Как повысить должность на госслужбе

Опубликовано: 03.10.2024

Нет, это не служба в разведке. О ней-то как раз снято много фильмов и написано много книг, где эта самая «опасная и трудная» служба представлена более-менее адекватно.

И не выполнение сложных операций на высокотехнологичном конвейере. При изучении инструкций она перестает представлять собой нечто неведомое.

И даже не работа топ-менеджеров концерна «Роснано». Хотя уже тепло.

Это государственная служба. Судите сами – мы ведь ничего о ней не знаем. Вот именно – ничего!

Но чиновников часто показывают по телевизору!

И что с того? По телевизору чиновников показывают ровно в двух ракурсах.

Перерезание ленточек. Тот, кто подумает, что вся работа чиновника состоит из торжественного щелканья ножницами и произнесения речей, жестоко ошибется. Это – заключительный этап сложной и, как правило, ответственной работы. Но вся эта работа остается в тени.Представьте, что вместо фильма вы видите только хэппи-энд. Самый конец. Так и ленточка – это радостное завершение долгой работы.

Получение мзды. Телесериалы и СМИ, конечно, создали очень крепкий стереотип.«А что, - спросите вы, - неужели взяток не берут?»

Ну, как вам сказать?

Представьте себе подъезд многоэтажного дома. В нем живут самые разные люди – добрые, злые, тихие, шумные, мужчины и женщины. Один нехороший человек, живущий в этом подъезде, ворует из автомашин стереосистемы. Верно ли говорить, что ворует весь подъезд?

А сценаристы телесериалов сталкиваются с госслужащими только когда оформляют себе ИП. А в остальное время они – на Гоа. И о реалиях отечественной жизни имеют, в общем-то, слабое представление.

Да, с пиаром госслужбы дело обстоит неважно. Но ведь она не нуждается в рекламе?

Как сказать. Да, действительно, в 90-е годы все хотели стать бизнесменами, в «нулевые» - силовиками, в 10-е – госслужащими.

Но в том и проблема, что под влиянием СМИ и телесериалов на госслужбу стремится не самый лучший человеческий материал – в поисках легких и стабильных денег.

А государству нужны совсем не такие люди. Не рвачи, а созидатели. Не потребители, а увлеченные творцы. Не душители бизнеса, а соавторы перспективных проектов.

Но государственная служба – это предсказуемо и скучно?

Нет. Это – пространство для реализации возможностей и самых дерзких проектов.

А что толку работать. Все равно карьеру я сделаю не скоро. Надо долго высиживать на мелких должностях, а начальником я стану только к пенсии.

Это зависит полностью от вашего настроя. Если вы видите себя мелким служащим – вы им и будете.

А если вы настроены на реализацию интересных проектов – государственная служба представляет возможность это сделать.

Чтобы не быть голословным. Василий Овчинников – генеральный директор Государственного автономного учреждения культуры «Мосгортур». Первое государственное учреждение возглавил в 30 лет. Сейчас руководит отдыхом детей всей Москвы.

У него, наверное, мохнатая лапа была?

Да откуда? Василий Овчинников – сын простого офицера российской армии, бывший уличный гонщик и супергеймер. Он на своем опыте убедился, что решающими факторами успешной карьеры являются целеустремленность и талант.

Интересно-интересно. А где бы про него почитать?

В книге «Манифест правильного чиновника» (издательство «Эксмо», 2017) Василий Овчинников систематизировал и увлекательно изложил свой опыт. В «Манифесте» вы, может быть, найдете ответ на вопрос: как быстро сделать карьеру? А также как руководить проблемным учреждением?

Особо любопытна глава об аукционах госзакупок, где представлен взгляд не со стороны представителей бизнеса (который всем нам более-менее известен), а с другой стороны баррикад.

Книга Василия Овчинникова «Манифест правильного чиновника» в продаже с ноября 2016 года.

В соответствии с частью 2 статьи 60 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее – Федеральный закон № 79-ФЗ) и согласно статье 32 Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (далее – Федеральный закон № 25-ФЗ) приоритетными направлениями формирования кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации (далее – гражданская служба) и муниципальной службы являются подготовка кадров, формирование кадрового резерва и его эффективное использование, а также применение современных кадровых технологий при поступлении на гражданскую и муниципальную службу и ее прохождении.

На реализацию указанных приоритетных направлений формирования кадрового состава в государственных органах и органах местного самоуправления направлены мероприятия по привлечению молодежи на гражданскую и муниципальную службу.

В целях обеспечения формирования комплексной системы привлечения кадров на гражданскую и муниципальную службу посредством профессиональной ориентации и отбора молодежи из числа студентов и выпускников образовательных организаций Минтрудом России разработаны Методические рекомендации по вопросам организации практики студентов образовательных организаций и стажировки студентов старших курсов и выпускников образовательных организаций высшего образования на государственной гражданской и муниципальной службе (далее – Методические рекомендации).

Методические рекомендации направлены на обеспечение взаимодействия федеральных государственных органов (центральных аппаратов и территориальных органов), государственных органов субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления с профильными образовательными организациями, их студентами и выпускниками по вопросам привлечения перспективных молодых кадров на гражданскую и муниципальную службу.

Ожидаемыми результатами реализации Методических рекомендаций являются:

привлечение на гражданскую и муниципальную службу перспективных молодых кадров;
формирование позитивного имиджа государственных органов и органов местного самоуправления;
повышение престижа и привлекательности гражданской и муниципальной службы, что будет способствовать большему притоку кадров;
обеспечение эффективного взаимодействия государственных органов и органов местного самоуправления с образовательными организациями (в том числе в целях обеспечения практико-ориентированности образовательных программ и профессионального развития государственных гражданских и муниципальных служащих);
профессиональная ориентация молодых кадров и обеспечение получения ими прикладных знаний и умений;
реализация студентами и выпускниками образовательных организаций проектов, в которых заинтересованы государственные органы и органы местного самоуправления;
обеспечение личностного и профессионального роста государственных гражданских и муниципальных служащих, являющихся руководителями практики и(или) стажировки, наставниками;
выявление талантливой молодежи, формирование молодежного экспертного совета и кадрового актива;
пополнение кадрового резерва, предусмотренного статьей 64 Федерального закона № 79-ФЗ и статьей 33 Федерального закона № 25-ФЗ, лучшими кандидатами для замещения должностей гражданской и муниципальной службы;
трудоустройство и обеспечение востребованности кадрового потенциала перспективных выпускников образовательных организаций, проявивших свои способности в рамках прохождения практики и(или) стажировки.

В целях оказания государственным органам содействия в реализации мероприятий по привлечению кадров на гражданскую службу Минтрудом России разработана Примерная брошюра для поступающих на государственную гражданскую службу Российской Федерации (далее – примерная брошюра).

Примерная брошюра предназначена для руководителей и специалистов подразделений государственных органов по вопросам государственной службы и кадров. Примерная брошюра также может быть использована студентами и выпускниками образовательных организаций, а также лицами, желающими поступить на гражданскую службу.

Примерная брошюра содержит информацию о системе государственной власти Российской Федерации, основные положения законодательства Российской Федерации о гражданской службе, включая вопросы поступления на гражданскую службу, правового положения (статуса) государственного гражданского служащего. Кроме того, в приложении к примерной брошюре представлена информация о национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года.

Примерная брошюра является ориентиром для формирования брошюр и иных информационных материалов государственных органов (буклеты, информационно-графические материалы и т.п.), предназначенных для студентов и выпускников образовательных организаций, а также иных лиц, заинтересованных в поступлении на гражданскую и муниципальную службу.

Государственная гражданская служба является одним из видов государственной службы, которая представляет собой профессиональную деятельность граждан на федеральном и региональном уровнях в органах законодательной, исполнительной и судебной. [1]

По мнению Н.М. Конина понятие государственного служащего, «включает в себя практическое и профессиональное участие граждан России в осуществлении целей и функций государства посредством исполнения полномочий (прав и обязанностей) на государственной должности, в конкретном государственном органе, в соответствии с федеральными законами».[2]

Государственный гражданский служащий – это человек, который в первую очередь готов защищать интересы государства, служить государству, осуществлять свои профессиональные обязанности во благо государства и каждого человека в отдельности. Это человек, который профессионально подкован, грамотен, эрудирован. На самом же деле мы чаще сталкиваемся с безответственными государственными служащими с плохой профессиональной подготовкой, работающими на государство «спустя рукава» и ради удовлетворения собственных корыстных целей. В этом и заключается основная кадровая проблема государственной службы.

И чтобы улучшить качество кадров, нужно уже в высших учебных заведениях учить студентов профессиональной этике и борьбе с коррупцией, чтобы профессионализм грамотных государственных служащих постоянно развивался, пополнялся новыми знаниями, умениями, навыками. Ведь идёт время, многое меняется, а значит и государственным гражданским служащим ни в коем случае нельзя стоять на месте, надо идти в ногу со временем. Образованный государственный гражданский служащий с лёгкостью найдёт наиболее выгодные и перспективные пути решения поставленных перед ним задач.

Для улучшения качества кадров государственной гражданской службы, необходимо проводить обучения персонала. После института, долгой работы в определенной сфере, работникам необходимо вспоминать пройденное, изучать новое, пополнять свой багаж знаний, умений, профессионализма. Благодаря этому, работники готовятся к решению новых задач, учатся выполнять новые должностные функции, а также готовятся занять новые должности. Среди методов для развития персонала можно выделить: коучинг, наставничество, делегирование полномочий. Рассмотрим подробнее каждый способ.

Наставничество – один из методов развития персонала. Обучение работника происходит непосредственно на рабочем месте, с вовлечением более опытного сотрудника. Обучаясь непосредственно на примере более опытного работника, возможно быстрее освоить стандарты и нормы организации. Для государственной гражданской службы данный метод особенно характерен и близок.

Еще один из методов развития персонала является делегирование полномочий. Оно основывается на передачи от руководителя подчиненному части прав и обязанностей, поручении более важных и трудных задач, которые не относятся к его непосредственным трудовым обязанностям, а также ответственности за них. Данный метод, на государственной гражданской службе, помогает разгрузить рабочие обязанности руководящих должностей, а также освоить новые навыки и умения у других сотрудников (подчинённых), дабы в дальнейшем они смогли получить повышение и иначе воспринимать работу своих руководителей, а также и свою работу.

Все перечисленные методы направлены на улучшение работы государственных гражданских служащих. Какой из методов лучше выбрать – каждая организация должна решить для себя, основываясь на возможностях своей организации, а также на возможностях своих сотрудников.

Но необходимо помнить, что быть только образованным, а также просто профессионалом своего дела, для государственного гражданского служащего мало. Помимо этого, ему должны быть присущи такие личностные качества, как честность, самостоятельность, внутренний стимул для выполнения обязательств, развитое мышление и сознание, а так же способность творчески решать поставленные перед ним проблемы и задачи.

В идеале госслужащим будет такой человек, который при решении поставленных перед ним задач, будет одновременно пользоваться и профессиональными навыками, и личностными качествами.

Из научной литературы нам известно, что в настоящее время проводится огромное количество исследований, изучающих влияние отдельных личностных качеств госслужащих на профессионализм. Опираясь на результаты исследований, можно смело утверждать, что лучшим государственным гражданским служащим будет человек с высоким уровнем профессионализма, а из личностных качеств должна преобладать внутренняя мотивация к исполнению служебных задач.

Но существуют и другие государственные гражданские служащие, которые обладают низким профессионализмом, но очень высокой внутренней мотивацией к работе. В совокупности эти два критерия могут привести к плачевным результатам, ведь никакая инициатива не спасёт, если кадр не обладает высоким профессионализмом. Таких госслужащих следует отправлять на курсы повышения квалификации.

Или государственные гражданские служащие, которые обладают высоким профессионализмом, но слабой внутренней мотивацией к работе. В результате эти два критерия чаще всего приводят к тому, что сотрудник вместо того, чтобы решать поставленные перед ним задачи, превращается в равнодушного наблюдателя. Ему безразлично все, что происходит на его работе и часто он перекладывает свои обязанности на других. Следовательно, такому сотруднику надо повышать внутреннюю мотивацию к работе. С этим, государственному гражданскому служащему может помочь его работодатель – государство. Любых сотрудников необходимо разгружать и мотивировать. Способов мотивации очень много. Например, премии, стимулирующие, повышение заработной платы, сокращенный рабочий день и т.д. Каждый работодатель должен сам решать, какой способ использовать исходя из возможностей организации и заинтересованности сотрудника в той или иной мотивации.

Или государственные гражданские служащие, которые обладают низким профессионализмом и низкой мотивацией к работе. В совокупности эти два критерия приводят к негативным последствиям. Кадр бездействует, ведь зачастую он работает по принципу «сделаю так, как хочет тот, кто дал больше взятку». Именно благодаря такому типу развивается коррупция и разрушается справедливость. В идеале таких служащих быть не должно ведь государственная гражданская служба должна быть так устроена, чтобы служащий мог реализовать свой личностный потенциал, который в свою очередь должен быть тесно связан с его же профессионализмом.

И конечно, государственный гражданский служащий обязательно должен быть интеллектуально развит, должен обладать управленческими, ораторскими и организаторскими способностями, а так же инновационными и творческими возможностями. Помимо этого ему должны быть присущи лидерские качества, коммуникабельность и волевые качества. А ещё хороший госслужащий должен стремиться к самореализации, стремиться удовлетворять материальные и духовные потребности и он должен понимать, какая ответственность лежит на нём перед обществом. Все эти качества в совокупности с профессионализмом приведут к стремительному прогрессу в области государственной гражданской службы.

Еще одной из кадровых проблем государственной гражданской службы является ее закрытость. Имеется ввиду – для поступления на государственную гражданскую службу необходимо пройти «все круги ада». Очень большое количество граждан не могут поступить на гражданскую службу, поскольку конкурс на замещение вакантной должности в государственной гражданской службе покрыт бюрократией. Необходимо собрать очень большое количество документов, посетить ни одну инстанцию и все это занимает не одну неделю, а в некоторых случаях растягивается на месяцы. Разве это способствует решению кадровой проблемы государственной гражданской службы? Конечно же, нет. Также, например, чтобы получить повышение, необходимо работать в данной организации с самой низшей должности. Прийти «с улицы» и стать, например, судьей не получится, даже если вы соответствуете всем необходимым требованиям. В связи с этими, в том числе, проблемами, на государственной гражданской службе постоянная «текучка» кадров, постоянная нехватка персонала. Я считаю, что с данной проблемой также необходимо бороться. Следует упростить процедуру конкурсного отбора кандидатов, а также изменить, сделать более открытой, систему поступления на более высокие должность государственной гражданской службы.

Ещё хотелось бы внести предложение, которое, возможно, улучшит состояние государственного управления. А заключается оно в следующем: необходимо увеличить оснащенность судов, поднять государственным гражданским служащим заработную плату. К сожалению, в настоящее время, большинство государственных учреждения, в которых работаю государственные гражданские служащие, в России имеют очень скудное оснащение: старая техника, небольшое количество канцелярских товаров (некоторых судах, элементарно, нет дыроколов, секретари пользуются шилом и дрелью), тесные помещения для работы, все это не способствует качественной прогрессивной работе. Создание благоприятных условий для работы поможет настроить работников на их профессиональную деятельность. Также хотелось бы отметить достаточно низкую оплату труда большинства сотрудников государственной службы. Работники имеют очень большую ответственность на своей работе, а также немыслимые переработки, но за это они получают лишь скудную заработную плату, профессиональные заболевания, выгорание и призрачную надежду на повышение. Все это негативно сказывается на работе государственных гражданских служащих и не способствует движению прогресса в данной сфере.

В заключении хотелось бы сказать, что, в настоящее время, кадровая проблема государственной гражданской службы весьма актуальна. Для разрешения данной проблемы необходимо рассматривать ее комплексно и искать правильные пути решения данной проблемы. Возможно, если следовать этим простым предложения, можно значительно улучшить качество государственной гражданской службы, вывести ее на новый уровень, а тем самым и повысить уровень жизни граждан РФ.

Список литературы
1. Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27.07.2004 N 79-ФЗ;
2. Конин, Н. М. Административное право: учебник для среднего профессионального образования / Н. М. Конин, Е. И. Маторина. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 431 с.;
3. Бажин, И.Г. Система образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих / И.Г. Бажин // Государственная служба. – 2010. – № 10 – С.15-19.
4. Балабанова А.О. О подготовке кадров для сферы сельского туризма//Сельское, лесное и водное хозяйство. - Декабрь 2013. -№ 12
5. Кошелева, В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики/ В.В. Кошелева. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 284с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 704с.
7. Нефедкина С.А., Коваль Л.С. Подготовка инновационных кадров. РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 3. С. 278-279.

Контекст этой записки - оптимизация численности госаппарата, которую инициировал премьер-министр Михаил Мишустин, открывает окно для дальнейших изменений.

Команда, подготовившая записку (Центр перспективных управленческих решений при поддержке Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС, компании "ЭКОПСИ консалтинг" и исследовательской группы "ЦИРКОН"), предлагала похожие меры еще в 2018 году в концепции реформы госуправления в период работы в Центре стратегических разработок, которым тогда руководил Алексей Кудрин, нынешний глава Счетной палаты. Сейчас, публикуя записку, Счетная палата выступает в роли дискуссионной площадки, сообщили в ее пресс-службе.

Эксперты предлагают восемь взаимоувязанных шагов, которые, как они считают, к 2024 году приблизят систему государственного управления к лучшим практикам при сохранении прежнего или близкого к прежнему уровня затрат.

Первый шаг: повышение оплаты труда

Ключевую проблему гендиректор Центра перспективных управленческих решений Мария Шклярук видит в большом числе госслужащих, которые за небольшую зарплату занимаются работой, не дающей значимого эффекта. Урезание вакансий (а сокращения затронули в основном вакантные штатные единицы) отнимает у органов власти один из немногочисленных вариантов компенсации невысокого уровня оплаты труда.

Госслужащие, занимающие должности вплоть до заместителя директора департамента министерства или федеральной службы, получают зарплаты ниже среднего уровня оплаты труда руководителей в коммерческом секторе в Москве. Кроме того, зарплаты на госслужбе сильно зависят от стажа, но слабо связаны с результатами работы: премиальная часть составляет до 10% зарплат, ее границы не зафиксированы четко, а размер остается на усмотрение руководства ведомств, указывают эксперты. Они предлагают довести размер премий до 30% и привязать их к достижению KPI.

Текущая система оплаты труда на госслужбе ведет к тому, что министерства и ведомства перекладывают значительную часть функций на подведомственные учреждения, считают эксперты. "Большие ресурсы повышения привлекательности госслужбы находятся сейчас в подведомственных организациях и различного рода АНО, создаваемых как для того, чтобы обеспечить более высокую зарплату, так и для того, чтобы трудоустроить специалистов, которые не готовы проходить более сложные процедуры устройства на госслужбу, - пишет Шклярук. - В итоге мы сталкиваемся с ситуацией, когда полномочия сохраняются за людьми, получающими более низкую зарплату и имеющими более сложные условия работы (поток поручений, переработки, высокий уровень ответственности), а ресурсы сосредотачиваются за пределами госслужбы, размывая полномочия и цепочку принятия решений".

Пятый шаг: гибкий график и опен-спейсы

Эксперты считают, что на госслужбе перевод сотрудников в опен-спейсы и введение гибкого графика дадут такой же положительный результат, как в бизнес-организациях. При этом уже есть успешный опыт переезда в современное рабочее пространство трех министерств и четырех подведомственных им служб (в 2019 году они разместились в башне в Москва-Сити), а также масштабный опыт временной удаленной работы в пандемию.

Удаленный или смешанный формат работы эксперты предлагают закрепить на постоянной основе при использовании методов, которые позволяют отслеживать эффективность работников вне зависимости от времени их физического присутствия на рабочем месте. Они считают достаточным зафиксировать три-четыре часа в день, в течение которых сотрудник должен быть всегда доступен для выполнения рабочих задач.

Какой позиции придерживаются в Счетной палате

Привязать вознаграждение госслужащих не к прежним заслугам, а к реальным результатам, которые достигаются здесь и сейчас - это действительно эффективный инструмент развития госслужбы, считает директор Департамента по развитию человеческого капитала Счетной палаты Алексей Суханов (его комментарий "РГ" передала пресс-служба).

Коридорно-кабинетная система чисто физически создает барьеры для коммуникации, практика крупных организаций, где преобладает open space, дает возможность сотрудникам больше общаться и выстраивать межличностные связи, а это помогает быстрее обмениваться информацией и повышает качество выработки решений, способствует росту доверия, а значит, повышает эффективность совместной работы, считает Алексей Суханов.

"Что касается гибкого графика, то на это тоже нужно смотреть в связке с другими решениями, - говорит он. - Если в основу всей системы ставится оценка по достигнутым результатам, то фактор того, где находился сотрудник, когда обеспечивал эти результаты, очевидно, становится вторичным. Кроме того, гибкий график в современных условиях уже стал нормой, и те организации, которые не предоставляют такой возможности, начинают проигрывать в глазах сотрудников и кандидатов. Если кандидат сильный, то он всегда выбирает из нескольких работодателей - и выберет в итоге того, кто предлагает больше возможностей. В данном случае, гибкие условия работы - это как раз одна из важных опций".

После перевода на "удаленку" в связи с пандемией свыше 60% руководителей и сотрудников Счетной палаты до сих пор предпочитают работу в удаленном или смешанном режиме, а каждый четвертый из опрошенных руководителей отметил, что гибкий режим очень позитивно повлиял на эффективность их команд, говорит Алексей Суханов.

Государственная гражданская служба сегодня – одна из самых закрытых в карьерном плане профессиональных отраслей. И хотя по всей России существует множество факультетов государственного управления, информации о построении успешной карьеры на госслужбе практически не найти. Вчерашним студентам приходится опираться на обрывочные и устаревшие сведения из академической среды, а ведомства не уделяют должного внимания формированию объективной и полной картинки для тех, кто находится на стадии выбора своего профессионального будущего.

Все указанные в статье примеры основаны на реальной практике и, естественно, могут иметь исключения. Это субъективное восприятие вещей, пропущенное через собственный жизненный и профессиональный опыт автора.

Как попасть на госслужбу и в какое ведомство при этом стремиться?

На сегодняшний день в России трудится порядка 37 600 федеральных государственных гражданских служащих. Это сотрудники центральных аппаратов 20 федеральных министерств, располагающихся в Москве. Подробно про попадание на службу со студенческой скамьи я уже рассказывал в своей предыдущей статье. Зарплаты, условия труда и его содержание – про все эти базовые для нас вещи вы можете прочитать именно там.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

Каждое из 20 ведомств имеет свои преимущества, и если вы чувствуете, что душа лежит именно к работе с конкретной отраслью народного хозяйства (транспортом, например), то не нужно переубеждать себя и пытаться попасть в более престижную и оплачиваемую большую ведомственную четверку.

Начните с Министерства транспорта, усвойте базовые навыки, необходимые в нашей профессии, и уже потом переходите в ведомство вашей мечты. В ведомства попроще, как это ни очевидно звучит, проще попасть.

Что должен знать и уметь идеальный кандидат?

Сразу оговорюсь, что практически ничего из нижеперечисленного мной не преподают в вузе. Не потому, что система образования не практикоориентирована, а потому, что основная задача высшего образования – научить студента мыслительному, исследовательскому и аналитическому процессу.

Если имеется светлый ум, интерес к выбранной профессиональной отрасли и академические навыки, то на базовом уровне все осваивается довольно быстро. Благо, что работа на начальных позициях больше напоминает обучение в корпоративном университете.

Тебе сначала сто раз покажут, объяснят и не будут предъявлять особых требований к результатам труда.

Для успешного начала карьеры потребуются следующие навыки:

грамотный письменный и устный русский язык;
ясное и понятное изложение своих мыслей и замечаний к проекту документа;
уверенная работа с существующей нормативной правовой базой;
написание проектов нормативных правовых актов, а также знание процессуальной стороны вопроса их согласования и утверждения;
формирование оптимизационных предложений в рамках зоны ответственности;
четкое структурирование и правильная архивация входящей и исходящей корреспонденции;
освоение сленгового языка госслужбы и формального канцелярита.

Как выбрать модель развития на госслужбе?

Главное требование к начинающему госслужащему – наличие стойкой мотивации к работе в системе, ведь именно с этим после получения первого денежного содержания возникают основные проблемы.

Эйфория от попадания в министерство и освоения большого объема нового знания улетучивается, ты начинаешь задавать себе все больше и больше непростых вопросов, видишь, как растет уровень оплаты труда у однокурсников из коммерческого сектора, и глубоко задумываешься. И здесь очень важно покопаться в себе на уровне ценностных и мировоззренческих установок. Понять, что реально, глубинно тобой движет, и проанализировать, есть ли этому место в системе государственного управления.

Допустим, что мотивация к продолжению работы все-таки найдена, азы освоены и у тебя, если ты все правильно сделал, появилась возможность карьерного выбора. При этом у начинающего чиновника есть две ключевые траектории профессионального развития:

отраслевая,
общая.

Первая траектория хороша быстрым ростом капитализации госслужащего в качестве единицы экономических отношений. Получая узкую специализацию в отраслевом департаменте, госслужащий быстро обрастает необходимыми контактами коллег из других ведомств, становится узнаваем в рамках регулируемой отрасли/рынка, а также стремительно наращивает довольно дорогую профессиональную экспертизу.

Этот путь особенно хорош для тех, кто использует ведомства в качестве карьерного трамплина в частный сектор или государственную корпорацию. Но помните про функциональные колодцы отраслевых департаментов – это их главное преимущество и главный минус.

Есть и вторая модель, что куда больше располагает госслужащего к формированию целостного понимания о том, как работает система государственного управления. Это работа в обеспечивающих департаментах, включающих следующий функционал:

кадровое делопроизводство,
развитие человеческого капитала,
проектное управление,
корпоративная культура,
управление делами,
правовая экспертиза.

Особенно вам повезет если вы попадете в подразделение с низкой дистанцией власти и наличием запроса на изменения со стороны руководства ведомства. Самое ценное, что есть в этих департаментах – возможность принять активное участие в управлении изменениями, возможность пощупать давно устоявшиеся процессы руками, оптимизировать отдельные их звенья, а то и полностью переписать весь процесс.

Лучше всего в подобные департаменты приходить под конкретную оптимизационную сверхзадачу, дабы не утонуть в рутине повторяющихся операций.

Какой из этих вариантов лучше? Каждый сам даст для себя ответ в зависимости от его долгосрочных целей, карьерной ситуации и личностных интересов. Ну а я пока работаю в рамках второй модели.

Немного о важности команды на государственной службе

Для построения успешной карьеры важно учесть множество вещей, но критическое значение имеет именно команда. При этом под командой можно понимать как непосредственное окружение – отдел или блок под одним из заместителей директоров, – так и в целом департамент.

Почему это важно? Специфика госслужбы такова, что практически все в твоей профессиональной жизни в конкретный момент времени зависит от непосредственного руководителя. Именно он может депремировать тебя, а может представить к ведомственной награде.

Отсутствие взаимопонимания с непосредственным руководителем, откровенно слабый, выгоревший, коррумпированный или некомпетентный глава отдела – все это в первую очередь ударит по тебе и по твоей карьере. Из своего опыта хочу отметить, что порой при выборе следующего места работы конкретный функционал отдела или департамента не так важен, как возможность получения опыта работы с выдающимися представителями нашей профессии.

Очень важно понимать, что фактически первичной функциональной единицей в министерстве является именно начальник отдела. С него идет спрос, он распределяет задачи в рамках отдела, контролирует их исполнение и проверяет качество, а в случае чего и несет ответственность за ошибки его подчиненных.

На уровне директора департамента все задачи распределяются на начальников отделов, а дальше каждый из них сам волен решать, как выполнить то или иное поручение с учетом выделенных ему человеческих, интеллектуальных и материальных ресурсов. Не столь важно, какую должность в отделе ты занимаешь, в любом случае ты действуешь с оглядкой на начальника отдела, если не было поручено иное. Проще говоря, отдел из пяти человек – это один ценный специалист и его четыре помощника той или иной степени компетентности.

Допустим, что вы попали в один из перспективных отделов и вам повезло с грамотным и понимающим руководителем. В этом случае ваша ключевая задача – всесторонне облегчить жизнь ему, вашим коллегам по отделу, блоку и департаменту.

Особенно ценится возможность передать вам определенную зону ответственности и забыть про нее ровно до того момента, когда надо будет что-то согласовать, завизировать или подписать.

Сами следите за сроками, равномерно распределяйте нагрузку, вовремя привлекайте коллег к реализации контрольного поручения, а когда представляете что-то на решение руководителя, то готовьте несколько альтернативных вариантов. Я вас уверяю, что проблем с карьерным ростом у вас не будет никогда. Команда, делегируемые поручения, возросшая ответственность, ваша репутация – все это будет тянуть вас вверх по карьерной лестнице.

Может ли отдельный чиновник что-то изменить?

Сколько раз за свою недолгую карьеру я слышал о том, что все уже решено за нас, все давно поделено и коррупционная составляющая решительно не позволит хорошему и проактивному человеку сделать ничего положительного. При чем эта позиция зачастую присуща не только людям со стороны, но и самим чиновникам.

И здесь, как и в любом сложном вопросе, есть две стороны одной медали. Безусловно, ситуация, в которой у молодого чиновника получается удовлетворить собственные юношеские амбиции (как карьерные, так и в сфере управления изменениями) очень редка. Несмотря на преобразования последних десяти лет, система государственного управления все еще безумно консервативна и инертна.

У каждого из нас есть убеждения и собственное видение того, как должны выглядеть курируемые нами отрасли, однако ситуация, в которой человек несет единоличную ответственность за важное в масштабе страны направление, – исключительна.

Подобный уровень ответственности доступен лишь самому высокому руководству (начиная от заместителей министра), ибо сама концепция бюрократии подразумевает размытие ответственности не только между различными департаментами, министерствами, но и между различными ветвями власти. Исходя из этого, имплементация собственной картины мира в курируемые отрасли – скорее исключение, чем распространенная практика.

Но не все так плохо. На самом же деле, управление изменениями на государственной службе вполне можно приравнять к отдельному виду искусства. И здесь я снова обращусь к своему опыту. Выстраивание и успешная реализация долгосрочного карьерного трека в ведомстве возможна в случае наличия четкого осознания в формате:

для чего вы здесь,
какие задачи решаете,
куда решение этих задач вас приведет.

Я сменил уже несколько департаментов и в каждом из них находил возможность, помимо текучки, оперативной, ежедневной работы, уделять внимание работе над изменением институциональной среды, среды, в которой я работаю.

В курируемой мной в настоящий момент отрасли у меня есть научно выверенная и подтвержденная ВАКовскими статьями и магистерской диссертацией картина мира и каждое свое операционное действие я стараюсь максимально подогнать под определенный образ.

Когда это возможно – проявляю инициативу и беру на себя дополнительную работу потому, что она на чуточку, но приближает курируемую отрасль к красивой картинке в моей голове. Когда это невозможно, просто популяризирую свою точку зрения.

В целом, теория малых дел ярчайшим образом проявляет себя именно в масштабных системах, вроде государственной службы. Сама система настолько инертна и забюрократизирована, что она не позволяет откровенным дуракам наделать глобальных глупостей, а прорывным ребятам зачастую обрубает крылья и сильно демотивирует.

Умение принять это как данность, переосмыслить свое место в системе, постепенно прийти к управлению изменениями в рамках теории малых дел, сформировать собственное видение курируемой отрасли и научно обосновать его – признак зрелого бюрократа и образцового чиновника. И поверьте, что таких людей в нашей стране куда меньше, чем всем нам этого бы хотелось.

Читайте также: