С чего начать руководителю на новом месте работы

Опубликовано: 03.10.2024

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Фото Бориса Мальцева, Кублог

Первый рабочий день является самым важным и сложным. От того, как вы поведете себя в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.

1. Сотруднику

В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового сотрудника. Далее опытные работники должны ввести нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Ваша задача — доставить им как можно меньше удовольствия.

Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Старайтесь быть наблюдательным и берите на заметку, как остальные решают те или иные проблемы.

Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. К новичку в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Сразу же покажите, что вы пунктуальны — не опаздывайте на работу и не покидайте рабочее место до окончания рабочего дня. Не слоняйтесь без надобности по кабинетам.

В первые дни от вас требуются дружелюбное приветствие и короткие вежливые и доброжелательные контакты. Такое начало рабочего дня помогает забыть домашние проблемы, преодолеть тягостные впечатления от транспортных неудобств, легче войти в нормальное рабочее состояние.

Не следует вводить нового сотрудника в хитросплетения личных отношений между некоторыми членами коллектива. Форма обращения всех сотрудников организации зависит от традиций и от личных симпатий каждого, однако не принято обращаться к кому-либо по фамилии.

Воспитанные люди всегда интересуются делами своих коллег. Их успехи должны искренне радовать, а неудачи огорчать. Личные обиды, симпатии и антипатии не должны сказываться на деловых отношениях с коллегами. Не следует надоедать сослуживцам рассказами о своих заботах и личных неприятностях.

Рабочее место сотрудника также может многое рассказать о нем. Воспитанный человек никогда не заставит окружающих любоваться беспорядком на своем столе. Женщинам не следует заниматься макияжем на рабочем месте, тем более если в кабинете находится несколько человек. Не рассматривайте бумаги на чужом столе, ничего не ищите там. Не ведите долгих личных разговоров по служебному телефону, недопустимо прислушиваться к чужим телефонным разговорам.

Если кто-то подходит к вам, немедленно уделите этому человеку внимание. Постарайтесь вспомнить его имя, тихо повторив его про себя. Если вы не уверены в имени, попросите человеку сразу же назвать его. Слушайте все, что вам говорят, выделяя особо интересное, чтобы продолжить разговор.

Если в разговоре нет ничего интересного, попытайтесь уцепиться хоть за что-то. Если кто-то представляет вас, посмотрите сначала на того, кому вас представляют, а потом на того, кто представляет. Единственным допустимым физическим контактом в мире бизнеса является рукопожатие. Мало внимания уделяется рукопожатию, хотя практически оно является универсальным и к тому же весьма важным для восприятия.

Доброжелательное рукопожатие крепкое, но безболезненное; сопровождается взглядом в глаза и улыбкой; осуществляется правой рукой; длится не более двух-трех секунд. Не нужно пожимать руку все время, пока вас представляют, и использовать рукопожатие, чтобы притянуть человека к себе.

Рукопожатие необходимо выполнять в следующих ситуациях:

если другой человек протягивает вам руку;
если вы встречаете кого-либо;
если вы приветствуете гостей или хозяйку дома;
если вы возобновляете знакомство;
если вы прощаетесь.

не сутультесь, но и не стойте по стойке смирно;
не складывайте руки на груди;
не рассказывайте длинные скучные анекдоты;
не смотрите, как другие люди перемещаются по комнате, в то время как кто-то говорит с вами;
не переполняйте свой разговор непонятными и загадочными словами.

Если вы являетесь руководителем и согласно своей должности должны координировать работу подчиненных, может случиться так, что кто-то выполнит свою работу ненадлежащим образом. В таком случае не избежать критики. Однако и здесь следует обратить внимание на несколько правил:

критикуйте только наедине и ни в коем случае не при свидетелях;
критикуйте проблему, а не человека;
говорите конкретно;
цель критики — улучшить работу, а не уничтожить доверие.

Воспитанный человек всегда отметит, что коллега сегодня хорошо выглядит. И снова, прежде чем сделать комплимент, вспомните о правилах:

будьте искренними;
будьте конкретными;
комплименты нужно говорить вовремя;
не делайте сравнений.

просто скажите «спасибо»;
не скромничайте и не говорите что-то вроде: «Какая ерунда!»;
не говорите, что вы могли бы сделать еще лучше при большем количестве времени;
не модернизируйте комплимент со своей стороны.

В ответ на поздравления обычно предлагается угощение, однако нежелательно устраивать слишком пышных торжеств на рабочем месте. Не старайтесь поразить окружающих своей щедростью и кулинарными талантами.

2. Руководителю

Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывают исследования, до 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.

Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.

Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

1. Введение в организацию

Организация — это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.

Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.
Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.
Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.
Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация — это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

2. Введение в подразделение

Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3. Введение в должность

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
как следует общаться с ними новому члену организации;
в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
какие карьерные возможности открываются в фирме;
как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
Где должны храниться его личные вещи?

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

2. Познакомьтесь с другими руководителями

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

3. Соберите информацию внутри команды

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

4. Не спешите с критикой

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

5. Не теряйте границы

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

6. Будьте открытыми

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

7. Не спешите увольнять и нанимать

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

А если саботаж?

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 10 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 марта)
Какая цель у вашего отдела/компании (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т.д.)

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

Что тебе нравится в твоей работе?
Что тебе не нравится в твоей работе?
Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
Что мешает тебе выполнять твою работу?
Какие проблемы ты видишь?
Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (купить второй монитор, написать инструкцию, решить вопрос с поездкой на конференцию и т.д.)
сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять

2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь. Но к концу моей истории Вы поймете, что лучше сразу обращаться к программам и приложениям, которые систематизируют работу на данной должности. Речь будет о планировщике LeaderTask:

Начнем мою историю

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным или же список работ Вы можете увидеть в программе LeaderTask. Этот список очень важен. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе. Его можно наблюдать, в разделе "Поручено мной". Там все задачи, которые Вы поручили сотруднику.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Что тебе нравится в твоей работе?
Что тебе не нравится в твоей работе?
Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
Что мешает тебе выполнять твою работу?
Какие проблемы ты видишь в отделе?
Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) - в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
Что я сделаю сегодня
Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Также можно обсуждать совместные проекты в программе LeaderTask, если у Вас сотрудники работают на удаленном доступе.

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

жк-телевизор с большой диагональю
магнитно-маркерная доска
пробковая доска
флипчарт
Планировщик с будущими целями (электронная информационная панель) с метками, цветными обозначениями и диалогами с сотрудниками.

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку - процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела - сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

Построение системы мотивации сотрудников
Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала. И помните, что есть органайзер, который облегчит выполнение поручений и руководство для молодого директора. Руководить и управлять с ним будет легче!

Читайте также: