Кто работает в отделе продаж должности

Опубликовано: 02.10.2024

Началась рецессия. Как удержать продажи в этих условиях. А, может, пора уже сделать следующее.

А Вам было бы интересно встретиться с бизнесменом, который имеет 64 зарегистрированных патента и получил премию "Гэллап", войдя в 500 лучших предприятий. Он расскажет.

5 СЕНТЯБРЯ 2013 года В Санкт-Петербурге открылось представительство российского Клуба Предпринимателей «ДЕЛОВАР».

Александров Сергей Александрович,

Генеральный директор ООО "ПрофРост",

Алисвяк Виктор Евгеньевич,

руководитель отдела консалтинга ООО "ПрофРост"

Отдел продаж в реалиях, в теории и возможностях на практике

(структура как есть и как должно быть).

В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию - продавать, и на 70 - 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

В чём разница и как это происходит в успешно развивающихся компаниях?

Как это есть.

Компания быстро развивается, увеличивает продажи в течение 10 лет. Руководство заботится о поставках, закупках, развитии производства, то есть, непосредственно о товаре.

Руководство компании, конечно, интересуется продажами и их увеличением, но мало выстраивает сам процесс продаж, полагаясь на квалификацию менеджеров.

Отдел продаж занят поиском новых клиентов. И в этом помогает растущий рынок.

При увеличении базы действующих клиентов объем работ по их обслуживанию возрастает пропорционально. Менеджеры сами решают все проблемы клиента. При таком положении вещей в отделе продаж сосредотачиваются все процессы по обслуживанию клиента.

Как следствие этого, на 2-3-ем году жизни компании один или два менеджера-«звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, открывают свой подобный бизнес .

Предлагаем вам ознакомиться с блоками функций, которые выполняются в типичном отделе продаж.

Расшифровка блоков дана в конце текста.

Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним.

Примечание.

Функция - это действие, например: «отправка факса», написание коммерческого предложения.

Блок функций - несколько связанных по смыслу действий (функций), например: «звонок клиенту», «выход на ЛПР» (лицо, принимающее решение), «отправка информационного письма».

Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо отдела продаж. То есть, от 40% до 70% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще, причем с санкции руководства компании!

Рассмотрим наиболее распространенные структуры отдела продаж.

Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.

Примечание.

РОП - руководитель отдела продаж.

Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.

- Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.

- Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.

- Введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

1. Понятная структура (так делают все).

2. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

1. Каждый сотрудник - универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

2. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

3. Ошибки в работе (ни одни человек не в состоянии вести все дела: и продажи, и документооборот одинаково хорошо).

4. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ).

Существует 3 основных причины неоправданных затрат средств и рабочего времени в организациях. Подробнее

5. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.

6. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).

К тому же, при такой деятельности сотрудник будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не то, что надо.

7. Сложности в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

Какая же структура отдела продаж будет правильной?

«Нет ничего более практичного, чем хорошая теория»!

Как это должно быть.

Так выглядит правильная структура отдела продаж. В неё входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Всё остальное - это обслуживающие структуры, с которыми отдел продаж должен взаимодействовать.

Примечание.

Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам.

Задачи блоков функций

Блоки функций

Решаемые задачи в отделе продаж

Управление отделом продаж

Управлять бизнес процессом продаж

Непосредственное взаимодействие с клиентом для заключения сделки

Работа с бумажной документацией и/или аналогичные действия в CRM

Найм, адаптация и развитие персонала

Проведение собеседований, адаптация стажёров и обучение сотрудников на рабочем месте

Сбор информации о рынке, её анализ, выдача рекомендаций. Формирование БД для поиска новых клиентов.

Оказывать инженерную помощь для решения технических задач клиента

Оказание технических консультаций при продаже и в пост продажный период

Предоставление выписок из банка, акты сверки и прочее

Поиск недостающего ассортимента к основному заказу

Поиск транспорта для отгрузки

Внесение новой справочной, коммерческой и технической информации и её корректировка

Поддерживать информацию в актуальном состоянии (например, прайс-листов).

Возможно ли построение такой структуры на практике?

Конечно "ДА"! Это пример действующего отдела продаж одного из наших клиентов. Освобождение отдела продаж от ненужных функций позволило увеличить продажи в течение первого квартала на 24%!

Минусы приведенной выше структуры отдела продаж:

1. Надо посидеть, подумать, выйти за стереотипы (свои и рынка), ведь гораздо проще сделать «как у всех».

2. Придется заняться управлением и расстаться с мечтами: о том, «как бы найти нормального менеджера по продажам и тогда заживем» и о «волшебной» пилюле мотивации.

Плюсы такой структуры продаж (соответствующей принципам ФУНКД ):

1. Увеличивается производительность труда (конвейер ВСЕГДА произведёт/продаст/обслужит больше и рентабельнее, чем индивидуальное обслуживание) и уменьшается количество ошибок в работе.

2. Максимально снижается зависимость от человеческого фактора (введя специализацию легче искать, нанимать, обучать персонал).

3. Становится прозрачной деятельность сотрудников (а также подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого.

4. Понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. При этом критерии оценки выстраиваются четкие, ФОТ не раздувается.

5. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж.

. Возможности на практике.

Сотрудники отдела продаж ищут новых клиентов, сопровождают старых, составляют коммерческие предложения, ездят на встречи, контролируют отгрузку, оформляют и отвозят клиентам сопровождающую сделку документацию.

Менеджер по продажам все время «при делах», .

Но при этом клиентская база не растет, продаваемый ассортимент не расширяется, клиенты теряются.

Хотя продукция вроде хорошая, да и сотрудники не самые плохие.

Поэтому надо сделать следующее.

1. Поставить цели на развитие продаж на 2-3 года.

2. Определить, какие функции должны выполняться отделом продаж, чтобы эти цели были достигнуты (пример функций приведен выше в таблице).

3. Разделить эти функции в соответствии с принципами ФУНКД .

4. Определить зоны ответственности и точки контроля.

5. Сформировать систему оплаты труда, завязанную на точки контроля.

6. Приобрести CRM.

При таком подходе мы гарантируем Вам устойчивый рост продаж и развитие бизнеса.

Обращайтесь к нам, мы поможем организовать продажи Вашей компании.

тел. (812) 90-90-400, (812) 347-79-74

Заказывайте:

Читайте наши материалы по этой теме:

Внимание руководителя, в первую очередь, должно быть направлено на организацию и оптимизацию процессов продаж, в этом ключ к успешному развитию бизнеса!

Приходите к нам на семинары по этой теме:

Этот материал можно брать для публикации на других сайтах, с обязательной ссылкой на авторов статьи и сайт www.profrost.ru .

СПб, ул. Мира, д. 3, оф. 229
тел. (812)347-79-74
(812)90-90-400
005
e-mail: profrost@bk.ru

200 документов
для 30 должностей
в 8 возможных отделах
плюс два десятка методик
в одном структурированном пакете документов

Голосование

Какая минимальная разница в зарплате способна побудить вас сменить работу на точно такую же, но в другой компании?

2. Товарная структура отдела продаж. В случае если компания имеет очень широкий, разный по своему функциональному применению или технически сложный ассортимент продукции, структура отдела продаж должна быть товарно-ориентированной. Это означает, что продавцы в рамках компании отвечают за продажу только своего вида продукции. Явное преимущество здесь состоит в возможности для продавцов изучить свой товар и умело использовать этот фактор при осуществлении сделок купли-продажи. В качестве недостатка назовем дублирование обращений клиентов в такую компанию; им приходится иметь дело с разными продавцами разной продукции. К тому же и сами продавцы часто пересекаются друг с другом во время визитов или телефонных обращений к потенциальным клиентам. В этом случае важную роль должен играть менеджер отдела продаж, в обязанности которого входит контроль деятельности своих подчиненных при работе с клиентской базой.

3. Потребительская структура отдела продаж. В этом виде структуры доминирующую роль играют потребители. В зависимости от их классификации или местонахождения строят свою работу продавцы. Каждый из продавцов отвечает за продажу товара, предназначенного только для определенного вида потребителей. Преимущества заключаются в высокой экспертной подготовке продавцов , знающих своего потребителя и, соответственно, те свойства товара, которые данного потребителя могут удовлетворить. На языке продаж это означает проведение сделки и получение прибыли. Это очень важно для успешных продаж. И хотя такую структуру сейчас выбрали некоторые крупные компании, подобный путь развития не всегда способствует предотвращению конфликтов интересов между различными сегментами потребителей и продавцами. Имеет место пересечение интересов на одних и тех же географических территориях, что повышает издержки компании и снижает эффективность ее работы.

В каждой из рассмотренных структур работают продавцы, которые непосредственно осуществляют контакты с клиентами и продажу продукции. Между ними также существуют принципиальные различия по форме работы и выполняемым функциям.

Основные типы продавцов

Приемщик заказов. Один из самых распространенных и простых типов продавцов. Как правило, это не очень высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисе, основным инструментом работы которых является телефон. Приемщики заказов принимают звонки от клиентов, ведут предварительные переговоры и договариваются о проведении сделки. В основном эта работа строится на входящих звонках от клиентов при наличии постоянной и недорогой рекламы в СМИ. Преимущества для компании заключаются в наличии возможности постоянного приема звонков от потенциальных клиентов и привлечения их к работе с продукцией компании. Но при этом руководителю необходимо учитывать низкую подготовку приемщиков заказов в вопросах ведения переговоров и поиска новых клиентов.

Консультант. Данный тип продавцов появился сравнительно недавно. Консультанты используются на одном из самых важных участков работы — в местах продаж, там, где покупатель принимает решение о покупке товара. В этот ответственный момент и появляется консультант, объясняя или показывая преимущества своего товара, стараясь побудить потенциального клиента к положительному решению о покупке. Как показывают последние исследования, особенно эффективны консультанты в крупных розничных магазинах, когда перед потребителем находится большое количество взаимозаменяемой продукции и ему нелегко сделать свой выбор. Эффективность работы консультантов измеряется: количеством проданного товара во время его работы. В зависимости от различных факторов продажи могут увеличиваться на 50-200%. Для руководителя сложности могут заключаться в организационной части: поиске, подготовке, обучении и контроле за деятельностью консультантов в местах продаж.

Мерчендайзер. Другой действенный способ увеличить количество продаж товаров широкого потребления — это привлечь к работе мерчендайзеров. Они также являются активными продавцами и в условиях ограниченного места на полках магазинов отвечают за такую выкладку своего товара, которая обеспечивает наибольшую привлекательность данного товара в рамках розничного магазина. В отличие от консультантов мерчендайзеры, как правило, не вступают в контакт с покупателями и отвечают только за расположение продукции на полках. Соответственно расходы на их подготовку и обучение значительно меньше. Но для руководителя остается актуальным вопрос управления и оценки эффективности работы мерчендайзеров.

Торговый представитель. Торговые представители являются наиболее распространенным типом продавцов. Именно они несут на своих плечах основную нагрузку по выполнению всех этапов работы продавца: планированию работы, поиску клиентов, подготовке к контакту с ними, проведению переговоров и презентации продукта, преодолению возражений, заключению сделки купли-продажи, администрированию и анализу. Этому типу продавцов руководитель должен уделять первостепенное внимание. Во многом от них будут зависеть результаты отдела продаж по выполнению поставленных планов.

«Охотник». Тип «охотников» распространен в компаниях, где особенно важно расширять список ключевых клиентов, тех, кто приносит компаниям большую часть прибыли. Для поиска таких клиентов и поддержания с ними долговременных отношений и используют специально подготовленных «охотников», имеющих более широкие полномочия, чем рядовые торговые представители, и подчиняющихся непосредственно директорам по продажам. Как правило, «охотниками» становятся наиболее подготовленные сотрудники из числа торговых представителей после 2-3 лет работы на первичных должностях. Задача «охотников» — не просто увеличение количества важных клиентов, но и постоянный рост объемов продаж.

Торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. Близок по своей работе к «охотникам» торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. В их число также входят наиболее «продвинутые» торговые представители. В некоторых компаниях, учитывая важность клиентов, на этих должностях работают менеджеры. В отличие от «охотников» торговые представители по работе с ключевыми клиентами большую часть своего времени тратят на поддержание и развитие отношений с уже существующими ключевыми клиентами. Задача данного типа продавцов заключается в установлении таких отношений с клиентами, которые позволили бы компании иметь ярко выраженное конкурентное преимущество в виде лояльности данного покупателя. Это дает компании уникальную возможность существенно сокращать время и ресурсы на продвижение своего продукта. Специалисты такого типа высоко ценятся на рынке, и за ними идет настоящая «охота» с целью переманить в другие фирмы.

Функциональные обязанности торгового персонала

В настоящее время руководителями коммерческих предприятий незаслуженно мало уделяется внимание вопросу создания функциональных обязанностей и обучения им своих подчиненных. Автор считает, что эта работа является одним из важнейших этапов по успешному управлению организацией.

Проводя данную работу, руководитель определяет положения, которые повышают эффективность деятельности всей организации, и отвечает на вопросы:

Организация отдела продаж обычно зависит от специфики деятельности и размера компании. Но есть и другие факторы, которые влияют на это: клиенты, каналы сбыта, сам продукт, уровень конкуренции, навыки персонала и многое другое.

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке.

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта.

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах:

Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать.

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие.

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях.

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы.

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

много продуктов;
цены на продукты выше, чем у конкурентов;
сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В.

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.

Плюсы	Минусы
Каждый продукт одинаково важен	Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы	Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции	Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов
Высокая удовлетворенность клиентов

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.

Плюсы	Минусы
Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей	Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов	Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории

Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.

Плюсы	Минусы
Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области	Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать	Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.

Плюсы	Минусы
Решения принимаются максимально быстро	Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей	Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций	Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур	Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.

Плюсы	Минусы
Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж	Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации	Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта	Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

формальные и неформальные организации;
горизонтальные и вертикальные организации;
централизованные и децентрализованные организации;
линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж.

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.

Линейно-функциональный тип

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация.

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж.

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования.

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными.

Горизонтальный тип

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами.

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Я часто говорю про необходимость утвержденной орг. структуры в компании в целом, но также важна правильная структура в рамках каждого подразделения.

Сегодня поговорим про структуру, распределение обязанностей в отделе продаж b2b (зачастую - это отделы оптовых продаж, но эта схема подходит для любой другой сферы корпоративных продаж).

Часто эту структуру ругают "практикующие" продажники, но тут скорее вопрос в неготовности к новому, т.к. и мой отдел продаж, и отделы продаж моих клиентов, выстроенных по подобной схеме - доказали свою эффективность.

Название должности: Менеджер клиентского отдела/менеджер по продажам/"фермер"

Названий много, суть одна.

Обязанности: работать с существующей клиентской базой и/или отрабатывать входящие заявки.

Цели: удержание клиентов (существующих и приходящих пассивно), увеличение продаж по постоянным клиентам

Разновидности:

- менеджер по работе с ключевыми клиентами - это опытный менеджер, которому выделяют особенно "жирных" и важных клиентов, требующих особого подхода

- менеджер по работе с сетями - это менеджер по работе с клиентами, работающий исключительно с крупными сетевыми магазинами. У него те же задачи, но есть своя специфика, присущая именно сетям.

- менеджер по работе с отраслью - иногда бывает такое, что есть смысл выделить менеджера на работу с конкретной, специфичной отраслью. Яркий пример - строительная отрасль. Объекты строятся периодически, но нет стабильной динамики продаж. Нужен и поиск новых компаний и поддержание отношений со старыми клиентами. Свои методы поиска (работа с проектными организациями, например). Порой на работу с отраслью выделяют целый отдел, и внутри отдела появляется своя структура, со своими "фермерами", "хантерами" И т.д.

Название должности: Менеджер активных продаж/хантер

Обязанности: поиск новых клиентов, проведение первых сделок, передача "фермерам"

Цели: постоянный приток новых клиентов

Одна из самых сложных (если не самая сложная) позиция в отделе продаж. Человек должен обладать упорством, харизмой, не бояться холодных звонков, холодных контактов, быть мобильным, отлично знать технику продаж. Продажник в чистом виде. Именно из "хантера" лучше делать начальника отдела.

Разновидности:

- менеджер по привлечению сетей

- менеджер активных продаж по отрасли (конкретная отрасль, то же строительство)

- клозер - продавец высокого уровня, способный закрывать сложные сделки, подключаться к сложным переговорам и доводить сделку до "денег" там, где не справляется "хантер". По факту я рекомендую быть "клозером" - начальнику отдела продаж. Он не должен вести постоянных клиентов, а подключаться к продажам именно только как "клозер".

Название должности: менеджер по работе с тендерами

Обязанности: работа с тендерами "под ключ", поиск новых тендерных площадок

Цели: повышение продаж по тендерам

Тендеры имеют ярковыраженную специфику, поэтому лучше выделять для них отдельного человека. Если работы по тендерам много - допускается прикрепление к данному сотруднику ассистента, либо найм второго менеджера.

Название должности: торговый агент
Обязанности: физическое регулярное посещение офисов/магазинов постоянных клиентов, сбор заявок
Цели: повышение продаж по клиентской базе в отведенном регионе

Может подчиняться супервайзеру, либо менеджеру оптового отдела, отвечающему за данный регион. Хорошо, когда данные две должности, торговый агент и менеджер (фермер) работают в паре, "фермер" выстраивает стратегию продаж, ведет ключевые переговоры, решает все вопросы "в офисе", а торговый посещает точку, "раскачивает" продажи, собирает информацию и пр.

Название должности: оператор, операционист, ассистент менеджера

Обязанности: работа с документами, помощь менеджерам отдела (как хантерам, так и фермерам), возможно контроль за дебиторской задолженностью клиентов, составление ЦП, КП и прочяя операционная работа, не требующая навыков продаж
Цели: освободить менеджеров, занятых в продажах, от "текучки".

Может помогать всему отделу, либо прикрепляться к своему "менеджеру".

Название должности: менеджер по холодным звонкам/лидогенератор/лидоруб

Обязанности: холодный обзвон потенциальных клиентов

Цели: генерация списка потенциальных клиентов для менеджера активных продаж

Целесообразно нанимать такого человека в случае, если количество потенциальных клиентов велико (например, вы продаете рекламу, а значит ваш рынок - это все юр. лица без исключения). Освобождает время менеджера активных продаж для более тщательной подготовки к продажам.

Название должности: начальник отдела продаж/руководитель отдела продаж

Обязанности: контроль за работой менеджеров, проведение анализа продаж, постановка задач менеджерам (на что сделать упор), постановка планов, внедрение изменений, работа над эффективностью (в том числе на основании анализа бизнес-процессов отдела), обучение подчиненных, участие в сложных переговорах, решение вопросов отдела с другими подразделениями компании и прочие функции руководителя

В отделе продаж руководителем может быть человек, способный показать пример. Мощный продажник, способный делать продажи от холодного звонка до увеличения чека по постоянному клиенту. Энергичный, при этом способный к трезвому анализу своей работы и работы сотрудников.

При этом далеко не каждый хороший менеджер по продажам может стать хорошим начальником отдела (часто даже наоборот, к сожалению, хороший продажник оказывается слишком несистемным для работы руководителем).

Второй вариант: системный начальник, эффективно работающий с бизнес-процессами, аналитикой, но необязательно самый лучший продажник, важно - чтобы умел анализировать, обучать и направлять.

Но в таком случае нужен мощный хантер/клозер. Также наличие программы обучения сторонними компаниями, хорошо бы качественный коммерческий директор или директор компании, который участвует в работе отдела сам. Отлаженные бизнес - процессы.

Если отдел большой (особенно, если курируются несколько филиалов) - допускается найм "зама" для начальника отдела.

На мой взгляд, первая задача, приоритет - это качественные менеджеры по продажам, а уже потом - руководитель. Т.к. при качественной команде продажников - руководитель отдела не так важен (но, конечно же, "плохим" или "посредственным" он точно не должен быть. Он должен уметь очень многое).
И наоборот, если команда "ни о чем" - даже хороший руководитель может сделать очень мало. Самое лучшее - набрать новую команду.

Оптимальная структура отдела продаж зависит от многих факторов — стадия развития бизнеса, структура бизнес, продуктовая линейка, география работы и ещё около 10-20 не менее значимых факторов.

Чтобы разработать эффективную структуру отдела продаж, конкретно для твоего бизнеса, у нас есть своя методика анализа бизнес-процессов, поэтому смело нам пиши на почту или звони по телефону в меню сайта, а дальше наши руководители всё тебе расскажут и зададут нужные вопросы.

Сейчас же, вместо типичной статьи об абстрактном отделе продаж в вакууме в идеальной компании (серьезно, открой первую 10-ку статей в выдаче Яндекса и там один рерайтинг Екатерины Уколовой и ещё парочки известных инфобизнесменов), ты прочитаешь о том, как чаще всего получается выстраивать отдел продаж на самом деле — какие грабли тебя ожидают и к чему сразу стоит готовиться.

Структура отдела продаж: стадии развития бизнеса

Выделим 5 основных этапов жизни бизнеса:

Идея;
Стартап;
Рост;
Развитие;
Закрытие.

На каждом из этих этапов развития бизнеса должна быть использована оптимальная структура отдела продаж, которая решает задачи именно этого этапа — не больше, не меньше. Реализуете меньше — потеряете в эффективности и времени, реализуете больше — потеряете в эффективности и деньгах.

«Идея»: конечно, на данном этапе отдел продаж в классическом варианте не нужен — стационарный, с РОПом и 5-6 менеджерами сидящими на телефонах и в CRM. Данный этап развития бизнеса требует манёвренности, минимальных расходов и быстрых тестов гипотез — лидогенерация, будь то digital-каналы или холодные звонки по разной целевой аудитории для выявления спроса, получения обратной связи, назначения «свиданий» с потенциальными клиентами и любым другим действием через которое можно прощупать наличие заинтересованности в решении и наличие денег на это решение.
Чаще всего на этом этапе должен быть задействован сам автор идеи, чтобы лучше прочувствовать и понять сильные и слабые стороны своей задумки в реальном мире.
«Стартап»: начинает зарождаться отдел продаж — чаще всего это 2-3 менеджера по продажам, которые закрывают весь фронт работ — от лидогенерации (если партнёрское направление разрабатывается) до обработки входящих обращений. Отдел продаж на данном этапе представляет собой смесь отдела продаж с клиентским отделом — кто «закрыл» тот и ведёт клиента. На этом этапе скриптов продаж ещё нет, есть CRM и первая версия воронки продаж. Компетенции менеджеров на этом этапе должны быть больше, как и их требования по заработной плате — процессы ещё недостаточно формализованы и описаны, чтобы одного такого менеджера и его работу разбить на несколько бизнес-процессов на нескольких людей с меньшими компетенциями и меньшими расходами.

На данном этапе может быть выгоднее воспользоваться услугами компании, которая занимается полным аутсорсингом продаж — получится сразу закрыть несколько вопросов по продажам, — и скрипты разработать на каждый этап воронки продаж и протестировать несколько воронок продаж. Перекладывать ведение клиента после закрытия сделки на аутсорсинговую компанию не стоит — наймите лучше клиентских менежеров (account manager).

Как распределить обязанности в отделе продаж: кто и чем должен заниматься?

Если ты ещё не успел столкнуться с классификацией менеджеров в отделе продаж, то давай с этого и начнём. Рассмотрю два варианта, которые отличаются наименованиями типов менеджеров и их функциями в отделе (разница минимальная).

Hunter (охотник): это менеджеры колл-центра, лидогенераторы по трафику (seo, smm, контекстная реклама), торговые представители. К этой категории менеджеров относятся люди, которые формируют первичное касание с конечным потребителем и привлекают его в свои «сети». Охотники отвечают за первые несколько этапов воронки продаж — «Первичный контакт» и «Квалификация» / «Выяснение потребностей».
Closer (закрывающий): данная категория менеджеров отвечает за конвертацию квалифицированных лидов, которые поступили от «охотников», в сделки. Закрывающие отвечают за основную часть воронки продаж — от «Выяснения потребности», если она ещё не была определена охотниками, до «Получение денег на расчётный счёт» / «Передача заказчика в клиентский отдел».
Farmer (фермер): клиентский отдел, отдел обслуживания, сервисный отдел, отдел заботы о клиентах, отдел радости клиентов — как только этот отдел не называют , однако суть его остаётся такой же — сделать клиента счастливым в долгоросной перспективе и получить с него максимум денег через up-sale (допродажи) и cross-sales (продажу других товаров). Если вы продаёте одноразовую услугу или товар, то маловероятно, что вам нужен будет менеджер такого типа, НО перед тем как принимать решение о том, стоит ли расширять штатную структуру — задайте нам вопрос, наша экспертность в предметной области уже достаточная, чтобы судить о необходимости того или иного звена в компании.

Есть и вторая классификация, которая по смыслу не сильно отличается, но с терминологией стоит быть знакомым, если встретишь таковую на просторах интернета:

Lead Generation: генерация входящего потока клиентов — холодные звонки и встречи, трафик. Эта структурная единица аналогична «Охотнику» в предыдущей классификации менеджеров.
Lead Convertion: доведение до сделки — полный цикл воронки продаж, от «Выяснения потребности» до «Получения денег на расчётный счёт». Эта структурная единица аналогичная «Закрывающему» в предыдущей классификации менеджеров.
Account Management: клиентский отдел — делает клиента счастливым, осуществляет допродажи и кросс-продажи, повышает средний чек.
Lead Development: отдел, который занимается разработкой программ лояльности, получают от клиентов отзывы и рекомендации, повышают NPS и могут влиять на маркетинг. Чащего всего функции этого отдела будут выполнять менеджеры из отдела маркетинга, а «напоминать о себе» будут email-рассылки и регулярные, но не частые звонки от либо Lead Generation, либо Account Management.

Кроме распределения менеджеров по типам есть ещё несколько вариантов:

По каналам продаж: менеджеры, которые работают с дилерами, партнёрами, с тендерами, с розничными сетями;
По целевой аудитории: крупные клиенты — более опытным менеджерам, клиенты с меньшим чеком — остальным менеджерам;
По продуктам: в зависимости от длины сделки и структуры процесса продажи каждой линейки продукции. Длинные сделки — одним менеджерам, коротки — другим.
По территории: на каждый регион должен приходиться торговый представитель.

Перед формированием нового отдела продаж или реформированием текущего тебе стоит обратиться к нам за рекомендацией относительно эффективности рассматриваемого варианта — возможно ты допустишь такие же ошибки, которые допускают предприниматели, когда понимают, что пора менять структуру, но задать вопросы парням с опытом гордость не даёт. Знаем, плавали.

Суровая реальность такова, что теория от практики очень сильно отличается и либо подбор «Фермера» / «Закрывающего» / «Охотника» сводится к обращению в рекрутинговые агентства с чёткими требованиями и алгоритмом верификации подбираемого типа менеджера, либо… обработкой общего потока кандидатов и систематизацией всего процесса продаж. Кого действительно можно выделить из этого списка — клиентских менеджеров. Основная борьба будет происходить за категорию «Охотников» и «Закрывающих».

Всё чаще раздаются возгласы, что отдел продаж должен быть системным и продавать должна даже обезьяна — абсолютно верно. Отбрасывать таланты и склонности самого человека не стоит, но и не стоит им потакать. Если в твоей структуре есть потребность в определенном человеке для решения конкретных задач — нанимай его , если такой потребности нет, а человек тебе кажется сильным и способным работать внесистемно — аналогично выстрелу себе в ногу.

Основная рекомендация проста — систематизируй процесс своих продаж и делай их максимально независимыми от компетенций сотрудников, определяй измеримые показатели (KPI) и подключай людей к процессам. Не добивается нужных показателей — вообще неэффективен или на данной позиции? Пробуем другую позицию, либо сразу прощаемся. Если на другой позиции показывает результаты лучше — отлично, оставляем. Не справляется? Следующий.

Мотивация: отдел продаж с оплатой за результат

Сколько сил было израсходовано на то, чтобы придумать идеальную мотивацию, которая подходила бы для каждого сотрудника, которая бы всех устраивала, однако в итоге всё пришло к более или менее стандартной схеме оплаты — фиксированный минимальный оклад + бонусная часть. Мы пошли дальше засчёт автоматизации финансовых процессов и процесса продажи, как единого целого — от лидогенерации до закрытия сделки.

Базовая рекомендация звучит так: оклад менеджера по продажам должен быть равен минимальному реальному прожиточному минимуму в регионе работы + бонусная часть за выполнение плана продаж (или любой другой набор KPI). Такой подход работает, когда у организации есть свободные деньги для выплаты менеджерам заработной платы на начальных этапах обучения и погружения в работу, а расходы компенсируются засчёт наличия других менеджеров, которые уже задействованы в процессах. Если это так, то схема с фиксированным окладом + бонусами вполне будет работать. Останется играть цифрами оклада и бонуса при достижении определённых планок: закрыл на 50 000 рублей — получи +5 000 рублей сверху, закрыл на 130 000 рублей — получи +11 000 рублей сверху и т.д.

Что делать тем организациям, которые не могут себе позволить выплачивать оклад менеджеру, если тот себя не начнёт окупать? Варианта два.

Во-первых, можете сразу нанимать аутсорсинговую компанию по продажам и прописывать в договоре целевые действия и их количество, выполнив которые вы, по статистике, должны будете окупить аутсорсеров и получить прибыль. Здесь всё просто и надёжно. Ты нанимаешь «человека» в лице компании, которая обязуется выполнить все те действия твоего менеджера по продажам, которые бы он выполнял у тебя в штате — звонил, перезванивал, отправлял коммерческие предложения, вёл по воронке продаж и дожимал до закрытия сделки. Ты сразу получаешь отработанную механику продаж — скрипты по каждому из этапов воронки продаж, саму воронку продаж для твоего продукта или услуги и инструментарий для мониторинка продаж (сквозную аналитику), процесс обучения менеджеров систематизирован, мотивация сформулирована и автоматизирована. Плюсы очевидны.

Во-вторых, искать удалённых менеджеров по продажам, операторов или звонарей, которые согласятся работать по факту выполнения определенных действий — оплата за звонок, за количество проговоренных минут, за количество обработанных контактов, за количество лидов, за количество отправленных коммерческих предложений. Логика такая же — ты платишь только за действия, которые бы делал твой менеджер по продажам. Самое глупое, что может сделать и что может требовать предприниматель в этом случае — оплата за процент от сделки. Не будь мудаком! Закипаешь? Прочитай другую статью про аутсорсинг продаж и его неприятные истины.

Связанные запросы: организационная структура отдела продаж, отдел продаж предприятия, схема отдела продаж, структура организации отдела продаж, отдел оптовых продаж, структура отдела продаж b2b, отдел продаж структура и обязанности, идеальный отдел продаж структура, должности в структуре отдела продаж, структура отдела продаж производственного предприятия, автоматизация продаж, автоматизация отдела продаж, чат-боты, скрипты продаж для отдела продаж, скрипты холодных продаж, скрипты входящих продаж, внедрение crm системы в отделе продаж.

Читайте также: