Что такое оценка должностей

Опубликовано: 02.07.2024

Сам метод оценки должностей, который мы используем, достаточно прост в понимании. При оценке должностей мы руководствуемся тем, что хорошая оценка должностей требует хорошего понимания работы, того – как работа происходит:

О чем думает человек
Откуда он знает где брать информацию
Какие решения он может принимать
Должен он понимать всю картину организации или только часть её и т.д.

Если нет хорошего понимания работы, то нет и хорошей оценки должности.

Правила оценки должностей

Определение веса должностей – это как в бережливом производстве: все должно быть на своих местах. И если мы все сделали правильно, то нам легко всем управлять. Точно так же в организации: нам нужно, чтобы каждая должность располагалась в нужном месте, причем на своем месте. Оценка должностей и есть раскладывание должностей по определенным местам, с помощью инструмента, объективных критериев, определенного алгоритма для того, чтобы мы могли этими должностями в организации управлять.

В оценке должностей есть много алгоритмов, но при этом есть место и нашему способу мышления. И поэтому нужно понимать, что есть некоторые правила оценки должностей, чтобы избежать ошибок.

Мы оцениваем должность, такой, как она есть на текущий день. Важно: не такой какой она была когда то, не такой какой она будет в ближайшее время. А именно такой, какой она существует сегодня. Так как именно это мы можем увидеть и проанализировать
Оценку должности мы проводим исходя исключительно из описания должности. Это документ, который является основой наших дискуссий при оценке должности. Это документ, который позволяет нам обращаться к нему и задавать дополнительные вопросы для правильной оценки должности. Поэтому крайне важно иметь хорошее и корректное описание должности
Когда мы оцениваем должность – мы оцениваем исключительно должность. Мы не принимаем во внимание квалификацию человека, занимающего должность. Ни уровень эффективности человека, ни других его критериев мы не принимаем во внимание. Во время оценки должности мы исключаем ЧЕЛОВЕКА!
Мы исключаем текущее вознаграждение человека на должности! Вознаграждение зависит от многих факторов, а не только от веса должности.
Мы не учитываем при оценке уникальность должности, то, что её сложно найти на рынке

Что нам нужно знать о должности, чтобы мы могли ее оценить.

Нам нужно понимать зачем эта должность существует в организации. Почему она появилась и что она делает в организации. Что бы произошло, если бы ее не было
Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности
Какой измеритель должности (финансовый: например, бюджет или нефинансовый)
Важно правильно отразить органиграмму
Мы должны понимать: кто дает задания (мы это отображаем в дополнительных сведениях о должности)
Мы должны понимать какие должности находятся на том же уровне подчинения
Если у должности есть подчиненные, важно понять: сколько их, какие они
Обратить внимание на матричное подчинение
Нам необходимо понимать какой опыт, какие знания необходимы человеку на этой должности
Сколько лет опыта нужно человеку на этой должности, чтобы он полностью выполнял ту работу, которую ждут от него на этой должности
Какого рода решения может принимать должность
Нам нужно понимать, насколько автономна должность
Требуемый уровень креативности или творчества

Правильная оценка должности – это отражение понимания того: где и как выполняется работа.

Для чего служит результат оценки должностей

Для оценки эффективности организации: насколько эффективна ее структура с точки зрения уровня и логики подчиненности, количество подчиненных. Мы можем существенно повлиять на эффективность организации с помощью оценки должностей
Насколько человек в должности соответствует этой должности (знания, умения, навыки)
Использование результатов оценки должности при построении систем вознаграждения

Метод оценки должностей очень фундаментален. На какой-либо вопрос, который возник в организации о должности, можно ответить с помощью методики оценки должностей.

Основные идеологические моменты методики

Методика рационалистична. Должность в компании отвечает за конечный результат, который она должна принести. Мы часто задаем такой вопрос: а зачем это делается? А что является результатом? Что должно быть на выходе того или иного действия
Результатом оценки должностей является по сути таблица с оценками должности (вес должности в единицах измерения)

Методика, по которой мы работаем, оценивает три составных части должности, которые существуют абсолютно во всех должностях и во всех отраслях:

Знания и умения. С помощью знаний и умений должность «готовит» какой-либо продукт. Это по другой терминологии «Вклад»
Сама работа (процесс): процесс решения вопросов (или решения проблем)
Ответственность. Это то, что получается на выходе, когда с помощью знаний и умений в процессе решения вопросов должность получает некий итог, который ожидается от должности

Логика оценки должности

Цель должности?
Какой процесс работы необходимо выполнить, чтобы этот результат был достигнут?
Какие ЗУН (знания умения навыки) необходимы должности чтобы выполнить процесс работы (определенного уровня сложности)?

И последнее, но очень важное правило. Оценка должностей никогда не делается в одиночку. Важно, чтобы всегда во время оценки было контрмнение.

Методологиями грейдирования и оценки должностей, которыми мы пользуемся, являются классическими и используется многими компаниями мира (Hay Group, Mercer, PwC (Strata) и др). Их можно использовать не только в бизнесе, но и в научных учреждениях, государственных структурах и даже в церкви. Данные методологии подходят для любых структур.

Методам оценки должностей и грейдирования мы обучаем на наших семинарах.

Роль описания должности в оценке должности при балльно-факторном подходе

Чтобы оценка должности была выполнена с минимальным количеством ошибок, должность должна быть правильно описана. Мы очень хорошо должны себе представлять, как эта должность выполняет свою функцию. Какая цель должности, какой результат работы должности. какое влияние оказывает должность на тот или иной процесс, масштабы деятельности (объемы затрат, объем выручки за которую отвечает должность, бюджеты). Если нам не могут сформулировать цель должности, можно задуматься – а нужна эта должность вообще.

Любая должность существует в организации для достижения конечного результата. При достижении результатов, должности сталкиваются с задачами и решают определенные вопросы. И, для решения вопросов, должность (человек на этой должности) должен обладать определенными знаниями, умениями и навыками. Это логика проведения оценки. Об этом мы писали в статьях «Анализ и описание должности».

Правильное описание должности – это отражение понимания того, где и как выполняется работа в организации. Нет понимания – нет хорошей оценки.

Основная логика оценки должности

Что нужно знать о должности, чтобы ее оценить.

Нам нужно понимать: «А зачем эта должность существует в организации?» или «Чтобы случилось, если бы этой должности не было?»;
Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности? Это некий общий итог, который должность должна предоставить для организации
Измерители должности: как финансовые, так и не финансовые.
Мы должны понимать: кто дает задания должностному лицу. Откуда исходит то, что нужно делать и, как делать?
Какие должности находятся на этом уровне подчинения;
Если есть подчиненные: сколько их, какие они. Есть ли матричное подчинение.
Какой опыт (сколько лет опыта нужно этому человеку), какие знания необходимы человеку для этой должности;
Насколько автономна должность. Какие задачи она может выполнять самостоятельно. Какого рода решения она может принимать;
Территориальные рамки;
Окружающая среда (например интенсивность общения);
Требуемый уровень творчества (сложность решаемых вопросов);

Оценка должностей по методологии Hay Group. Важные правила.

Мы оцениваем должность такой, какая она есть на сегодняшний день;
Мы оцениваем должность, исходя из описания должности;
Когда мы оцениваем должность, мы оцениваем исключительно должность;
Когда мы оцениваем должность, мы не смотрим на рынок. Мы не принимаем во внимание, что должность дефицитна на рынке;
Мы исключаем текущее вознаграждение должности.

Для чего используется оценка должностей.

Для прояснения эффективности организационной структуры: уровня подчинения, логики подчинения, количества подчиненных;
Насколько человек в должности адекватен этой должности. Насколько он ей соответствует и была ли эффективна его работа на этой должности; (в частности, для понимания внешней и внутренней справедливости);
Для карьерного планирования;

С помощью оценки должностей можно влиять на эффективность работы организации.

Оценка должностей: балльно-факторный подход.

Бально-факторный подход являются самыми популярными в мире (одним из инструментов например являются подстановочные таблицы Hay Group или методика Strata PwC и др.). В них все достаточно логично и просто для понимания, они фундаментальны и могут ответить на любой вопрос, который может возникнуть в организации о должности. Эти методы очень рациональны. Так например в методике подстановочных таблиц описываются такие факторы, как:

Знания и умения. Это то, без чего невозможно решать вопросы.
Процесс решения вопросов. Это сам процесс решения вопросов.
Ответственность. То, что получается с использованием знаний и умений в процессе решения вопросов. Мы получаем некий итог, который мы ожидаем от нашей должности.

Основа оценки должностей по методологии Hay Group

Бально-факторные таблицы — это рабочий инструмент. В них присутствует пошаговость оценки начинается со знания и умения или других параметров. Параметры оцифрованы и имеют собственную логику анализа и оценки. Таблицы предусматривают инструменты для проверки правильности оценки должности.

Результат оценки должностей.

Не обязательно сравнивать должности на основе пунктов. Например, можно провести сравнение на основе метода «Job pricing», где сравниваем функционал должностей. Можно сравнивать целые семьи. Нам кажется с оценкой должностей и грейдами проще: их проще коммуницировать. Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации.

Именно на основе полученных пунктов выстраиваются грейды в компании. Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Это определенная философия.

В статье подробно расписаны наборы факторов и индикаторов для самостоятельной оценки уровня должности внутри организации. Данная информация будет полезна hr командам, которые планируют проводить грейдинг должностей. Данные факторы являются универсальным набором, позволяющим выявить ключевые различия в ценности должностных позиций для бизнеса. В целях адекватной оценки с учетом специфики вашей компании рекомендую адаптировать индикаторы. Например, фактор "управление людьми" имеет шкалу 0-5-15-50 человек в управлении, данную шкалу можно адаптировать под себя с учетом штатной численности вашей организации.

Прошу обращаться в случае возникновеня вопросов по методике.

Определение факторов и индикаторов оценки должностей.

Это один из самых сложных этапов в грейдинге, поскольку требует выборки ключевых факторов для должностей. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь нужно обязательно учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности и т. д.

Фактор – это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности в компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и, в целом, на ее функционирование.

На данном этапе, в отличие от классических подходов, я выделяю для каждого иерархического уровня должностей (от общего менеджмента до руководителя подфункции в управлении и специалист 0 до специалиста 4) формируется собственный набор факторов. Данное обстоятельство обусловлено тем, что для некоторых категорий должностей не целесообразно оценивать все факторы. К примеру, «стандартизованность работы» нецелесообразно рассматривать для должностей иерархических уровней руководителей, ввиду того, что трудовая функция на этих должностях в обязательном порядке подразумевает нестандартность. Благодаря исключению факторов не дифференцирующих должности конкретного иерархического уровня, становится возможным существенно сокращать временные и материальные затраты при оценке должностей, избегая сбора и обработки избыточных материалов оценки.

В процессе принятия решений об оценке какого-либо иерархического необходимо ответить на вопрос Нужно ли нам оценивать данный иерархический уровень по каждому конкретному фактору? Зачастую, отвечая на этот вопрос, можно убедиться в том, что сплошная оценка всех должностей по всем факторам нецелесообразна, так как ее результаты не позволят в должной мере дифференцировать должности в рамках одного иерархического уровня.

Каждый иерархический уровень должности оценивается по своему уникальному набору факторов. Оценка должностей по факторам необходима для учета различий между должностями одного иерархического уровня при определении грейда должности. При формировании индикаторов по факторам действует следующий принцип: чем ниже значение, тем сложнее выполняема работа, следовательно, она требует большей квалификации и должна оплачиваться выше (принцип ранжирования).

Выделяются следующие возможные факторы:

Ÿ влияние на стратегию;

Ÿ самостоятельность в работе;

Ÿ уровень специальных знаний (квалификация);

Ÿ уровень контактов (коммуникация);

Ÿ вклад в достижение целей организации;

Ÿ напряженность и условия работы;

Ÿ редкость на рынке труда;

При формировании индикаторов оценки факторов, могут использоваться формулировки понятные во внутренней среде конкретного предприятия. Это позволит облегчить процесс оценки должностей руководителями на следующем этапе. Для большей наглядности, приведу примеры возможных индикаторов факторов оценки:

Влияние на стратегию – фактор характеризует должности по степени их участия в определении стратегии развития организации.

Пример шкалы оценки:

2 – должность не участвует в определении стратегии развития организации;

1 – должность непосредственно участвует в определении стратегии развития организации. Фактор используется только для оценки должностей руководителей

Ответственность – фактор характеризует должности по степени ответственности. Фактор используется для оценки должностей всех иерархических уровней.

Пример шкалы оценки:

3 – должность не влияет на возможность техногенной аварии, нарушения ядерной, радиационной безопасности. Ошибка в действиях приведет к финансовым потерям на сумму не более 500 тыс. руб.;

2 – должность не влияет на возможность техногенной аварии, нарушения ядерной, радиационной безопасности. Ошибка в действиях приведет к финансовым потерям на сумму более 500 тыс. руб.;

1 - должность непосредственно влияет на возможность техногенной аварии, на возможность нарушения ядерной, радиационной безопасности, нанесения вреда жизни и здоровью людей.

Количество подчиненных – фактор характеризует количество непосредственных подчиненных должности. Фактор используется для оценки должностей руководителей.

Пример шкалы оценки:

5 - нет подчиненных;

4 – от одного до трех подчиненных;

3 - от четырех до семи подчиненных;

2 - от восьми до двенадцати подчиненных;

1 – от тринадцати подчиненных и более.

Административное руководство – фактор характеризует наличие или отсутствие административных подчиненных. Зачастую фактор используется для оценки должностей иерархических уровней специалистов.

Пример шкалы оценки:

2 – подчиненных нет;

1 – есть административные подчиненные.

Стандартизованность деятельности – фактор характеризует степень стандартизованности выполняемых задач. Стандартизация деятельности заключается в существующих инструкциях регламентах и т.п. Фактор используется для оценки должностей иерархических уровней специалистов, так как, для более высоких иерархических уровней должностей его оценка не целесообразна, ввиду заведомой нестандартной деятельности руководителй.

Пример шкалы оценки:

2 – стандартизованные – в функционале должности есть только воспроизводимые действия, которые описаны в регламентах, должностных инструкциях и других документах или существуют общепризнанные подходы к выполнению данных действий. Нет необходимости каждый раз разрабатывать новые подходы к решению задач;

1 - нестандартизованные - функционал должности постоянно требует действий, подходы к выполнению которых не описаны в регламентах, должностных инструкциях и прочей документации, а также отсутствуют общепризнанные подходы к выполнению данных действий. Каждый раз необходимо разрабатывать новые подходы к решению задач.

Глубина знаний/умений/ навыков – фактор характеризует требования к носителю должности по наличию знаний/умений/навыков, характерных для данной профессиональной области. Фактор используется только для оценки должностей служащих и специалистов.

Пример шкалы оценки:

2- знания/умения/навыки, характерные для определенной профессиональной области, не требуются на должности для выполнения должностных обязанностей и перехода в следующий иерархический уровень;

1 - знания/умения/навыки, характерные для определенной профессиональной области, необходимы на должности для выполнения должностных обязанностей и перехода в следующий иерархический уровень.

Разряд – фактор характеризует разрядность работ, выполняемых на должности. Он используется только для оценки должностей рабочих.

Пример шкалы оценки:

Для рабочих должностей иерархического уровня «С3»:

3 - четвертый и третий разряды;

2 - шестой и пятый разряды;

1 – восьмой и седьмой разряды.

Для рабочих должностей иерархического уровня «С4»:

2 – первый, второй разряды, должности без разряда;

1 – третий, четвертый разряды и выше.

Редкость на рынке труда – фактор, характеризует должности по возможности их закрытия кандидатами с внешнего рынка труда.

Пример шкалы оценки:

1 – вакансия на данной должности не может быть закрыта кандидатом с внешнего рынка труда, ввиду отсутствия подобного рода специалистов на региональном рынке труда;

2 – вакансия на данной должности может быть закрыта кандидатом с внешнего рынка труда, ввиду присутствия подобного рода специалистов на региональном рынке труда.

Таким образом, я привел основные факторы оценки должностей и их индикаторы. На основе сформированного перечня факторов оценки должностей по иерархическим уровням производится оценка руководителями структурных подразделений.

Методологиями грейдирования и оценки должностей, которыми мы пользуемся, являются классическими и используется многими компаниями мира (Hay Group, Mercer, PwC и др). Их можно использовать не только в бизнесе, но и в научных учреждениях, государственных структурах и даже в церкви. Данные методологии подходят для любых структур. Методам оценки должностей и грейдирования мы обучаем на наших семинарах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке должностей и грейдированию. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

РОЛЬ ОПИСАНИЯ ДОЛЖНОСТИ В ОЦЕНКЕ ДОЛЖНОСТИ ПРИ БАЛЬНО-ФАКТОРНОМ ПОДХОДЕ

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О ДОЛЖНОСТИ, ЧТОБЫ ЕЕ ОЦЕНИТЬ.

Нам нужно понимать: «А зачем эта должность существует в организации?» или «Чтобы случилось, если бы этой должности не было?»;
Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности? Это некий общий итог, который должность должна предоставить для организации
Измерители должности: как финансовые, так и не финансовые.
Мы должны понимать: кто дает задания должностному лицу. Откуда исходит то, что нужно делать и, как делать?
С более подробной информацией можно познакомиться здесь

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке должностей и грейдированию.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ ПО МЕТОДОЛОГИИ HAY GROUP. ВАЖНЫЕ ПРАВИЛА.

Мы оцениваем должность такой, какая она есть на сегодняшний день;
Мы оцениваем должность, исходя из описания должности;
Когда мы оцениваем должность, мы оцениваем исключительно должность;
Когда мы оцениваем должность, мы не смотрим на рынок. Мы не принимаем во внимание, что должность дефицитна на рынке;
Мы исключаем текущее вознаграждение должности.

ДЛЯ ЧЕГО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ

Для прояснения эффективности организационной структуры: уровня подчинения, логики подчинения, количества подчиненных;
Насколько человек в должности адекватен этой должности. Насколько он ей соответствует и была ли эффективна его работа на этой должности;
Для того, чтобы построить систему вознаграждения (в частности, для понимания внешней и внутренней справедливости);
Для карьерного планирования;

С помощью оценки должностей можно влиять на эффективность работы организации.

ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ: БАЛЬНО-ФАКТОРНЫЙ ПОДХОД

Знания и умения. Это то, без чего невозможно решать вопросы.
Процесс решения вопросов. Это сам процесс решения вопросов.
Ответственность. То, что получается с использованием знаний и умений в процессе решения вопросов. Мы получаем некий итог, который мы ожидаем от нашей должности.

ОСНОВА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ ПО МЕТОДОЛОГИИ HAY GROUP

В основе метода лежит утверждение, что минимальная разница, которую в принципе человек ощущает – это изменение любого фактора на 15%. И если посмотреть инструменты, то разница между любыми цифрами (каждым аспектом) будет именно 15%. И еще одна особенность: с точки зрения методологии 15% — это один шаг. И если между должностями разница один шаг, то это незначительная разница. Переход сотрудника с должности на должность в один шаг – это обычное явление. Если переход с должности на должность составляет два шага, то это становиться ощутимым, но достижимым (для сотрудника — это вызов). Если три, четыре шага – это огромная разница. Это очень рискованное продвижение. Данный принцип заложен в классификации должностей. Понимание разницы между должностями в шагах помогает нам при карьерном планировании.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке должностей, грейдированию (офлайн и онлайн) и построению систем вознаграждения. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

РЕЗУЛЬТАТ ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

На выходе работы с бально — факторными методами у нас получаются пункты (или баллы), как результат оценки должностей. Они присваиваются должности. И как раз мы их и сравниваем, когда сравниваем должности в организации. Самое главное, что, если мы пользуемся одной методологией на территории всей нашей страны или мира, мы можем легко сравнивать должности любого уровня в любой точке нашей планеты.

Именно на основе полученных пунктов выстраиваются грейды в компании . Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Это определенная философия.

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Читайте также: