Почему менеджер должен быть лидером и неформальным по должности а авторитетом для подчиненных
Опубликовано: 03.07.2024
Лидерство как способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Роль лидера в менеджменте. Основные качества руководителя. Понятие о формальном и неформальном лидерстве. Основные стили руководства и их характеристика.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | доклад |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.09.2013 |
| Размер файла | 16,5 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
на тему: «Лидерство и авторитет менеджера»
Лидерство -- важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть власть и устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» в переводе с английского (leader) означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.
Лидерство -- это целенаправленное влияние на людей, для того, чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют.
Можно выделить следующие основные подходы к его трактовке.
1. Лидерство -- это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц. Лидерство, по словам Ж. Блонделя, -- это «власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами».
2. Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей. Занятие в этой системе позиций, связанных с выполнением управленческих функций (ролей), и дает человеку статус лидера. Иными словами, как отмечает Даунтон, лидерство -- это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».
3. Лидерство -- это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако не любое, а отвечающее следующим условиям:
1) влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействие на членов группы, например террориста, захватившего экипаж и пассажиров самолета;
2) руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта влияния, его распространение на всю группу;
3) лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;
4) влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, -- это не лидер, как не является лидером, например, тюремный надзиратель. Следует отметить, что не все авторы считают несовместимым лидерство и постоянное насилие. Отдельные ученые, например Ж. Блондель, допускают использование принуждения.
4. Лидерство -- это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства -- подчинения». Лидер -- это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Эта позиция широко распространена в отечественной литературе по проблемам психологии управления, а также в социальной психологии.
Итак, на основе анализа основных определений лидерства представляется возможным охарактеризовать его как основанное на авторитете и (или) руководящей должности постоянное приоритетное легитимное влияние одного человека (или нескольких лиц) на всю группу или организацию. лидерство авторитет менеджмент руководитель
В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства:
1. Личностный подход предполагает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявить, люди могут научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из них -- уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.
2.Поведенческий подход основан на утверждении, что эффективный руководитель определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем руководства). Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
3. Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям: руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Лидер и менеджер.
В западной литературе встречается тенденция различать понятия «менеджер» (а также «администратор») и «лидер».
Различение идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой -- стандартизированного, шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й. П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задачи, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего. Они концентрируют внимание на влиянии тех или иных событий на предприятие в целом, а не на решении отдельных частичных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей системой организации посредством структурирования и гармонизации важнейших организационных процессов, руководство -- как управление изменениями.
Такая точка зрения, на наш взгляд, вносит некоторую путаницу в сложившуюся систему научных категорий, поскольку она трактует понятия менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов. Придерживаясь данной позиции, неправомерно, например, использование таких широко употребляемых понятий, как «менеджмент персонала», «формальное лидерство» и др.
Исходя из этого, более обоснованной и приемлемой представляется позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Как отмечается в одной из «дюжины золотых мыслей» известного американского практика и теоретика менеджмента Л. Джексона, для современной деловой Америки «характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.
Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.
Авторитет -- это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет -- фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя -- это не только его личное дело, но и задача высшего руководства, руководителя одного с ним уровня и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате этого появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). В связи с этим можно выделить следующие разновидности псевдоавторитета:
авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится «подальше» от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты. «Всегда быть добрым» -- таков девиз такого типа руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает так, что добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;
авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном счете, это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность.
Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.
Применительно к организациям авторитет подразделяется на следующие виды:
1) должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;
2) деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;
3) личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.
Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Лидерство как способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Роль лидера в менеджменте. Основные качества руководителя. Понятие о формальном и неформальном лидерстве. Основные стили руководства и их характеристика.
реферат [28,4 K], добавлен 08.12.2011
Работа руководителя. Формальное и неформальное лидерство. Ситуационная теория. Позитивная направленность лидера. Устранение негативного лидера. Управленческие роли. Решетка менеджмента. Стили управления и их характеристика. Деловые качества персонала.
контрольная работа [569,4 K], добавлен 06.11.2008
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации, его виды. Стили лидерства по Левину. Эксплуататорско-авторитарный тип руководства. Основной стимул консультативного управления.
презентация [1,2 M], добавлен 30.01.2015
Основные определения понятия и подходы к определению эффективного лидерства. Стили лидерства, теория лидерских качеств, ситуационное лидерство, различия между ролью лидера и менеджера, интуиция как навык руководителя. Гендерное исследование лидерства.
курсовая работа [85,5 K], добавлен 08.03.2010
Понятие "женское лидерство" в историческом аспекте. Мужской и женский стили руководства. Особенности, присущие женщине-руководителю. Характеристика деятельности рекламного агентства "Белая Корона" и "PR квадрат". Личностные качества руководителей.
Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.
Для достижения поставленной цели мною были обозначены несколько задач:
Сделать описание качеств, без которых не сможет обойтись ни один менеджер.
Подробно рассмотреть виды авторитета и псевдоавторитета.
Раскрыть понятие власти и руководства.
Содержание работы
Введение 4
1. Лидерские качества менеджера 6
1.1 Организаторские способности 6
1.2 Психологическая компетентность 8
1.3 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры 11
2. Авторитет менеджера и его роль 15
3. Руководство 21
3.1 Сущность руководства 21
3.2 Уровни руководителей 24
3. Власть 28
3.1 Источники власти 29
3.2 Формы власти 31
Заключение 34
Список литературы 36
Файлы: 1 файл
курсовая Теория Менеджмента.docx
1. Лидерские качества менеджера 6
1.1 Организаторские способности 6
1.2 Психологическая компетентность 8
1.3 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры 11
2. Авторитет менеджера и его роль 15
3. Руководство 21
3.1 Сущность руководства 21
3.2 Уровни руководителей 24
3.1 Источники власти 29
3.2 Формы власти 31
Список литературы 36
Менеджеры — это профессиональный слой управляющих, главное задание которых — координация и организация деятельности коллективов на основе учета объективных законов и закономерностей, т. е. управление на научной основе. Поэтому выбранная мною тема является очень актуальной, так как будущий менеджер, должен обладать знаниями о различных видах власти, авторитета. О том, какими качествами должен обладать менеджер, чтобы стать профессионалом в своем деле. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, руководителя, инноватора и просто человека, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Цель, которую я поставил перед собой в данном проекте - это рассмотрение таких вопросов как лидерство, власть, авторитет менеджера.
Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства, оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий», авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми (С. Паркинсон). Несмотря на кажущуюся простоту этих понятий, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство и авторитет характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, - на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.
Для достижения поставленной цели мною были обозначены несколько задач:
- Сделать описание качеств, без которых не сможет обойтись ни один менеджер.
- Подробно рассмотреть виды авторитета и псевдоавторитета.
- Раскрыть понятие власти и руководства.
Объектом в данной работе является менеджер, а предмет – это его личность, власть и авторитет.
1. Лидерские качества менеджера
Термин "manager" подразумевает наемных профессиональных управляющих в производстве, специалистов по управлению. Это понятие используется весьма часто. Кто же относится к этой категории? Директор, руководитель группы, начальник, заведующий – все эти должности, и лица, выполняющие данные функции, могут быть объединены понятием "менеджер". Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы.
1.1 Организаторские способности
Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа:
1. Организационная проницательность, включающая:
психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;
практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;
психологический такт — способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.
2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:
энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;
способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.
3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.
Как же формируются и развиваются организаторские способности и связанное с этим лидерство, являются ли они врожденными или приобретенными? На этот вопрос существуют разные взгляды. Ряд специалистов отрицают существование специфических признаков личности, которые обеспечивали бы их носителю преимущество в руководстве людьми, другие же, напротив, доказывают их наличие. Вторая точка зрения представляется более верной.
Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:
широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;
чувством понимания ситуации;
творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;
нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;
готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;
стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;
эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;
ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;
способностью работать в коллективе и с коллективом;
умением предвидеть результат;
внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;
способностью и умением рисковать;
способностью действовать самостоятельно;
ответственностью за деятельность и за принятые решения;
способностью увидеть, выделить существенное;
искусством выполнять планы.
В широком смысле личностные качества руководителя - это совокупность всех свойств, особенностей работника, позволяющих ему реализовать свои функции. Уровень развития личностного потенциала управленца, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого - либо одного элемента, сколько от способности интеграции всех элементов, внутренней их сбалансированности.
1.2 Психологическая компетентность
Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.
Доктрина "человеческих отношений", зародившаяся еще в 30 - е годы в промышленности в США, дала заметные результаты в производственном и в социальном аспектах. Произошло значительное развитие функции "управление персоналом", которая включает богатый арсенал средств стимулирования деятельности людей. Происходит также процесс гуманизации производственных отношений, что предполагает отказ от прямых, грубых методов воздействия как административных, так и экономических. В этих условиях важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров. Что же включается в это понятие, какие знания, умения необходимы для успешного управления?
1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);
2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);
3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);
4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).
О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л. Якокка (1990). То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными. Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня.
Руководитель должен освоить механизм психологического воздействия на подчиненных, который лежит в основе взаимодействия и подразумевает различные способы активизации их деятельности. При этом важное значение имеет направленность воздействия, что связано с мотивами субъекта руководства и служит его цели. Целью и результатом воздействия является перестройка психологии объекта, достижение сдвигов, влияющих на поведение. Это выражается в изменении взглядов, отношений, мотивов.
Управляющие должны учитывать потребность в самореализации, самоутверждении работников. Поэтому в сферу воздействия включать также сугубо личностные свойства людей, их психологию. При психологическом воздействии необходимо органическое единство трех основных механизмов: убеждения, внушения, принуждения.
Отношение руководителя к подчиненному проявляется в разных внушающих воздействиях. Среди них выделяют два полярных - вдохновляющее и подавляющее. По преобладании тех или иных воздействий можно разделить и руководителей. Каждому из них свойственно свое отношение к работникам, которое создает определенную социально - психологическую дистанцию между ними, атмосферу взаимоотношений и внушенное психическое состояние.
Основное в деятельности руководителя - это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.
Успех деятельности руководителя также обусловлен его морально - этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально - этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально - этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека.
Авторитет и лидерство в системе менеджмента – это механизмы построения взаимоотношений, делающие работу менеджера (руководителя) эффективной.
Успешность управленческой деятельности в значительной степени зависит не от силы власти, а от силы личного авторитета руководителя в рамках коллектива. Существует набор духовных ценностей, без которых не может сформировать подлинный гражданин, сознательный член коллектива, хороший руководитель. В последнем случае речь идет, в частности, об авторитете руководителя.
Авторитетом называют заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.
Готовые работы на аналогичную тему
- Курсовая работа Авторитет и лидерство в системе менеджмента 420 руб.
- Реферат Авторитет и лидерство в системе менеджмента 230 руб.
- Контрольная работа Авторитет и лидерство в системе менеджмента 200 руб.
Авторитет отражает признание личности, оценку коллективом меры соответствия субъективных качеств, имеющихся у менеджера, объективно предъявляемым к нему требованиям. Авторитет может рассматриваться с разных позиций:
- как система отношений,
- как результат работы,
- как результат сопоставления ценностных систем.
Авторитет менеджера, связанный с исполняемыми им основными функциями в рамках занимаемой должности, должен основываться на личном примере и высоких моральных качествах.
В этом смысле можно выделить два статуса (источника) авторитета:
- должностной статус – официальный источник, определяемый занимаемой должностью,
- субъективный статус, или реальный авторитет – реальное уважение и доверие, фактически оказываемое влияние.
Если руководитель пользуется авторитетом, то он положительно влияет на людей, располагает их к себе. Подчиненные по-разному относятся к решениям авторитетных и неавторитетных менеджеров. В первом случае решение не вызывает внутреннего сопротивления, выполнение осуществляется с готовностью, без осуществления дополнительного административного давления. У неавторитетных менеджеров распоряжения связаны со сложными внутренними переживаниями у подчиненных, личное недоверие к руководителю порождает недоверие и к принимаемым им решениям.
Об авторитете руководителя должен заботиться не только он сам, но и высшее руководство, и руководители одного уровня с ним, и в особенной степени подчиненные. Важно укреплять, повышать и оберегать авторитет. Подчиненные должны брать пример честности, организованности, добросовестного отношения к труду, целеустремленности. В общем, авторитет – это фактор, который облегчает управление, повышает эффективность воздействий.
В процессе укрепления авторитета менеджер должен быть осторожен, поскольку есть риск подавить, сковать инициативу подчиненных. Приемы формирования (создания) авторитета должны соответствовать принятым в обществе нормам этики и морали. Использование искусственных приемов создания авторитета не дают успеха, а порождают ложный (мнимый) авторитет – так называемый «псевдоавторитет». Псевдоавторитет бывает следующих разновидностей:
- авторитет расстояния, когда руководитель стремится «соблюдать дистанцию», быть максимально официальным с подчиненными,
- авторитет доброты, когда руководитель старается «всегда быть добрым». При этом снижается требовательность, что превращается в «медвежью услугу» для подчиненных и компании в целом,
- авторитет педантизма, характеризующийся мелочной опекой со стороны менеджера. При этом творческая инициатива подчиненных полностью сковывается,
- авторитет чванства, типичный для высокомерных руководителей, гордящихся своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами,
- авторитет подавления, базирующийся на угрозах, страхе подчиненных. Менеджер ошибочно полагает, что такими приемами укрепляет авторитет, а на самом деле – приводит к лишению людей уверенности, формированию перестраховки, а в отдельных случаях даже нечестности.
Лидерство в системе менеджмента
Проблема лидерства исследуется со времен античности, но до сих пор на многие вопросы не были найдены однозначные ответы. Одних только определений лидерства было предложено огромное множество. Можно с уверенностью сказать, что лидерство – это наиболее очевидный и наименее понятный феномен.
Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.
В современной системе менеджмента лидерство понимается как новая модель управления, позволяющая компании выжить в условиях постоянной трансформации. Однако часто на лидеров возлагают нереальные надежды. Например, крупные компании могут нанять на работу харизматичного руководителя в расчете на его способность вывести организацию из кризиса, однако в результате проблемы лишь усугубляются.
Лидерство - это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.
Подлинный лидер, способный вести за собой людей, - это руководитель, обретший признание всех членов коллектива. Окружающие могут воспринимать такого лидера под одной из четырех моделей:
- «один из нас». В этом случае образ жизни лидера такой же, как у образа жизни остальных членов группы. Лидер, как и его последователи, негодует, страдает, радуется и переживает, получая от жизни невзгоды и радости,
- «лучший из нас». Поведения лидера рассматривается как предмет подражания, а он сам – как пример профессионала и человека для всех членов группы,
- «воплощение добродетели». Лидер выступает носителем общечеловеческих морально-этических норм. Лидер готов отстаивать социальные ценности своей группы,
- «оправдание наших ожиданий». Люди рассчитывают, что лидер будет постоянен в своих поведенческих действиях даже в условиях изменившейся обстановки. Им хочется, чтобы лидер хранил верность слову, не отклонялся от поведения, одобряемого группой.
Каждый лидер должен понимать, что успех дела основывается на внимании к людям, которые его делают.
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Вопрос к двадцать второй лекции звучит так: бывают в коллективах начальники, а бывают неформальные лидеры, с которыми люди советуются, которые имеют авторитет, но они не начальники. В каких случаях этих неформальных лидеров имеет смысл ставить начальниками, если место освободилось, а в каких случаях не имеет смысла ставить начальниками, и даже может быть вредно?
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Мой ответ на вопрос
Я отвечу на вопрос с последнего пункта.
- В каких случаях неформального лидеров нет смысла ставить начальником?
- Когда лидер не намерен и / или не может брать на себя функции руководителя и требовать что то с подчиненных. Позиция лидера прекрасна тем, что это человек, который пользуется уважением, любовью и при этом он может особо ничего не требовать от коллег. У лидера больше свободы, чем у руководителя, и не каждый готов с ней расстаться.
- Когда мы имеем дело с воюющим подчиненным-лидером и видим, что на позиции руководителя он только причинит нам еще больше вреда.
- В каких случаях неформального лидера есть смысл ставить начальником? Если мы видим, что такой сотрудник:
- Умеет быть требовательным к другим и к себе.
- Умеет держать информационную дистанцию с коллегами в том числе.
- Умеет быть идеальным подчиненным (то есть умеет играть роль ведомого в том числе).
- Он лояльный или приверженный сотрудник.
- Он желает стать руководителем или в крайнем случае не против попробовать себя в этой роли.
В таком случае, должность руководителя будет следующей ступенькой естественного профессионального роста сотрудника, где его лидерские качества принесут огромную пользу ему и компании.
А вот при управлении крупными коллективами, большими массами народа, когда ставить задачи персонифицировано затруднительно, когда общение внутри крупной организации строго регламентировано, неформальный лидер может нарушить «плавное течение» процессов взаимодействия между структурами компании.
Бывают неформальные лидеры, которые стремятся занять должность официального руководителя. Подобные сотрудники не хотят отходить на второй план, так как это не соответствует их амбициям. Часто они не раскрывают все карты, а манипулируют коллективом скрытно. Такой человек может встать в оппозицию с официальным руководством и действовать в своих корыстных интересах. Поэтому рассматривать вопрос назначения необходимо строго индивидуально, учитывая: структуру, коллектив, задачи.
Мой комментарий к лучшему ответу с потока
Как по мне, ответ немного размыто оформлен. По порядку.
Я с этими тезисами согласен. Единственное, что в комментарии нет ответа на вопрос, в каких же случаях полезно назначать лидера руководителем.
Разберемся для начала с дефинициями, выяснив, кто же такой лидер? Задача это не такая уж простая потому, что какие бы определения ни выдавал поисковик, у каждого человека есть на этот счет свое мнение. Вот два взгляда на лидера:
- Лидер — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых ситуациях.
- Лидер — член группы, осуществляющий руководство ее членами.
В этих двух определениях речь идет о разных лидерах: формальном и неформальном. Неформальному лидеру верят, его признают таковым за определенные качества и заслуги. Формального же назначают. В идеале формальный лидер должен быть и лидером неформальным, иначе он не совсем лидер. Нельзя заставить кого-то любить или уважать другого человека только потому, что он занимает большую должность и является твоим руководителем. Один дядюшка, правда, сделал это, если верить поэту: «он уважать себя заставил». Правда, при этом «уважающему» пришлось «вздыхать и думать про себя: Когда же черт возьмет тебя!»
Лидеры среди подчиненных нужны. Как минимум, если эти подчиненные уже назначены формальными лидерами. Грустное зрелище представляет собой руководитель, что-то мямлящий на собрании, прячущий глаза, давая задания или указывая на ошибки подчиненных. Опасным для компании является руководитель, который не в состоянии принять самостоятельное решение, иногда быстрое и рискованное, способное принести компании прибыль или спасти от потерь. Руководитель, не развивающий свой персонал и боящийся делегировать ему задачи, в конце концов, упадет в изнеможении на пороге своего кабинета, не будучи в состоянии дальше тянуть воз, в который сам же и впрягся. При этом его подчиненные, оставшись один на один со своими же задачами, но без шефа, уехавшего, к примеру, в отпуск, не смогут взять на себя ответственность — они или отвыкли это делать или не привыкали вообще.
Лидер, являющийся таковым только на бумаге, не будет мотиватором для своих подчиненных. Слова: «Ребята, надо поднапрячься и поработать месяц или два без отгулов и почти без выходных. Это позволит нам выйти на новый уровень и добиться потрясающих результатов. А пока потерпите на минимальной зарплате. Очень надо! За мной!» будут звучать в его устах настолько неубедительно, что покажутся неуместной шуткой.
Если руководитель не является лидером, то любой неформальный лидер, появившийся или выросший в его коллективе, способен забрать из его рук и ту хиленькую власть, которой он номинально обладает. Если этот «самозванец» — человек экологичный, болеющий за свой отдел и компанию в целом, то такой поворот событий не так и плох. Стоит только двум лидерам договориться о распределении обязанностей, как такая модель почти что шведской семьи типа 1+1+1 (подчиненные) станет вполне жизнеспособна.
А если неформальный лидер имеет своей целью только самоутвердиться в качестве того, кто круче всех, то, отвергая или саботируя приказы руководителя, он и коллег подтолкнет к непродуктивному поведению. Если же неформальный лидер является манипулятором, агрессором, любителем корпоративных игр типа моббинга, то руководитель может вскоре с изумлением обнаружить обломки своего коллектива, обильно политые кровью и слезами его бывших подчиненных.
Поэтому подчиненных-руководителей, лидерству учить необходимо. Но можно ли этому научить? С одной стороны, так часто обещают, что стоит вам только доверить опытному тренеру свой персонал, как они выйдут из его рук тепленькими лидерами, что не верить сложно. Ведь обещают же… А если нам что-то хорошо пообещать, то нередко срабатывает такая непреходящая вера в чудо: а вдруг, вот сейчас, специально для меня в виде подарка судьбы сработает то, что срабатывать не должно.
Мы из кухарки делали управляющего государством. Не очень удачно все получилось, да и не совсем из кухарки и делали… А вот в области балета получалось. Может потому, что брали в балерины только талантливых. И с актерами получалось очень даже неплохо — возможно, по той же причине.
Вот только с руководителями так же лихо не получается. Да и где найдешь столько и профессионалов, и лидеров, да еще и лояльных к компании? Так кого же из них реально сделать лидером? Только тех, кто уже почти является лидером. Им может не хватать каких-то навыков, какого-то эмоционального пинка, но они должны быть готовы, получив эти знания, умения или пинок, понестись вперед. Если по своей роли человек «Жертва» или «Низкопотолочник», то даже будучи прекрасным профессионалом, он не сможет превратиться в «Звезду» и по мановению волшебной палочки поднять вверх поставленный им (или родителями) потолок, выше которого ему не прыгнуть. Его можно наказывать, поощрять, учить, но это будет лишь издевательством над ни в чем не повинным человеком.
Совмещение в руководителе высшего или среднего звена формального и неформального лидера являлось бы идеальным вариантом, если бы не еще одна черта, присущая каждому настоящему лидеру. Он ставит свои (свои!) цели и умеет собрать и повести за собой последователей, которые помогали бы ему достигать опять же его, лидера, цели. Чудесно, если цели компании и лидера совпадают, тогда векторы их движения складываются и получаемый результат радует всех участников процесса. Но, с другой стороны, лидер, как и любой независимый, мыслящий человек, долго на месте не стоит: ему нужен простор, ему надо развиваться, ставить перед собой новые цели и их достигать. Хорошо, если компания успевает удовлетворять растущие запросы лидера, подкидывая ему новые интересные задачи. А если нет? Какое-то время лидер мается, потом ставит перед собой новую задачу — и не всегда ее решение способствует росту и процветанию компании, которая все еще лелеет лидера, возлагая на него свои надежды. А он уже изменяет ей — фактически или в мечтах. В конце концов, лидеру надоедают эти игры, или родная компания застукивает его на месте преступления — бурное расставание с потоком фраз типа «Мы в тебя вложили», «Мы тебя на помойке нашли» и ответных реплик типа «Это я вас с помойки вытащил», «Посмотрим, что вы тут без меня запоете».
Не намного лучшим является вариант, когда лидер-руководитель высшего или среднего звена направляет свою неуемную энергию на развал родной компании, не дающей ему простора для разбега и прыжка. Лидер, цели которого разошлись с целями компании, может собрать группу последователей, притом не только из своих подчиненных, и повести по пути критики руководства. В итоге в компании все больше людей недовольных управлением ею, стратегией, тактикой, возмущены ранее неизвестными им фактами — растет демотивация, падает производительность, все чаще возникают организационные конфликты.
Если лидеры-руководители являются для своей компании как локомотивом, толкающий паровоз к светлому капиталистическому будущему, так и бомбой замедленного действия, то что говорить о сотрудниках низшего звена. Если для компании и выгодно их лидерство, то только ситуативное: в определенной ситуации человек берет на себя инициативу, принимает решение, реальное для его уровня ответственности, выполняет его, ведя за собой других своих коллег. Когда данная ситуация затягивается, то что делает руководитель отдела, пока ситуативный лидер уверенно превращается в неформального лидера? В зависимости от персоналий, появление реального лидера среди подчиненных может привести к переделу власти, к межличностному или групповому конфликтам, к развалу коллектива, к снижению продуктивности работы: некогда работать — все в курилке и за чашкой чая обсуждают последние события.
А что, если обучить лидерству весь персонал компании? По коридорам офиса ходят лидеры, встречая на каждом шагу лидеров, слушая лидеров, подчиняясь им, приказывая лидерам… Ведь у каждого лидера свои цели, каждый способен собрать вокруг себя последователей и повести за собой к своей цели. Хотя… как тут соберешь, если все кругом лидеры и сами знают, как надо правильно. Воз компании или отдела старательно тащат в разные стороны лидеры, заботливо выращенные на деньги этого самого воза, разваливающегося теперь на кустки. Такой себе, воз — самоубийца…
К счастью, природа разумна и во всем пытается придерживаться гармонии, в отличие от людей, которым хочется всего побольше — и лидеров в том числе. Подавляющее большинство обучаемых лидерству, не имеют шансов стать лидерами — они прекрасные продавцы, маркетологи, курьеры и бухгалтеры. Даже, если у них возникнет желание стать вдруг лидерами (а чем плохо?), то через пару дней этот порыв поглотит рутина или любимая работа, где несостоявшийся лидер оптимально реализуется.
Хорошо, если после обучения лидерству ученики унесут с собой мысль о том, что лидерство — это, прежде всего, ответственность: за себя, свои поступки, тех, кто идет рядом с тобой. Тот, кто умеет брать на себя ответственность — это уже большой подарок для компании. Если бы после обучения лидерству ответственных и инициативных сотрудников стало в два раза больше, чем было, вложение денег уже оправдалось бы. Но эти цифры почти нереальны — если человек ответственен, то он вряд ли ждал прихода тренера, который разрешил бы проявить наконец-то это качество.
Но поголовное обучение лидерству не только мало результативно, но и может привести вред. Если человек самовлюбленный, амбициозный, но непрофессиональный и пустой, после тренинга возомнит себя лидером, то его коллеги и руководитель вряд ли порадуются грядущим спектаклям.
Эффективнее для компании выявить сильные стороны каждого сотрудника и развивать именно их. Хороший продавец и хороший пиарщик ценятся ничуть не меньше, чем хороший лидер. Ну и зачем человеку, которого бросает в дрожь от мысли выступить на собрании при трех коллегах, становиться лидером? Так издеваться над собой — негуманно.
Итого, лидеры среди подчиненных нужны! Но только на тех позициях, где лидерство является необходимой компетенцией данного сотрудника. Руководитель лидеров должен быть очень внимательным к ним для того, чтобы их таланты как можно дольше приносили пользу компании.
Читайте также: