности целей

Нельзя забыть о том, для реализации каких стратегических задач приобретался бизнес - для увеличения доли на рынке, получения и развития новых технологий, географической экспансии и т.п. Все эти цели необходимо учесть как при бюджетировании, так и при оценке результатов деятельности купленного предприятия. Пожелания акционеров, как правило, укладываются в емкие формулировки: «хочу иметь такую-то долю на рынке», «объем продаж увеличить на столько-то». Финансовому директору лучше подключиться к обсуждению подобных планов на самых ранних стадиях, подготовить предварительную финансовую модель и оценить реалистичность тех или иных целей.

Зачастую финансисты используют в своей работе укрупненные модели денежных потоков, позволяющие спрогнозировать потребность в финансировании, возможность обслуживания долга, рентабельность по EBITDA. Они помогут продемонстрировать акционерам предполагаемые результаты как по пессимистическому, так и по оптимистическому сценарию. Если предложенные прогнозы устроят собственников бизнеса, то можно будет составлять стратегические карты компании на ближайший год и на три-пять лет. Они послужат фундаментом для операционных и инвестиционных бюджетов, пригодятся при разработке ключевых показателей эффективности.

Шаг 5. Оптимизация бизнес-процессов

Первые полгода после сделки - лучшее время для оценки и оптимизации бизнес-процессов. Важно выделить ключевые из них, то есть создающие стоимость, чтобы с помощью оптимизации достигнуть значений стратегических KPI.

На этом этапе не обязательно анализировать пересечение ключевых обязанностей, оценивать риски махинаций и пр. Оптимизация бизнес-процессов - это не разовая процедура, процессный подход к управлению компанией предполагает постоянную ликвидацию узких мест* и отказ от неэффективных операционных цепочек.

В ходе ревизии бизнес-процессов вряд ли удастся избежать конфликтных ситуаций. Как правило, сотрудники с большой неохотой воспринимают любые преобразования и нововведения. Но новый собственник избавлен от стереотипов прежнего владельца. Действия его представителей оправдывает конечная цель - общая эффективность бизнеса. Конечно, не стоит рубить с плеча с первых же дней, достаточно придерживаться здравого скептицизма. И как раз роль главного скептика отводится финансовому директору.

В основе успешной и прибыльной работы компании лежит правильная оценка финансового результата. В зависимости от специфики деятельности предприятия (торговля, производство, услуги) подходы к анализу, используемые показатели могут различаться. Пожалуй, самый универсальный и эффективный способ - оценивать деятельность по бизнес-процессам и конечным продуктам, группировать по ним доходы и расходы. Так можно будет определить их рентабельность и сравнить между собой.

Финансовому директору на новом месте придется составить цепочки формирования себестоимости продуктов (услуг), если этого не было сделано раньше. А помогут в этом специалисты компании. Именно у них нужно будет запросить реальные нормы расхода материальных ресурсов, длительность тех или иных процедур, расспросить об особенностях технологических процессов. Каких-то жестких временных рамок у этого шага нет, минимизация себестоимости продуктов ведется постоянно. Поэтому в круг задач финансового директора входит выработка единых подходов оценки себестоимости продуктов и их периодический анализ.

Шаг 6. Бухгалтерский и управленческий учет под себя

Представим ситуацию: два финансовых директора обсуждают проблемы компании. Как правило, один-два часа уходит на выяснение принципов учета, состава плана счетов, учетной политики. Несмотря на совпадающие во многом подходы, у каждой компании есть свои учетные нюансы. Предприятие долгие годы живет в своей системе координат, разобраться в ней новому финансовому директору зачастую не представляется возможным.

Чаще всего самым простым решением становится пересмотр плана счетов и аналитик, внедрение новой учетной политики, отчетных и бюджетных форм. А значит, бухгалтерии и программистам предстоит серьезная работа по доработке и настройке учетных систем. Этот процесс может занять один-три месяца, но преимущества изменений очевидны - без корректной и выверенной аналитической информации финансовый директор на новом месте работать не сможет.

Шаг 7. Работа с персоналом

Готовьтесь к тому, что после сделки М&А придется обучать персонал. Конечно, проще всего идти в новый бизнес со своей командой. Но если обстоятельства сделать этого не позволяют, возьмите с собой хотя бы одного-двух проверенных финансовых специалистов. Они окажут существенную помощь на первых порах. Если и этого не получается сделать, проведите собеседования с сотрудниками финансового подразделения и постарайтесь отобрать тех людей, на которых можно сделать ставку и повысить в будущем. Так, появится возможность перераспределить хотя бы часть функций и ответственности в первые месяцы своей работы, повысить мотивацию некоторых работников и уменьшить число сопротивляющихся изменениям.

Если же выяснится, что компетенция персонала приобретенного бизнеса гораздо выше уровня сотрудников компании-покупателя, признайте это и постарайтесь сохранить наиболее ценные кадры.

В тот период, когда вы только входите в курс дела, можно применить технологию «осадного положения». Сформируйте группы по аудиту и сбору предложений по развитию разных направлений работы финансового подразделения. Останется лишь наблюдать, кто и как из специалистов действует, что из себя представляет. Кстати, подобная групповая работа хорошо влияет на командообразование и помогает выстроить отношения между новыми и «старыми» сотрудниками.

Чтобы проблем с сотрудниками возникало меньше, систему коммуникаций стоит выстраивать уже на следующий день после закрытия сделки. В ход можно пустить разные инструменты: новые редакции положений и инструкций, комментарии специалистов, советы бывалых, обращения топ-менеджеров к коллективу. Все это должно помочь финансовому директору найти взаимопонимание с ключевыми и опытными сотрудниками и не допустить неверной трактовки целей М&А.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Человека, недавно занявшего пост финансового директора, может поразить огромное число задач, требующих выполнения. С чего же начать? Приведенный ниже список поможет расставить приоритеты при выполнении этих задач.

Следует четко выделить несколько первоочередных задач, направленных на создание и повышение точности системы прогноза движения денежных средств, что требует глубокого знания таких вопросов, как кредиторская и дебиторская задолженность, выплата долгов, контракты и капиталовложения. Новый финансовый директор должен твердо усвоить эту информацию, прежде чем переходить к каким-либо другим действиям, поскольку без денежных средств компания прогорит так быстро, что финансовый директор просто не успеет приступить к выполнению других задач.

Важнейшей приоритетной задачей, следующей непосредственно за системой прогноза движения денежных средств, является детальное изучение всех действующих контрактов. Финансовый директор должен лично просмотреть их и выяснить, не содержат ли они таких условий, которые в будущем могут подвергнуть компанию риску или окажут существенное отрицательное влияние на ее рентабельность.

Следующая по приоритетности группа задач связана с созданием систем показателей, которые помогают финансовому директору определить, какие проблемы могут возникнуть и как они повлияют на очередность его дальнейших действий.

Далее по списку следует полный обзор возможностей служащих, которые находятся под началом финансового директора, а также графика выполнения работ и потребностей в обучении персонала. Неопытному финансовому директору эта задача может показаться первоочередной, но в нашем списке ее приоритетность ниже, поскольку работа с кадрами ближе к среднесрочным и долгосрочным целям.

Она оказывает незначительное влияние на краткосрочные результаты работы в подотчетных финансовому директору областях, в то время как вышеперечисленные задачи должны быть выполнены очень быстро, чтобы финансовый директор мог выяснить, какие области подвержены риску и требуют незамедлительного внимания.

Очередность действий, следующих по приоритетности за работой с кадрами, может изменяться в зависимости от конкретной ситуации в компании. Тем не менее, мы настойчиво рекомендуем финансовому директору точно следовать этим приоритетам, в том числе и в работе с кадрами, поскольку выполнение этих задам поможет ему наилучшим образом удовлетворить важнейшие краткосрочные потребности организации.

1. Прогноз движения денежных средств. Любые другие действия бесполезны, если у компании заканчиваются деньги; поэтому немедленно составьте прогноз движения денежных средств и первое время пересматривайте его еженедельно. Постоянно вносите изменения в модель, чтобы повысить ее точность.

2. Организация ежедневной выверки банковских счетов. Прогноз движения денежных средств будет не очень точным, если есть неточности в исходных банковских балансах. Обеспечьте доступ к ежедневным банковским балансам через Интернет и убедитесь в том, что ежедневная выверка основана именно на этой информации.

3. Анализ кредиторской задолженности.Просматривайте не только всю текущую кредиторскую задолженность, но проводите также полную годовую проверку реестра поставщиков вместе со служащими, отвечающими за кредиторскую задолженность. Цель — выяснить характер, сумму и сроки платежей. Такая информация чрезвычайно важна для повышения точности прогнозов движения денежных средств.

4. Анализ взыскания долгов. Просматривайте всю текущую дебиторскую задолженность вместе со служащими, отвечающими за дебиторскую задолженность, а затем расширьте проверку, включив в нее всех крупных клиентов, даже если в настоящий момент нет непогашенной дебиторской задолженности. Это даст прекрасное общее представление о поступлении денежных средств для составления прогнозов.

5. Анализ кредитных соглашений. Лично просматривайте кредитные соглашения, чтобы проверить даты платежей, применяемые процентные ставки и особенно любые оговорки, которые могут привести к требованию кредитора о досрочном погашении долга. Знание этого предотвратит появление неожиданностей в системе прогнозирования движения денежных средств.

6. Анализ капиталовложений. Последнее место в системе прогнозов движения денежных средств занимают капитальные вложения. Среди задач, связанных с денежными средствами, капитальные вложения занимают последнее по приоритетности место, поскольку обычно это дискреционные платежи. Финансовый директор должен знать, какие капиталовложения являются важнейшими краткосрочными позициями, которые нельзя отложить, а какие можно потенциально перенести на будущее.

7. Анализ контрактов. Финансовый директор и юрисконсульт должны получить копии всех действующих контрактов и очень подробно изучить их, чтобы убедиться, что они не содержат неожиданностей, таких как неучтенная задолженность или возможные судебные процессы. Эта проблема заслуживает внимания со стороны финансового директора с самого начала его пребывания в должности.

8. Создание системы показателей. Чтобы определить результаты работы компании в ряде областей, создайте систему начальных показателей на многомесячной трендовой линии. Конечно, сюда следует включать число дней дебиторской и кредиторской задолженности, а также запасов, валовую и операционную норму прибыли, общую точку безубыточности и любые показатели, предусматриваемые условиями кредитных договоров. Конкретные показатели будут меняться в зависимости от отрасли. Цель — дать финансовому директору ранние сигналы о потенциальных проблемах в работе компании.

9. Создание отчетов о продажах. Финансовый директор должен знать об ожидаемых продажах, по крайней мере, на текущий месяц, а также обо всех изменениях в портфеле заказов. Такие данные должны отражаться в еженедельном отчете о продажах, который подается не только финансовому директору, но и всей команде менеджеров.

10. Создание оперативных отчетов. Финансовый директор объединяет все периодические продажи, перечисленные в торговых отчетах, в один оперативный отчет, в котором по статьям приводится самое последнее ожидание суммарных финансовых результатов за отчетный период. Также как и торговый отчет, оперативный отчет должен составляться еженедельно и рассылаться всей команде менеджеров. Выполнив десять первоочередных задач, финансовый директор получит данные обо всех аспектах движения денежных средств, проблемах с контрактами и краткосрочных финансовых результатах.

11. Обзор персонала. После того, как краткосрочные вопросы решены, можно перейти к обзору главного долгосрочного актива финансового директора — персонала. Этот обзор должен включать в себя изучение резюме всех служащих, находящихся в прямом или косвенном подчинении у финансового директора, личные встречи с ними или групповые совещания. В результате следует составить ясное представление о способностях и мотивации каждого сотрудника, его слабых сторонах и потребности в обучении.

12. Анализ работы отделов. Разработайте систему показателей для тех функций, за которые несет ответственность финансовый директор, и определите, эффективность каких из них необходимо повысить в первую очередь. Опираясь на первоначальный обзор персонала, разработайте план повышения эффективности и начните его реализацию.

13. Разработка программ обучения. Опираясь на обзор персонала и планы повышения эффективности работы отделов, разработайте программу обучения для каждого служащего в зависимости от того, какое место он занимает в ваших планах повышения эффективности работы отделов.

14. Делегирование задач. Опираясь на данные, собранные при выполнении трех предыдущих задач, финансовый директор должен рассмотреть возможность постепенной передачи некоторых задач подчиненным, что позволит ему уделять больше времени остальным приоритетным задачам. Если нет компетентных сотрудников, которым можно передать задачи, то следующим шагом финансового директора должна стать замена сотрудников для повышения качества персонала. Приступив к выполнению приоритетных задач в управлении персоналом, финансовый директор может перейти к выявлению и устранению рисков.

15. Рассмотрение рекомендаций аудиторов. После каждой проверки внешние аудиторы обычно направляют руководству компании письмо, в котором перечислены проблемы контроля и другие проблемы, которые, по их мнению, требуют внимания. Это — прекрасный источник информации для нового финансового директора, желающего быстро узнать о потенциально проблемных областях.

16. Обзор отчетов внутренних аудиторов. Отчеты внутренних аудиторов, так же как и письмо внешних аудиторов, дают информацию о потенциальных областях риска, хотя многие фирмы не имеют групп внутреннего аудита или эти группы действуют в ограниченном количестве областей. Финансовый директор должен получить и изучить такие отчеты, если они имеются.

17. Анализ систем контроля. Финансовый директор должен провести общий обзор всего финансового контроля на основе информации, полученной в результате выполнения двух предыдущих приоритетных задач, а также изучить функциональные схемы контроля всех основных учетных и финансовых операций. В результате этого должны быть выявлены слабые места в системах контроля, которые финансовый директор может устранить.

18. Анализ страховых полисов. Финансовому директору следует нанять юридическую фирму для анализа всех действующих страховых полисов, а также оценки всех обязательств, которые могут потребовать дополнительного страхового обеспечения. Поскольку это техническая область, в которой финансовый директор может быть недостаточно компетентен, возникает необходимость привлечения эксперта. Финансовый директор должен изучить отчет эксперта и внести необходимые изменения в систему страхования.

19. Обзор других рисков. Финансовый директор должен встретиться с руководителями других подразделений, чтобы вместе с ними оценить другие виды рисков, которым подвержена компания, и разработать стратегию управления рисками компенсирующую каждый из них. Эта задача завершает список приоритетов, связанных с управлением рисками. После этого финансовый директор может перейти к улучшению систем отчетности.

20. Анализ докладов для руководства компании.Теперь финансовый директор должен располагать достаточными предварительными знаниями о деятельности компании, чтобы понять, содержат ли доклады бухгалтерии и финансового отдела всю информацию, необходимую для надлежащего управления компанией. Вполне вероятно, что потребуется кардинальный пересмотр существующей системы отчетности.

21. Анализ потребностей компьютерной системы. При составлении новых докладов для руководства могут быть выявлены изъяны в исходных компьютерных системах, например, недостаточная емкость запоминающего устройства или невозможность автоматического сбора различных видов основной информации. Это подходящий момент для оценки финансовым директором потребностей этих систем и начала их долгосрочной модернизации, если это необходимо.

22. Анализ затрат. Финансовый директор должен провести групповые и индивидуальные встречи с бухгалтерами, а также с большинством руководителей подразделений, чтобы вместе с ними детально проанализировать весь отчет о прибылях и убытках и разработать краткосрочный и долгосрочный планы снижения затрат.

23. Анализ финансовой политики. Прибыли компании могут зависеть от принятой в финансовом отделе политики предоставления кредита, допустимых вариантов инвестирования и вопросов налогообложения. Финансовый директор должен работать с соответствующими отделами (например, с руководителем отдела сбыта проанализировать кредитную политику) над разработкой надлежащей политики для их сфер деятельности.

24. Разработка бюджетного процесса. Приоритетность бюджета может возрасти, если финансовый директор вступает в должность в середине стандартного бюджетного периода. Этот процесс должен включать в себя оценку его эффективности в прошлом, его согласованности со стратегией компании и его соответствия плану материального стимулирования менеджеров. Ключевым аспектом является разработка финансового плана, чтобы финансовый директор имел представление о сроках и объеме денежных средств, которые могут потребоваться.

25. Встреча с кредиторами. Приоритетность данной задачи может существенно возрасти, если в момент вступления финансового директора в должность компания испытывает серьезные затруднения. В противном случае финансовый директор должен сначала разработать финансовый бюджет, а затем встретиться с кредиторами, чтобы понять, как они могут помочь в удовлетворении потребностей компании.

26. Встреча с инвестиционными банками. Итогом бюджетного процесса должен стать не только план получения кредитов (см. две предыдущие приоритетные задачи), но и привлечение дополнительного капитала, если это необходимо. Вместе с инвестиционными банками компании финансовый директор должен определить состояние рынков акций и стоимость привлечения дополнительного капитала.

27. Анализ старения запасов. Если существенную часть активов компании составляют запасы, то финансовому директору потребуется много времени на то, чтобы физически изучить состояние запасов, места их хранения, возраст и возможное снижение стоимости. Эти действия необходимы, поскольку отчеты о запасах подвержены жульничеству и пропускам, либо они могут оказаться значительно переоцененными. Короче говоря, товарные запасы могут стать ночным кошмаром для финансового директора, если их не отслеживать надлежащим образом.

28. Анализ систем хранения документов. Последней по приоритетности задачей является анализ систем хранения документов. Финансовые директора нередко пренебрегают этим вопросом, однако небрежное хранение документов может вызвать серьезные проблемы при проведении любого аудита и привести к штрафным санкциям со стороны государственных органов. Несмотря на низкую приоритетность, этот пункт тоже заслуживает внимания.

Приведенный выше список приоритетов не должен порождать у кого-либо представления, что после выполнения какой-то задачи к ней в дальнейшем можно не возвращаться. Напротив, во время выполнения каждой приоритетной задачи могут быть выявлены дополнительные проблемные области, которые потребуют дополнительной работы. Кроме того, любая система со временем может деградировать, поэтому требует от финансового директора периодических проверок с целью убедиться, что она функционирует надлежащим образом. Надеемся, что новый финансовый директор обнаружит, что он снова и снова возвращается к этому списку.

Р абота в новой компании для любого финансового директора — всегда вызов. Необходимо быстро вникнуть во все существенные аспекты деятельности, взять под контроль ключевые процессы и с первого дня нести полную ответственность за всё, что происходит в компании в части финансов. Задача эта весьма сложна и нетривиальна. Именно описанию того, как сделать этот процесс более качественным и эффективным, и будет посвящен этот цикл записей в моём блоге на fd.ru.

Я бы выделил следующие основные шаги, которые должен предпринять финансовый директор в течение первых нескольких месяцев на новом месте:

Сбор информации о компании и рынке, на котором она действует, из открытых источников;
Общение с собственниками, определение их ожиданий и текущей повестки дня;
Общение с руководителями смежных подразделений;
Общение с сотрудниками финансового блока;
Изучение КИС, системы учёта и имеющихся форм управленческой, бухгалтерской и налоговой отчётности;
Взятие под контроль финансовых потоков и учёт движения денежных средств;
Систематизация краткосрочных обязательств и контроль за их исполнением;
Определение потребности в финансировании и проведение мероприятий по его привлечению (при необходимости);
Анализ финансово-экономической деятельности компании в предыдущих периодах;
Составление форм управленческой отчётности и формирование учётной политики по управленческому учету;
Разработка финансовой структуры компании, форм бюджетов и бюджетного регламента;
Разработка требований по автоматизации учётного и бюджетного процесса.

Итак, начнём с первого шага. На самом деле, информацию о компании надо начинать собирать еще до того, как компания сделала вам предложение о трудоустройстве. Очень большая доля компаний настолько безобразно управляется, что даже на интересные с финансовой точки зрения предложения надо смотреть очень осторожно. Неадекватное руководство, бардак в бизнес-процессах, бешеная текучка и повышенное внимание правоохранительных органов — вот лишь несколько моментов, которые могут сильно испортить вам настроение в первые же дни после выхода на работу. Поэтому очень полезно в порядке заочного ознакомления с компанией посетить сайты с отзывами бывших и нынешних сотрудников, например весьма репрезентативный сайт "О работе" (по крайней мере, отзывы о известных мне компаниях оказались там весьма соответствующими действительности). Зачастую желание переходить в компанию начисто пропадает после простого ввода её названия в поисковую строку Яндекса или Гугла и внимательного изучения результатов поисковой выдачи. Но, конечно же, эту проверку надо производить ещё до принятия решения о трудоустройстве.

Допустим, с рыночными позициями и качеством менеджмента в компании всё в порядке, и вы приняли предложение. Теперь вам предстоит понять, на каком рынке действует компания, какие товары продаёт и услуги оказывает, какова специфика этого рынка и т.д.

Очень полезно внимательно изучить сайт компании, а также сайты её основных конкурентов, поставщиков и покупателей. Это даст понимание того, как функционирует компания, причём "извне", а не "изнутри" — такой возможности посмотреть на компанию глазами стороннего наблюдателя у вас потом уже не будет. Очень полезно почитать материалы о рынке, на котором действует компания, чтобы понять, какие проблемы есть у его игроков, как они взаимодействуют между собой. Хороший финансовый директор — это не просто казначей или начальник главбуха, это бизнес-стратег, который управляет компанией, имея чёткое понимание того, в какую сторону надо развиваться и какими инструментами пользоваться при решении текущих и стратегических задач.

Если у вас есть знакомые, которые работали или работают в подобных компаниях, очень полезно поговорить с ними на тему того, как происходит производственный процесс: как выстраиваются взаимоотношения с поставщиками и покупателями, есть ли сезонные колебания, высока ли конкуренция на рынке, каковы основные риски и т.д.

Собрав предварительную информацию, вы, с одной стороны, сможете составить предварительное представление о своих задачах на новом месте работы, а, с другой, накопите большое количество вопросов к собственникам и руководству компании, о первом общении с которыми мы поговорим в следующий раз.

Читайте также: