Сколько должен получать начальник отдела

Опубликовано: 17.09.2024

Размер заработной платы руководящего состава определяется в соответствии с численностью сотрудников на 1-е число месяца.

Оплата труда руководящего состава организации, заместителей, членов коллегиальных исполнительных отделов предприятия и главных бухгалтеров регулируется трудовым контрактом, нормативными актами и/или учредительными документами.

Размер оплаты труда руководящего состава и заместителей руководства, главных бухгалтеров и членов коллегиальных исполнительных отделов является фиксированным, прописан в нормативных актах, трудовом контракте и не противоречит статье 144 ТК РФ. Существуют требования к порядкам начисления и размерам заработной платы для бюджетных и внебюджетных организаций:

внебюджетные организации прописывают размеры оплаты труда руководящего состава в трудовых контрактах;
порядок и размер оплаты труда государственной унитарной организации прописаны в приказе.

Круг работников, условия оплаты труда которых зависят от соответствующего правового регулирования

В круг работников, заработная плата которых регулируется соответствующими органами власти, входят следующие:

руководители государственных внебюджетных предприятий;
заместители руководящего состава государственных внебюджетных предприятий;
главные бухгалтеры государственных внебюджетных предприятий;
руководители территориальных подразделений фондов обязательного медицинского страхования;
заместители руководящего состава территориальных подразделений;
главнее бухгалтеры территориальных подразделений;
руководители государственных предприятий федерального уровня;
заместители руководства государственных предприятий федерального уровня;
главные бухгалтеры государственных предприятий федерального уровня;
руководство муниципальных предприятий;
руководство унитарных предприятий;
главные бухгалтеры муниципальных и унитарных предприятий;
заместители руководящего состава муниципальных и унитарных предприятий.

Данный перечень утвержден Правительством Российской Федерации, органами местного самоуправления и органами государственной власти регионов.

Перечень организаций, которые при определении оплаты труда руководителей связаны специальными требованиями

Размер оплаты труда руководителей муниципальных и государственных предприятий не может быть меньше базовых окладов и ставок, установленных правительством РФ.

Специальные требования к оплате труда:

оплата труда руководящего состава федеральных гос. предприятий устанавливается нормативными актами в соответствии с законами РФ, коллективными договорами и соглашениями;
оплата труда руководящего состава гос. предприятий субъектов РФ устанавливается законами РФ, нормативными актами субъектов РФ, нормативными актами в соответствии с федеральными законами, локальными нормативными актами и/или коллективными договорами;
оплата руководящего состава муниципальных предприятий устанавливается нормативными актами органов местного самоуправления, нормативными актами субъектов РФ, локальными нормативными актами, не противоречащими федеральным законам РФ, коллективными договорами.

Определение размеров оплаты труда руководителей, заместителей, главбухов

Часть 2 статьи 145 ТК РФ гласит, что размер заработной платы руководителей, заместителей руководства и главных бухгалтеров устанавливается трудовыми контрактами, но регулируется законами РФ, т.е. не может быть меньше размера, прописанного в Постановлении Правительства РФ №210 от 21 марта 1994 г.

В Постановлении №210 указано, что руководители гос. предприятий получают заработную плату, равную тарифной ставке сотрудника основной специальности предприятия 1-го разряда, умноженной на коэффициент, соответствующий численности предприятия.

Коэффициент численности предприятия рассчитывается исходя из числа сотрудников основной специальности предприятия:

количество сотрудников меньше 200 человек – коэффициент 10;
200-1500 – коэффициент 12;
1500 – 10 000 – коэффициент 14;
от 10 000 – коэффициент 16.

Таким образом, если на предприятии работает 5 000 сотрудников основной специальности, то руководитель предприятия получает заработную плату, равную 14-ти ставкам оплаты труда сотрудника основной специальности. Размер заработной платы руководителя является фиксированным и меняется параллельно с изменением ставки сотрудника основной специальности. Изменения размера заработной платы фиксируются в трудовом контракте.

Размер заработной платы руководящего состава определяется в соответствии с численностью сотрудников на 1-е число месяца, в который заключается контракт. При изменении численности размер заработной платы может оставаться неизменным или меняться в соответствии с изменением численности.

На предприятиях, в которых заработная плата начисляется в соответствии с месячным окладом, а тарифные разряды не учитываются, заработная плата руководящего состава рассчитывается исходя из минимальной ставки сотрудников основной специальности.

На таких предприятиях минимальная ставка рассчитывается по фактическим показателям за последний квартал сотрудников низшей квалификации. В расчетах учитывается время, отработанное по табелю. Полученная цифра считается единицей, т.е. ставкой.

Размер заработной платы руководящего состава гос. предприятия устанавливается органами исполнительной власти, отвечающими за координацию и регулирование деятельности в определенных отраслях, и выполнение обязательств собственника имущества.

Также размер заработной платы может устанавливаться уполномоченным органом, который имеет право на заключение трудовых контрактов с руководством гос. предприятия.

Вознаграждения

Дополнительные вознаграждения и премии рассчитываются индивидуально. Размер премиальной части устанавливается исходя из результатов хозяйственно-финансовой деятельности, прибыль от которой остается в свободном распоряжении предприятия.

Вознаграждения за перевыполнение планов финансово-хозяйственной деятельности введено вместо условий премирования, установленных ранее. Выплачивается вознаграждение за год или квартал года, или другой расчетный период.

Возможна также ежемесячная выплата вознаграждения, но только в качестве аванса, который не может превышать половины суммы вознаграждения. Размер вознаграждения руководящего состава рассчитывается, исходя из размера его средней заработной платы.

Все перечисленные условия начисления заработной платы руководителей их заместителей и главных бухгалтеров обязательны на государственных производственных и непроизводственных предприятиях и в акционерных обществах, 50% и более акций которых принадлежат государству.

Министерство труда и социальной защиты России подготовило поправки в Трудовой кодекс, а также проект постановления правительства, которыми регулируется образование заработной платы руководителей таких организаций. С момента принятия документов она должна быть четко привязана к зарплате рядовых работников и не превышать установленные документами рамки.

В законопроекте, корректирующем Трудовой кодекс, говорится, что предельный уровень средней зарплаты руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров государственных и муниципальных учреждений и унитарных предприятий должен определяться в кратном отношении к средней зарплате работников тем органом, который является учредителем. То есть, если речь идет о федеральном унитарном предприятии, то максимальную разницу в зарплате устанавливает правительство, если о региональном предприятии, то администрация субъекта РФ, на муниципальном уровне - органы местного самоуправления.

В проекте постановления правительства уточняются требования к заработной плате руководителей государственных предприятий. Как пояснил "РГ" заместитель директора департамента оплаты труда, трудовых отношений и социального партнерства минтруда Сергей Горбарец, согласно проекту постановления правительства размер зарплаты руководителя госпредприятия определяется учредителем в зависимости от сложности труда, масштаба управления, особенностей деятельности и значимости предприятия. При этом предельное соотношение его зарплаты к средней зарплате работников без учета его замов и главного бухгалтера должно быть в кратности от 1 до 8.

"Важный момент - эта кратность должна уже включать в себя премии, компенсационные и стимулирующие выплаты, которые получает руководитель дополнительно к окладу", - сказал Горбарец. Он также уточнил: пока зарплата руководителей госпредприятий регулируется постановлением правительства, подписанным в 1994 году, когда была введена единая тарифная сетка, и сегодня она состоит из должностного оклада и вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности и прибыли за прошедший год. Кратность устанавливается между окладом начальника и величиной тарифной ставки первого разряда рабочего основной профессии на предприятии.

Но сейчас уже нет единой тарифной сетки. Изменилась экономическая ситуация, вместе с этим возникла необходимость поменять и принцип установления зарплаты руководителя госпредприятия.

"Кратность установлена от одного до восьми. Это значит, что на конкретном предприятии по решению учредителя она может быть любой в этих пределах. Стоит отметить, что в большинстве госучреждений она сейчас составляет 4-5 раз", - продолжает Сергей Горбарец.

Но есть и единичные случаи, когда заработная плата руководителя госпредприятия превышает заработную плату работников значительно больше, чем в восемь раз. И вот как раз для них ситуация должна поменяться, дифференциация в оплате труда между руководством и рядовыми работниками уменьшится.

Пока в проекте постановления правительства не идет речи о соотношении зарплат заместителей руководителя, главных бухгалтеров и основного персонала, но в минтруде признаются, что и эти пропорции в перспективе скорее всего будут прописаны в нормативных документах.

Как напомнил "РГ" проректор Академии труда и социальных отношений Александр Сафонов, в 2008 году постановлением правительства была прописана кратность в зарплатах руководителей бюджетных учреждений и рядовых сотрудников: максимум один к восьми.

"Цель этой кратности заключалась в том, чтобы при переходе на новую систему оплаты труда, которая предполагала увеличение полномочий руководителей бюджетных учреждений при распределении средств и назначении заработной платы работникам в зависимости от эффективности их труда и нагрузки, не происходили искажения", - рассказывает он.

Тогда же были установлены параметры зарплат для заместителей руководителей и главных бухгалтеров бюджетных учреждений - в пределах 70 процентов от уровня зарплаты руководителя. Это тоже должно было выровнять ситуацию, чтобы не получилось, что зам, который не нравится, получает 30 процентов от зарплаты начальников, а приближенный - 90 процентов. Сейчас подобные схемы распространяются и на государственные предприятия.

"Но практика показала: несмотря на четко определенные в 2008 году правила соотношения в зарплатах, часто не учитывались стимулирующие выплаты и в результате пропорции в оплате труда "главенствующих" и "рядовых" нередко оказывались куда выше восьмикратности", - говорит проректор Александр Сафонов. Это было ярко видно на примерах вузов: вскрывались ситуации, когда зарплата преподавателя составляла 15 тысяч рублей, а ректора 200, а то и в несколько раз больше. Сейчас власти предпринимают усилия, чтобы распределение фонда оплаты труда в госучреждениях и на госпредприятиях происходило более рационально.

По мнению генерального директора Всероссийского центра уровня жизни Вячеслава Бобкова, кратность в средних зарплатах начальника и подчиненных один к восьми не решит принципиально вопрос несправедливой оплаты труда. "Средняя зарплата на предприятии - расплывчатный показатель. Зачастую в нем "сидит" и средняя зарплата руководителей", - говорит он.

С его точки зрения, было бы гораздо правильнее устанавливать кратность в зарплатах 10 процентов самых высокооплачиваемых работников на предприятии и 10 процентов наименее оплачиваемых. Соотношение в доходах самых бедных и самых богатых называется "коэффициент фондов". В Японии разница составляет в среднем по стране 5-6 раз. В России превышает 20 раз. На отдельных предприятиях может достигать и 40 раз. Причем самая большая дифференциация в зарплатах в нашей стране не между отраслями экономики, а внутри отдельных предприятий, уточняет Вячеслав Бобков.

Он убежден: если установить такую "вилку" (кратность между самыми бедными и богатыми), она будет более эффективно побуждать руководителей поднимать зарплату низкооплачиваемым работникам.

Кстати, по его словам, 8 процентов наемных работников в России имеют зарплату ниже прожиточного минимума трудоспособного населения. Среди них есть работники и госучреждений, и госпредприятий, получающих зарплату на уровне МРОТ или чуть выше.

Также поправками в Трудовой кодекс устанавливается, что люди, поступающие на должность руководителя государственного или муниципального учреждения или предприятия, а также те, кто уже работает в такой должности, должны предоставлять сведения о доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера собственных, своих супругов и несовершеннолетних детей.

Фото с сайта mywishlist.ru

Зарплата руководителя отдела продаж, как и его подчиненных, тоже складывается из оклада и бонусной части. Как рассчитать итоговую сумму, от чего она может зависеть и какие вообще функции должен выполнять РОП, рассказывает Дмитрий Скуратович, владелец и руководитель консалтинговой компании Staff.By, эксперт в области построения и усиления работы отделов продаж.

— Напомню, что KPI (Key Performance Indicator) или ключевые показатели эффективности в продажах — это показатель, который оценивает эффективность работы сотрудника, отдела продаж и бизнеса.

Дмитрий Скуратович
Владелец консалтинговой компании Staff.By

Давайте рассмотрим, какие они могут быть у руководителя отдела продаж и из чего в принципе складывается заработная плата этого сотрудника.

Функции РОПа

Чтобы подойти к вопросу, какие KPI ставить РОПу и как платить, рассмотрим его основные функции. Они, к слову, стандартные. Это планирование, организация, обучение, мотивация и контроль. Этот материал не претендует на всеобъемлющее описание функций РОПа, поэтому остановлюсь на важнейших.

Планирование. Задача РОПа — декомпозировать цифры плана и понимать, за счет чего он будет выполняться. Какие действия, когда, с какой интенсивностью и результатом.

Например, отдел выполняет оборот в 100 000 рублей (около $ 48 500), а в следующем месяце стоит в плане значение в 130 000 (около $ 63 000). Чтобы его выполнить, нужно понять, за счет чего продавцы смогут сделать дополнительно 30 000 рублей (около $ 14 500). При среднем чеке в 2500 рублей (около $ 1200) необходимо привлечь дополнительно 12 клиентов. При конверсии в продажу в 5% для получения 12 клиентов необходимо проработать 240 клиентов. При отделе продаж 3 человека это означает дополнительную проработку по 80 клиентов на каждого.

Далее нужно проанализировать, насколько выполнимыми получились цифры. И рассмотреть дополнительные возможности: на сколько можно увеличить выручку с существующих клиентов? Какие дополнительные каналы продаж задействовать, чтобы получить большую конверсию в продажи или больший средний чек.

Фото с сайта maximonline.ru

В среднестатистической компании обычно все по-другому. Есть план, все делают то же, что и обычно, в надежде, что план будет выполнен. Если это произошло — все молодцы, хорошо поработали; не произошло — планы были нереальными, рынок, конкуренты и клиенты не дали выполнить этот план.

Организация. Это полная организация работы отдела, начиная с наличия и соблюдения всех бизнес-процессов и процедур (регламенты, интенсивность работы, качество коммуникаций с клиентами, CRM и так далее), наличия достаточного количества сотрудников и заканчивая решением текущих оперативных задач и проблем.

Основные инструменты — собрания (ежемесячные, еженедельные, ежедневные, летучки, «прогрев» персонала), индивидуальная работа с продавцами.

Обучение. В отделе продаж все сотрудники должны обладать необходимым для выполнения поставленных задач уровнем квалификации. Соответственно, необходима карта знаний и навыков продавцов, а также набор мероприятий по приобретению этих знаний и навыков (и, соответственно, поддержанию в рабочем состоянии и совершенствованию).

Например, возьмем владение технологиями продаж. Мы можем разбить все этапы коммуникации на составляющие (поиск целевых клиентов, вступление в контакт, выяснение ситуации/потребности у клиента, презентация, работа с возражениями, дожим сделок) и оценить уровень квалификации по каждому пункту на основе анализа переговоров (записи разговоров и оценка РОПом по ходу работы). «Узкие места» далее прорабатываются на регулярном обучении силами РОПа.

Фото с сайта nadoske.info

Сам РОП должен быть готов выступить наставником и внутренним тренером для своих сотрудников. Особенно по продажам. Причем необходимо не только вводное обучение новичков, но и регулярное (2−4 раза в месяц по 1−3 часа).

Мотивация. Это в первую очередь лидерская модель управления. РОП должен быть лидером, собственным примером показывая, каким должен быть продавец. Кроме того, необходимо учитывать мотивацию каждого сотрудника (или, если продавцов много, ключевых сотрудников): какой тип мотивации лучше работает по отношению к сотруднику (мотивация избегания или достижения) и какие движущие мотивы присутствуют в данный момент.

Например, менеджер с ведущим мотивом социального одобрения нуждается в постоянной позитивной оценке своей деятельности как со стороны руководителя, так и коллег. Причем он может даже поступиться в чем-то деньгами, чтобы получать такую подпитку. Хорошими стимулами для него являются: похвала на собрании, доска почета, благодарности, грамоты, символические подарки, иногда поручения общественного характера.

Контроль. Это текущий контроль (в том числе исполнительской дисциплины, опозданий, нахождения на рабочем месте, соблюдения стандартов работы и так далее) и контроль по показателям (система регулярной отчетности).

Один из вариантов реализации — это система отчетов в CRM, которая показывает как показатели интенсивности работы (количество звонков, встреч, реализованных задач), так и оборот по менеджерам, показатели их воронок продаж.

Составляющие заработной платы РОПа

Итак, когда с обязанностями РОПа разобрались, перейдем к определению его системы оплаты труда и KPI. Зарплата, как правило, может выглядеть следующим образом: оклад («твердый» и «мягкий») + бонус (переменная часть).

Оклад. Первое правило тут такое же, как и у продавцов: оклад должен быть на уровне рынка. Вариант «у нас маленький оклад, чтобы РОП не протирал штаны, а работал» — не принесет результатов.

Оклад составляет 30−60% от общих доходов РОПа и делится на «твердый» и «мягкий». «Твердый» оклад — это то, что сотрудник получит при любом варианте развития событий (даже если не выполнит план продаж, например, или совершит какие-то незначительные ошибки). Он составляет 30−50% от общего размера оклада.

Фото с сайта art-stroy.com.ua

Оставшаяся часть — «мягкий» оклад. Это то, что РОП может заработать при выполнении определенных показателей работы отдела. Это, как правило, качественные показатели, которые уже входят в его должностные обязанности. Например, соблюдение стандартов и регламентов сотрудниками отдела продаж, дисциплина, правильность и полнота ведения CRM, предоставления документов в бухгалтерию и клиентам, полнота, правильность и своевременность предоставления отчетности руководству компании.

Например, возьмем за базовый оклад РОПа величину в 1200 рублей (около $ 580). Это условные цифры. Вес «твердого» оклада определим в 50%. Тогда он составит 600 рублей (около $ 290), а «мягкий» — еще 600 рублей. Также определим вес четырех параметров, описанных выше, в 25% каждый. Тогда каждый параметр в рублях составит 150 рублей (около $ 72).

Кстати, по поводу штрафов. Их имеет смысл вводить только за критичные действия, которые могут быть первой ступенькой к увольнению. Это могут быть ошибки или сознательные искажения в отчетах, сокрытие проблем, связанных с функционированием отдела продаж. И то не во всех случаях. И обязательно проверить, что РОП сделал их намеренно, а не по незнанию. Потому что если этот проступок сделан по незнанию, сотрудника нужно учить, а не наказывать. Это системная проблема без умысла со стороны человека.

Бонусная часть. Она ориентирована на достижение определенных показателей: выполнение общего плана продаж, плана продаж по продуктам и каналам продаж, уровень дебиторской и просроченной дебиторской задолженности, стабильность выполнения плана продаж, выполнение общего плана по привлечению новых клиентов и так далее.

Например, мы выбираем следующие показатели: выполнение плана продаж отдела по обороту, стабильность выполнения плана продаж и выполнение норматива по дебиторской задолженности. От злоупотребления скидками (раз уж KPI берем по обороту) защитимся, установив их возможный размер и порядок предоставления.

Фото с сайта asfera.info

Главная цель — выполнение отделом плана продаж. Соответственно, личный бонус за достижение этого показателя должен иметь самый большой вес в бонусной части. Он может быть в виде процента от оборота (или прибыли) или процента от оклада. Причем величину бонуса мы можем дифференцировать.

План выполнен на 80% и меньше — бонуса нет
81−99% — 10−20% от оклада
100−120% — 20−60% от оклада
от 121% — 30−100% от оклада.

В нашем примере c окладом в 1200 рублей мы возьмем третий указанный предел. Итого, при выполнении плана на 100%, РОП получит в качестве бонуса 720 рублей (около $ 350).

В бонусную часть можно добавлять и вознаграждение за личные продажи. Но эта сумма не должна быть большой. Иначе РОП может начать заниматься продажами самостоятельно в ущерб управлению отделом. Личные продажи не должны быть самоцелью, а вестись образцово-показательно для подчиненных. РОПу нужно постоянно поддерживать свои коммуникационные навыки на высоком уровне и регулярно демонстрировать их подчиненным. В нашем примере бонус за личные продажи выплачивать не будем.

Бонус за стабильность выполнения плана может выплачиваться за выполнение плана подряд от двух месяцев и лучше в виде твердой суммы. В нашем случае пусть она составляет 300 рублей ($ 170).

Выполнение норматива по взысканию дебиторской задолженности. Например, в рамках норматива — коэффициент 1,0, а при превышении норматива — коэффициент 0,7. В нашем случае дебиторская задолженность будет находиться в рамках норматива.

Вы также можете корректировать общую бонусную часть коэффициентами или твердыми суммами за достижение дополнительных KPI. Их не должно быть много: одного-двух достаточно. Например, выполнение контрольной цифры по привлечению новых клиентов.

В нашем примере РОП получит 1200 рублей оклада ($ 580) + 720 рублей бонуса за выполнение плана по обороту ($ 350) + 300 рублей за выполнение плана два месяца подряд ($ 170). Итого: 2220 рублей (около $ 1030).

Описанный выше пример весьма условен и упрощен и представлен только для того, чтобы лучше представлять механизм реализации. В каждом конкретном случае присутствует множество нюансов, которые могут оказывать влияние на разработку системы оплаты труда РОПа и его KPI, начиная со сложившегося рыночного уровня заработных плат по отрасли и заканчивая экономическими показателями работы компании.

Фото с сайта vladimir. russian-science.com

Ошибки при внедрении KPI для РОПа

Если вы решили внедрить KPI для руководителя отдела продаж, избегайте следующих ошибок:

Нереалистичные показатели
Большое количество отслеживаемых показателей. Я встречал на практике систему показателей РОПа, которая базировалась почти на 15 пунктах. В ходе своей работы РОП физически может отслеживать лишь небольшое их количество (2−4). Остальные показатели будут возникать стихийно, и РОП особого целенаправленного и сознательного влияния на них оказывать не будет
Большое количество штрафов и понижающих коэффициентов. Если у РОПа больше 1−2 понижающих коэффициентов, то он начинает больше стараться избежать наступления негативных последствий, чем стремиться к достижению главных целей
Сложность расчета KPI. Отслеживаемые показатели должны быть просты для понимания и расчета и быть постоянно в распоряжении РОПа.

Систему оплаты труда РОПа и менеджеров обязательно раз в год нужно анализировать и при необходимости пересматривать с учетом возникающих обстоятельств и нахождения «узких мест».

Кроме того, необходимо помнить, что система оплаты труда — это один из инструментов управления. Он, как и любые другие инструменты, хорошо работает в совокупности, а не в качестве «волшебной таблетки», которую внедрили и забыли.

Для отличной работы отдела продаж важно грамотно построить систему мотивации не только для рядовых сотрудников, но и директора по продажам. Рассказываем сколько должен зарабатывать руководитель отдела продаж, что он должен делать, чтобы получать бонусы, и как мотивировать его на выполнение плана продаж.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Руководитель отдела продаж

Читайте в статье:

Мотивация руководителя отдела продаж
Твердый и мягкий оклад руководителя отдела продаж
Оплата бонусов руководителю отдела продаж
Руководитель отдела продаж: что он должен учесть
Как не переплачивать руководителю отдела продаж
Руководитель отдела продаж: что спросить на собеседовании

Мотивация руководителя отдела продаж

Независимо от занимаемой должности, оплата труда сотрудника должна быть привязана к конкретным результатам, а не фиксированной ставке.

Заработная плата руководителя отдела продаж должна состоять из 3-х частей:

Твердый оклад;
Мягкий оклад;
Бонус.

На какие показатели надо мотивировать РОПа:

На выполнение плана по продуктам;
На выполнение общего плана продаж.

Твердый и мягкий оклад

Твердый оклад должен составлять 40-50% от общего размера дохода руководителя отдела продаж.

Мягкий оклад зависит от условий выполнения руководителем ключевых показателей эффективности (KPI) на 100%.

Чтобы определить, что является KPI для РОПа, разложите ваш бизнес-процесс на этапы и определите его ключевые действия, которые влияют на конечный результат.

Примеры KPI руководителя отдела:

► Результаты работы отдела продаж. Например, 80% сотрудников выполнили 80% плана. Но при этом не забывайте учитывать эффективность руководителя в умении управления кадрами.

► Результаты подбора продавцов. Самая главная компетенция руководителя отдела – это умение найти грамотных людей. Поэтому лучше, чтобы кадры в отдел продаж подбирал непосредственно руководитель, а не HR. В противном случае, перекладывается ответственность за качество принятых кадров на третье лицо.

Оплата бонусов

Сотрудники отдела, включая его руководителя, должны работать за минимальный оклад. Но бонусная система мотивации должна стимулировать продавать больше. Мотивация хорошего руководителя строится как раз на системе дополнительного вознаграждения. При этом они должны зависеть от результатов работы его отдела.

Размер бонуса РОПа:

За выполнение 80% плана всем отделом руководителю ничего не начисляется;
80-100% — плюс 40% от оклада;
100-120% — плюс 60% ;
Более 120% — плюс 100%.

Кроме того, в бонусную систему РОПа можно включить регулярность выполнения плана. То есть он делается равномерно, последовательно неделя за неделей, без провалов. Только в этом случае отдел, включая руководителя, получают прибавку к заработной плате.

При этом размер вознаграждения должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением. Необходимо пересматривать мотивационную систему сотрудников минимум каждый год. В зависимости от роста компании размер таких дополнительных выплат должен уменьшаться, чтобы собственник получал свою прибыль.

При этом мы рекомендуем руководителям ставить своим менеджерам цели, завысив их на 15-20%. Таким образом, он перестраховывает свои риски перед собственниками бизнеса.

Руководитель отдела продаж: что он должен учесть

Руководитель отдела продаж должен быть сведущ в 5 областях управления своим подразделением.

Планирование

► Планирование. Навык планирования подразумевает, что РОП знаком с методом декомпозиции и умеет составить конвертационную прогнозную модель, в которой было бы ясно прописано, как можно достичь запланированной выручки и какие для этого нужно предпринять ежедневный действия.

Руководитель отдела продаж должен не только суметь спланировать цифры, но сделать так, чтобы они показались его подчиненным достижимыми. А вот тут требуются не только навыки стратегического планирования, но и психологическая подготовка. Без нее невозможно быть лидером, за которым потянутся другие.

Предлагаем вам алгоритм «проработки» рядового продавца. Применяя его, вы сможете донести до каждого из своих сотрудников необходимость и реальность выполнения планов продаж.

Во-первых, поговорите с сотрудником «откровенно». Это как продажи на этапе выявления потребностей. Спросите его о проблемах. Скажите, что понимаете его. Это нужно, чтобы, он расслабился и выложил на стол «карты». В это время следует отмечать про себя, что человек говорит о своей работе. Как только услышите жалобы на клиентов, материальные проблемы, кризис в стране и т.д., то переходите к следующему шагу.

Во-вторых, верните человеку мечту. Поговорите с ним о его планах и желаниях. Обычно это квартиры, машины, поездки и т.д. Как только мечта идентифицирована, примените SMART, чтобы показать, что она достижима и превратить ее в конкретную, измеримую, амбициозную, релевантную и ограниченную во времени цель.

В-третьих, покажите, как выполняя свою работу, эта цель (уже не мечта) может быть достигнута. При этом руководитель отдела продаж должен не просто сказать, сколько продаж нужно сделать, а буквально сколько в день звонков, встреч совершить и отослать коммерческих предложений, чтобы выполнить план и заработать на мечту.

В-четвертых, постоянно подбадривайте сотрудника в процессе его работы с помощью ключевого слова, которое будет у него ассоциироваться с персональной целью. Очень важно выбирать именно те слова, которые продавец сам же и озвучил в разговоре с начальником.

Мотивация

► Мотивация. РОП должен быть просто лидером и на своем примере показывать, каким можно быть амбициозным, ориентированным на результат, обучаемым и гибким.

Кроме того, руководитель отдела продаж должен четко себе представлять какой внутренней мотивацией руководствуются его подчиненные. Она бывает 2 типов: мотивация избегания и мотивация достижения.
Если у сотрудника преобладает первое, то лучше всего он будет действовать из-под палки: наказания, штрафы, возможные неприятности. Второй тип мотивации характеризует людей, которые ориентированы на личностный и карьерный рост. И для них морковка перед носом, гораздо эффективнее кнута.

Обучение

► Обучение. РОП должен быть готов выступить в качестве внутреннего тренера для своих подчиненных. А для этого ему потребуется релевантный опыт и четкая программа обучения с тренингами по каждому этапу продаж.

Необходимо задействовать несколько инструментов, которые сделают обучение гораздо более эффективным и моментально приведут к росту выручки.

1. Разработайте навыковую модель. Это такой регламент, которые во всех подробностях расписывает необходимые умения для продавца именно в вашей компании и вашей отрасли.

2. Следите за качеством демонстрируемых сотрудником навыков в процессе переговоров с клиентом. Для этого вам понадобится форма листа развития менеджера. По нему вы сможете четко определить слабые места в работе каждого продавца и исключить их во время тренинга.

Организация

► Организация. Тут главным инструментом, которым должен владеть РОП, является проведение совещаний по эффективной технологии. Совещания не должны отнимать время у сотрудников, а стимулировать продвижение сделок по их личному пайплайну.

Совещания можно разделить на 3 вида в зависимости от глобальности преследуемых целей.

1. Самая крупная форма – еженедельные совещания. Проводится в начале недели. Может длиться до 1 часа. На нем подтверждаются планы на будущую неделю, подводятся итоги прошлой, обозначаются лидеры и отстающие, проводятся короткие тренинги.

2. Средняя форма – ежедневные совещания длительностью до получаса. Утверждается план на текущий день, отмечается выполнение ежедневных показателей. Отдельные сотрудники также могут быть оставлены после для обсуждения пайплайн.

3. Летучки. Это такие пятиминутки, направленные на коррекцию тактики работы отдельных сотрудников.

Контроль

► Контроль. РОП обязан настроить оптимальную систему ежедневной отчетности, которая позволит ему быть в курсе всех изменений.

Контроль осуществляется по 3 направлениям.

Во-первых, контролируются показатели развития компании, воронки, средний чек, миграция и возврат клиентов.

Во-вторых, формируется система ежедневной отчетности по менеджерам: что-то выгружается из CRM, что-то менеджеры заполняют в специальных формах (например, еженедельные и ежедневные планы).

В-третьих, не забудьте об административном контроле: дисциплина, приход на работу, количество отработанных часов, местонахождение продавца и т.д.

Как не переплачивать руководителю отдела продаж

В данный момент наблюдается позитивная ситуация на рынке труде. Кризис значительно снизил материальные запросы кандидатов. Многим крупным компаниям пришлось сокращать штат, что дало возможность выбора действительно хороших кадров.

Чтобы узнать средний доход руководителя в вашем регионе, проанализируйте вакансии на сайтах трудоустройств в вашем городе. Проведите анализ конкурентов. Не приучайте сотрудников к высоким зарплатам, мотивируйте через бонусную систему.

Руководитель отдела продаж: что спросить на собеседовании

Специальной управленческой школы, которая выпускает руководителей отдела продаж, нет. Поэтому хорошие РОПы формируют свои навыки на предыдущих местах работы. Протестируйте умения кандидатов на вакансию с помощью следующий вопросов.

► 1. Уточните у претендента на должность РОПа, есть ли у него опыт построения воронок продаж. Есть нет, то надо понимать, что он не в курсе базового инструмента роста выручки.

► 2. Спросите о конверсии сделки между этапами. Если опять ответ отрицательный, то нужно задуматься, тот ли это человек, который вам нужен.

► 3. Узнайте, как он ставит планы. Не пускайте к себе в команду человека, который убежден, что планы не нужны.

► 4. Пусть расскажет, как он оценивал звонки менеджеров, работал ли с системой прослушивания, какие типичные ошибки наблюдал и как прорабатывал.

► 5. Спросите, как проводил планерки, как был выстроен этот процесс. Если это было 1 раз в месяц, то вряд ли он сформирует четкую систему контроля в вашей компании.

Мы рассмотрели систему мотивации руководителя отдела. Проанализируйте, как на данный момент работает материальная система мотивации для начальников ваших отделов. Вносите изменения и увеличивайте свою выручку.

Героиня этого выпуска случайно начала заниматься подбором персонала, а сейчас руководит отделом кадров. Она рассказала, что ее напрягает в резюме соискателей, смотрят ли кадровики на образование кандидатов и как избавляются от сотрудника, чьи услуги больше не нужны.

Образование

В школе я особо никем быть не хотела, металась между журналистикой, пиаром, археологией и чем-то еще. Наш класс был прикреплен к техническому вузу, мы туда ездили заниматься и имели преимущественное право зачисления. Но технические науки — вообще не мое, поэтому физику я не сдала и не поступила. В конце лета мама взяла меня за руку и отвела в колледж. Я хотела на туризм, но мест уже не было, поэтому пришлось идти на юридический факультет. В процессе я втянулась и даже поступила в институт после колледжа, но денег хотелось больше, чем знаний, поэтому пошла работать, а институт решила оставить на потом.

После колледжа я была продавцом сначала в магазине одежды, потом в салоне сотовой связи. После почти шесть лет проработала в бэк-офисе иностранного банка, затем — в отделе продаж в гостинице.

В 2011 году я устроилась в ресторан, где мне поручили искать официантов, барменов и поваров, составлять договоры. На тот момент кадры были на главном бухгалтере, и в один прекрасный день она сказала: «Ну, раз ты занимаешься подбором, то и всю работу с кадрами забирай, я научу». О кадровой работе я тогда не имела никакого представления, мне не хватало элементарных знаний: что такое табель, как его заполнять, что такое расчетный листок.

Училась я в основном самостоятельно, помогал цепкий ум и мое образование. В кадровой работе очень много юридических аспектов: нужно знать, как оформить договор, как правильно человека принять, уволить, какие бывают испытательные сроки, дисциплинарные взыскания. Все это есть в трудовом кодексе, так что на досуге мне приходилось постоянно его читать.

Тогда я была молода и полна сил, так что проводила на работе много времени. По выходным ресторан превращался в ночной клуб, и я выполняла функции администратора: решала конфликты, следила за порядком, отвечала за организацию небольших банкетов, снимала кассу утром. Получалось, что пять дней в неделю я работаю в офисе, а две ночи — в клубе. Зато и зарплата по меркам 2011 года была довольно высокая: больше 50 тысяч рублей в месяц.

В 2014 году заведение закрылось, и я уехала из Петербурга в другой город. Там пошла в учебный центр при университете на курс «Кадровая работа в современной организации и 1С», он длился около двух месяцев и стоил порядка 25 тысяч рублей.

Теоретически туда мог пойти человек, который вообще никогда не работал в кадрах, но все-таки лучше было уже иметь какую-то базу. Не могу сказать, что там я узнала что-то особо ценное, зато нам рассказывали про какие-то кейсы, с которыми я раньше не сталкивалась, типа суммированного учета рабочего времени или работы вахтой. Понятно, что можно разобраться и самостоятельно, но когда тебе объясняют все моменты на историях из жизни, информацию усвоить гораздо легче. Главное — мне удалось структурировать свой опыт и понять, что я все делаю правильно. Плюс «корочка» об окончании курса давала небольшие преимущества при поиске работы.

Через год я вернулась в Петербург. После финансового кризиса уровень зарплат был очень низким, и мне пришлось начинать с должности инженера по работе с персоналом на промышленном предприятии за 30 тысяч рублей, потом я пошла менеджером по персоналу в сферу ЖКХ, там платили 40 тысяч.

Весной 2017 года один из моих предыдущих работодателей предложил мне должность начальника отдела управления персоналом на промышленном предприятии. До этого я работала там обычным кадровиком и после увольнения сохранила со всеми хорошие отношения.

Моя зарплата на новой должности составила 67 тысяч рублей, а за счет премий и сверхурочной работы месячный доход достигал 90 тысяч. У меня в подчинении была одна девушка, она получала на 15—20 тысяч меньше. Наши обязанности тоже различались: начальник контролирует все, отвечает на каверзные вопросы, знает, кто сколько работает и кто сколько зарабатывает, ходит на совещания, отвечает за подбор и адаптацию новых сотрудников. А также бережет кадры и с каждым разговаривает как с ребенком.

Параллельно с работой я проходила онлайн-курсы для руководителей, читала профессиональную литературу, узнавала для себя что-то новое.

Сейчас учусь на коммерческом отделении в юридическом вузе. Так как я окончила колледж, у меня сокращенная программа: у нас уже завершился второй курс и остался еще год. В нашей стране, к сожалению, ценность высшего образования для работодателей все еще велика. В том числе из-за этого я и пошла учиться. Работодатели смотрят и на опыт, и на образование кандидатов, а некоторые прямо в вакансии прописывают, что им нужны выпускники конкретного вуза, еще и очного отделения. Мне это странно.

Вообще для сотрудника отдела кадров в плане образования есть много вариантов: если это работа с документами, то нужно юридическое, если подбор сотрудников — психология, мотивация — экономическое, работа с персоналом и адаптация — управление персоналом.

Суть профессии

Сотрудник отдела кадров занимается подбором персонала: нужно грамотно составить описание вакансии, разговаривать с кандидатами, отвечать на их вопросы. Он же принимает людей на работу, оформляет все сопутствующие документы. Также на нем переводы на новую должность или в новое подразделение, отпуска, больничные, увольнения.

Кадровик много работает с документами. Принимаешь заявление на отпуск — делаешь приказ, человек уходит в отпуск по уходу за ребенком — помогаешь ему собрать пакет документов и справки, опять же нужен приказ. У сотрудников часто что-то меняется: графики, условия труда, при этом тоже составляется дополнительное соглашение, в котором нужно учесть все тонкости. Кого-то привлекают к работе в выходные, кто-то нарушил трудовую дисциплину — снова приказ.

Чтобы сотрудники получили свою зарплату в полном объеме, дважды в месяц кадровый работник занимается обработкой табеля — это таблица, которая используется для подсчета отработанного времени. Тут важно быть очень внимательным, ничего не забыть и не потерять, оформить все приказы, премии и переработки. Ошибки случаются из-за спешки: смотришь на одну строку — там восемь часов, другую пропускаешь — а там еще два часа. Или формула в «Экселе» сбилась и неправильно посчитала.

Промахи могут стоить компании денег. Например, директор по персоналу в одной из компаний, где я работала, уволила сотрудника из-за отсутствия на рабочем месте, не дождавшись от него объяснения. Оказалось, что у него был больничный лист. Суд восстановил его на работе, и организация выплачивала ему недополученный заработок — около 200 тысяч рублей. Но обычно суммы «ущерба» не такие большие: скажем, выплатишь зарплату за первую половину месяца, не проверив табель, а в конце месяца выяснится, что человек ни дня не отработал.

Положения и правила компании тоже на сотруднике отдела кадров, а если их нет, то надо их разрабатывать с нуля. Обычно это правила внутреннего распорядка, положение об оплате труда и премировании, положение о командировках и так далее. Законодательство меняется довольно часто, за этим тоже приходится следить и вносить обновления в документы.

У меня постоянно открыты минимум две-три вакансии , нужно общаться с кандидатами. Плюс у сотрудников всегда много вопросов: кто-то не понял, как ему посчитали премию, кто-то хочет в отпуск вне графика, кто-то не хочет в командировку. Конфликтные ситуации тоже случаются: кого-то хотят уволить и не могут, потому что нет оснований, с кем-то нужно пообщаться и попросить выйти поработать в выходной день и так далее.

Все люди разные, от некоторых очень устаешь и в конце дня чувствуешь себя разбитым. Например, утомляют сотрудники, которые не понимают твоих объяснений и приходят несколько раз с одним и тем же вопросом. Пытаешься объяснить и на словах, и на пальцах, и нарисовать, но человек все равно не понимает. Это очень тяжело. Поэтому я никогда не хотела быть учителем.

Пожалуй, самое важное для сотрудника отдела кадров — это контактность. Тебе приходится каждый день общаться с разными людьми, каждого выслушать, успокоить, склонить на свою сторону, то есть убедить не предпринимать никаких действий против предприятия.

Это очень актуально, когда у компании начинаются финансовые проблемы: многие хотят сразу жаловаться в прокуратуру и трудовую инспекцию. Для работодателя это лишний стресс и вряд ли поможет быстрее выплатить деньги. Когда такие ситуации случались на предприятиях, где я работала, приходилось просить, чтобы сотрудники какое-то время никуда не жаловались, пока все не разрешится. Как только деньги появляются, сразу все выплачиваем.

Часто люди спрашивают про свою судьбу и судьбу компании, советуются, стоит ли уходить или можно подождать. Я стараюсь успокоить человека, встать на его сторону, понять, что им движет: у кого-то дети, у кого-то ипотека или съемная квартира. К каждому стараюсь найти подход. Если сотрудник ценный и я это знаю, уговариваю его не действовать на эмоциях. Я никогда не вру сотрудникам. Кому-то говорю больше, кому-то меньше, но со всеми стараюсь быть честной. 80% не увольняются, особенно если давно работают: всегда остается надежда, что все наладится.

Читайте также: