Сколько человек должно быть в отделе чтобы был начальник

Опубликовано: 17.09.2024

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

  • нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
  • плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
  • среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
  • фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
  • штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
  • явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.

Штат организации: цели и нормативы расчета


Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

  • времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
  • нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
  • времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
  • численности — число работников, которых может организовать один менеджер.

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Штатная численность = Общие затраты времени за год (ч) / Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч) × Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п.

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100 .

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

  • какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
  • сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
  • какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

Автор статьи: Ирина Смирнова.

У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе - бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.

«Слишком много сотрудников, надо сократить» – большинство руководителей выносят подобные вердикты исключительно «на глазок». Между тем существуют технологии, позволяющие просчитать оптимальную численность любого подразделения или повысить производительность труда.

Одна из главных задач торговых предприятий – оптимизация штата менеджеров по закупкам и складских работников, оплата труда которых относится к существенным статьям затрат. Но, «сбрасывая балласт», финансовый директор должен убедиться, что подобная экономия не обернется для компании утратой доли рынка.

Как работает методика оптимизации штата, покажем на примере торговой компании, и именно менеджеров по обслуживанию заказов и складских работников.

Справка

АВС-анализ (ABC-Analysis) – инструмент, часто применяемый для контроля и управления запасами. Его также называют «методом выделения номенклатурных групп». В его основе лежит принцип Парето, что применительно к запасам на складе означает следующее: на 20 процентов номенклатуры приходится 80 процентов стоимости хранимых запасов.

Суть метода в том, что вся номенклатура разбивается на группы А, В, С по определенному формальному критерию, в нашем случае – по доле в объеме продаж и частоте запроса покупателей в отношении того или иного товара. Общепринятого жесткого подхода к определению границ номенклатурных групп в настоящее время нет

Чтобы определить, сколько менеджеров по закупкам и снабжению требуется компании, нужно нормировать трудозатраты, связанные с управлением и контролем товарного потока (анализ, планирование, формирование и отправку заказа поставщику, контроль ее исполнения и пр.).

    Другое мнение

Ирина Дубовая,финансовый директор компании «Форум Тверь» (Тверь)

Увы, четкое нормирование труда сотрудников, обслуживающих продажи, не всегда возможно. Например, как предусмотреть, что в некоторых случаях логистику приходится несколько раз связываться с менеджером поставщика, чтобы уточнить детали отгрузки или характеристики товара? Можно, конечно, заложить в норматив дополнительные 10 процентов на выполнение операций, требующих больше времени, чем обычно.

Нормативы могут быть одинаковыми для всех позиций, если предположить, что каждой товарной позиции уделяется равное количество рабочего времени, или различаться в зависимости от значимости товара того или иного наименования.

    Пример 1

Предположим, что сотрудники торговой компании при подготовке плана закупок и формировании заявок поставщикам уделяют равное количество времени каждой позиции и поддерживают одинаковый уровень доступности товаров.1 Посредством хронометража определили, что трудозатраты на управление товарным потоком по одной ассортиментной позиции составляют в среднем 10–15 минут в месяц. Поскольку в номенклатуре компании 4000 позиций, то для управления товарным ассортиментом потребуется от 40 тыс. (4000 х 10) до 60 тыс. человеко-минут (4000 5 15).

Принимая рабочий час за 55 минут, день – за 8 часов и месяц – за 21 день, определяем оптимальный штат отдела закупок: от 4 (40 000 / 55 / 8 / 21 = 4,3) до 7 (60 000 / 55 / 8 / 21 = 6,5) человек.

Но предположение о равномерном распределении трудозатрат достаточно условно. На обслуживание наиболее ценных товарных позиций, по сути, должно затрачиваться больше времени, поскольку спешка чревата ошибками и грозит компании потерями (например, клиентов, неудовлетворенных качеством обслуживания). Начать работу по диверсификации нормативов трудозатрат можно с проведения АВС-анализа запасов (см. справку). А по его результатам окончательно установить нормативы для каждой группы (А, В, С).

    Пример 2

Предположим, что в рассматриваемой нами торговой компании уже проведен АВС-анализ и выделены соответствующие группы (см. табл. 1). Группа А приносит около 80 процентов выручки, на нее приходится 15 процентов всех наименований товаров (600 товарных позиций). На обслуживание каждой позиции из данной группы уходит в среднем 20–30 минут в месяц. Трудозатраты определены на основании классического хронометража рабочего времени. Контролировать исполнение планов продаж и закупок по позициям группы А нужно не реже чем 2–3 раза в неделю. Группа В обеспечивает около 15 процентов выручки, ее доля в номенклатуре – 40 процентов (1600 товарных позиций), план-факт анализ поставок и продаж необходимо проводить 1–2 раза в неделю (5–8 минут в месяц).

И, наконец, на группу С, в которую вошли все остальные товары, приходится 45 процентов номенклатуры (1800 товарных позиций), план-факт анализ достаточно проводить раз в месяц (в среднем уходит 1–3 минуты на позицию).

Итого суммарные трудозатраты на обслуживание товарного ассортимента компании составят 21 800 – 36 200 минут в месяц. Исходя из того, что рабочий час длится 55 минут, день – 8 часов, а месяц – 21 день, потребуется от 2 до 4 сотрудников.

Таблица 1 Распределение трудозатрат по товарным группам

Количество позиций в группе, шт.

Затраты труда на одну позицию, минут/мес.

Затраты труда на группу,
минут/мес.

Минимум (стр. 4 5 стр. 5)

Максимум(стр. 4 5 стр. 6)

Статья

Валерия СОКОЛОВА, юрист

Структурное подразделение в коммерческой организации создается по приказу руководителя организации по его единоличному решению или во исполнение решения, принятого учредителем юридического лица или уполномоченного ими органа. На основании приказа о создании структурного подразделения будут внесены изменения в организационную структуру и штатное расписание организации.

Обратите внимание

Главный документ в структурном подразделении — Положение.

Следует иметь в виду, что Положение одновременно может служить и должностной инструкцией для руководителя (начальника, заведующего и др.) этого подразделения. Поэтому в данном документе уместно указать квалификационные требования к руководителю, наличие и количество заместителей, порядок распределения между ними обязанностей.

В соответствии с ч. 10 п. 10 Общих положений Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденных постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 02.01.2012 № 1 (далее — Общие положения ЕКСД), нанимателем могут устанавливаться следующие нормы управляемости при создании структурных подразделений, если иное не установлено законодательством (в частности, для бюджетных и приравненных к ним организаций):

Управление (служба) создается при численности работников в их штате не менее 7 человек (включая должность руководителя);

· отдел создается при численности работников в его штате не менее 4 человек, включая должность руководителя;

· сектор (бюро, группа) создается при численности работников в его штате не менее 3 человек, включая должность руководителя;

· при необходимости в составе структурных подразделений с учетом вышеназванных норм управляемости могут создаваться: в управлении — отделы, секторы (бюро, группы); в отделе — секторы (группы).

Чаще всего Положения о структурных подразделениях разрабатывает начальник отдела совместно с юридической службой.

Общий контроль и руководство разработкой положений о структурных подразделениях осуществляет заместитель руководителя по правовым вопросам.

Положение о структурном подразделении должно содержать следующие реквизиты:

1. Наименование организации.

2. Наименование документа.

4. Заголовок к тексту (наименование структурного подразделения).

5. Гриф утверждения.

7. Подпись составителя

8. Визы согласования.

С положением должны быть ознакомлены работники подразделения. подписи проставляются в порядке старшинства.

Обратите внимание

Основанием для внесения изменений в Положение о структурном подразделении является приказ руководителя организации. Порядок и способы его оформления аналогичны порядку оформления приказа о внесении изменений в должностную инструкцию. Однако следует учитывать, что внесение изменений в положение о структурном подразделении может, а в отдельных случаях должно повлечь пересмотр должностных инструкций работников этого подразделения.

Положение о структурном подразделении — документ, в котором определяются: порядок создания подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.

Порядок разработки этого документа аналогичен порядку разработки должностных инструкций.

Он должен содержать следующие разделы:

1. Общие положения.

Указывается, является ли подразделение самостоятельным или входящим в состав иного подразделения; кто принимает решение о создании структурного подразделения, о реорганизации или ликвидации; какой заместитель руководителя курирует данное структурное подразделение; как происходит назначение и освобождение от должности непосредственного начальника структурного подразделения; указывается по каким планам ведется работа подразделения; порядок предоставления отчетности в подразделении и др.

2. Основные задачи подразделения. Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления. Если организация обходится без нее, за основу можно взять положения Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Если в состав подразделения входят структурные единицы, то разбивку задач рекомендуется проводить по этим же направлениям.

3. Функции подразделения. Структура раздела «Функции подразделения» может быть представлена в виде текста, таблиц или схем.

Наиболее полная форма Положения может быть представлена в следующем виде:

1. Организационная структура подразделения. Наименование этого раздела может называться, например «Структура» или «Структура и штатная численность». В небольших организациях подразделения могут и не структурироваться на более мелкие единицы.

В данном разделе также указывается штатная численность подразделения. Она может приводиться в самом положении или оформляться отдельным приложением.

Предложения по структуре подразделения разрабатываются руководителем подразделения совместно с ведущим экономистом или курирующим заместителем. По мере деятельности подразделения структура может изменяться.

Структура подразделения может приводиться простым перечислением, например: «В состав отдела маркетинга входит: начальник отдела маркетинга, специалист по маркетингу, специалист по рекламной коммуникации, специалист по связям с общественностью.

2. Права подразделения. В отличие от должностной инструкции положение о подразделении наделяет правами не отдельного работника, а все подразделение и отдельным блоком выделить права руководителя.

3. Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями. Следует только обратить внимание на то, что «расписывается» взаимодействие подразделений, а не отдельных работников. Поэтому в первую очередь нужно ориентироваться на служебные связи между руководителями различных подразделений, и во вторую (если в этом есть необходимость) — на согласование служебных связей между рядовыми работниками подразделений.

4. Ответственность подразделения. Можно предусмотреть разделение ответственность на персональную (например, начальника отдела) и коллективную (работников подразделения).

Один из вечно актуальных вопросов для руководителей — какое число человек в команде оптимально? Мона Сабет, специалист по корпоративному развитию из Кремниевой долины, рассказала, как определить этот показатель с помощью научных данных.

В 2012 году я основала Hipower, некоммерческую организацию для женщин-руководителей. Каждая участница проекта в течение 12 месяцев посещала мастер-классы коучей, экспертов от брендов, консультантов по развитию и сторителлеров, чтобы ответить на вопрос: «В чем вы хотите быть известны?»

В первый набор мы взяли 10 человек. Программа была насыщенной, и за год мы хорошо друг друга узнали. Мы начали путь как группа незнакомых людей, а к его концу стали ощущать глубокое доверие и единение, которые не ослабли за прошедшие семь лет.

Поскольку проект стал популярным, мы увеличили размер групп до 15, а затем и до 18 участников. И последнее изменение принесло неожиданный результат: пострадала как личная вовлеченность в процесс, так и коммуникация. Казалось, что людям было сложнее выйти за рамки привычного и начать мыслить масштабнее.

Теперь в одну группу Hipower всегда входят не более 15 человек. А я усвоила урок, который постоянно применяю в бизнесе: создавать и поддерживать уровень эмпатии, необходимый для максимально продуктивной работы, может лишь команда определенного размера.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

Похоже, что эта простая идея полностью игнорируется многими компаниями, которые продолжают расширять отделы для решения амбициозных бизнес-задач, будь то цифровые преобразования или автоматизация. Чем сложнее цель, тем больше людей включается в процесс. Однако я убеждена, что куда эффективнее было бы формировать команды из 15 или менее человек, которые бы поддерживали друг друга и четко понимали свою миссию.

Понять преимущества маленьких команд помогает наука. В начале 1990-х годов британский антрополог и психолог Робин Данбар установил связь между размером неокортекса человеческого мозга и размером устойчивых социальных групп.

Проведя различные исследования поведения, Данбар предположил, что мы способны распознавать лишь ограниченное число людей. По его словам, это «количество знакомых, с которыми вы бы без смущения выпили вместе, если бы случайно столкнулись в баре». Верхней границей Данбар назвал число 150. Кроме того, он выделил круги общения разной степени близости.

Я считаю, что в команде должно быть не больше 15 человек. Это количество позволяет создать сплоченное мини-племя — расширенный вариант семьи, члены которой глубоко преданы своей работе и друг другу. Данбар обнаружил, что 15 человек — это максимальное количество знакомых, которым вы доверяете и сопереживаете. Далее эмпатия и чувство общей цели начинают уменьшаться. Люди разделяются на круги общения, о которых говорилось выше.


Вот еще один научный факт: когда вы чувствуете принадлежность к какой-либо группе, мозг выделяет гормон окситоцин, который иногда называют «любовным наркотиком». Было доказано, что окситоцин помогает выстраивать сотрудничество между людьми.

Вот ненаучный факт: пожалуй, наиболее известными командами в США можно назвать отряды «морских котиков». Они состоят из 16 человек, один из которых является руководителем.

В последние годы и я стала активно использовать принцип Данбара. Когда в начале 2010-х годов я была вице-президентом по развитию бизнеса в Cadence Design Systems, мы поручили команде из менее чем 10 человек заняться важной сделкой. Эти люди собрались вместе и работали как сумасшедшие сутки напролет, чтобы всего за три недели завершить задачу, которая должна была занять 60 дней. Мы не только сделали это, но до сих пор с удовольствием вспоминаем этот опыт. Если бы сделкой занимались 30 человек, я уверена, что все заняло бы вдвое больше времени.

Есть четыре способа создания успешной команды: объединение с помощью общего опыта, разработка коллективных традиций, получение внешних идентификаторов (например, брендированных футболок) и, конечно, разделение на подгруппы размером не более 15 человек.

Однако четвертая стратегия сегодня используется редко. Крупные компании создают огромные, матричные, географически распределенные команды. Стартапы получают новые инвестиции и как можно быстрее нанимают как можно больше людей. Слишком многие предприниматели думают о своих командах исключительно с функциональной точки зрения, закрепляя за каждым сотрудником строго определенные обязанности. А потом мы удивляемся, когда люди говорят, что чувствуют себя шестеренками в огромном механизме.

Конечно, необходимо учитывать и другие факторы, в том числе задержки в работе из-за недобросовестных сотрудников. Однако сплоченность маленькой команды может положительно на них повлиять и вдохновить на улучшение работы. В любом случае, в таком коллективе сложнее спрятаться, поэтому плохие исполнители выдают себя быстрее, чем в огромном отделе.

Возможно ли создать такие мини-группы из удаленщиков? Это сложно. Компании все охотнее переходят на такой вариант работы, но я считаю, что важно как можно чаще собирать сотрудников вместе, даже если это требует дополнительных трат. Одна из ловушек удаленной работы заключается в том, что она препятствует истинному человеческому взаимодействию — люди в конечном итоге просто набирают сообщения друг другу.

Семь лет спустя мой эксперимент продолжает быть успешным. В Hipower сейчас есть 10 мини-групп, объединяющихся в большую группу, размер которой скоро достигнет верхнего предела Данбара в 150 человек. Что будет после этого, еще предстоит определить.

Применение числа Данбара в компании не всегда проходит легко, но оно того стоит. Выигрыш в продуктивности и вовлеченности будет неоценим.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

С чего начать руководителю на новом месте: 7 ключевых действий

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

  • какие задачи решает;
  • что нравится и не нравится в текущей работе;
  • что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
  • какие проблемы видит в команде;
  • какие сложности видит в компании в целом;
  • чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
  • немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

  • какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
  • какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
  • какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

  1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
  2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

  • Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
  • Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

  • какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
  • кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
  • каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

  • Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
  • Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
  • Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Читайте также: